43
напряженности в коллективе и ухудшению социально-психологического
климата.
Рисунок 9 - Результаты оценки организации работы в компании,
удовлетворенности трудом (согласие с утверждением, %)
Далее рассмотрены результаты исследования вовлеченности персонала.
В ходе исследования выделены три поведенческих индикатора,
которые позволяют сделать вывод, вовлечен сотрудник или нет:
Говорит. Вовлеченный сотрудник всегда позитивно говорит о
компании. Например, без сомнения рекомендует компанию своему другу,
который ищет работу.
Остается. Вовлеченный сотрудник готов работать в компании
продолжительное время и допускает возможность ее покинуть лишь в случае
возникновения серьезных причин.
Стремится. Вовлеченный сотрудник стремится показывать
исключительные результаты для успеха бизнеса. Иными словами, пытается
делать больше, чем это необходимо для формального выполнения
повседневных обязанностей.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Уважение руководства к персоналу
Возможность говорить и выражать
свое мнение
Обеспечение хорошего качества
рабочей жизни
Поощрение индивидуальной
инициативы
Прозрачность коммуникаций
Содействие росту и развитию людей
73
70
69
67
73
62
71
68
64
64
69
55
2017
2016
44
Также о вовлеченности персонала говорит такой фактор, как «гордость
за компанию».
Результаты исследования вовлеченности персонала исследуемой
компании согласно вышеуказанным элементам вовлеченности представлены
на рисунке 10.
Рисунок 10 - Результаты исследования вовлеченности персонала
исследуемой компании
Результаты исследования лояльности персонала в динамике за период
2017-2018 гг. показали, что в исследуемой гостинице по всем показателям
произошло снижение процента утверждений: доля сотрудников, позитивно
отзывающихся о компании, снизилось на 6%; доля сотрудников,
стремящихся показывать высокие результаты в работе, снизилась на 3%;
доля сотрудников, желающих работать в компании продолжительное время,
снизилось на 3%; доля сотрудников, испытывающих гордость за компанию
снизилась на 6%.
Опрошено 20 человек.
Цель исследования: определить эффективность существующей
мотивации к труду руководителей исследуемой компании.
Задачи исследования:
0 20 40 60 80 100
Говорит
Остается
Стремится
Гордость за компанию
70
74
84
68
63
71
81
62
2017
2016
45
определить причины снижения интереса к работе и ее общественно
полезным результатам,
определить направления совершенствования мотивации к
инициативам персонала данной компании.
Ниже представлены результаты исследования.
Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей
нынешней работой?» представлены на рисунке 11.
Рисунок 11 - Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли
Вы в целом своей нынешней работой?»
Из данных, представленных на рисунке видно, что довольно большой
опрошенных руководителей не удовлетворены нынешней работой (28%), а
вполне удовлетворены 18%. Совсем не устраивает работа 19% опрошенных.
Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы возможностью
реализации своих профессиональных качеств?» представлены на рисунке 12.
Вполне
удовлетворён
18%
Скорее
удовлетворён,
чем нет
21%
Не могу
сказать,
удовлетворён
или нет
14%
Скорее не
удовлетворён
28%
Совершенно
не
удовлетворён
19%
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней
работой
46
Рисунок 12 - Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли
Вы возможностью реализации своих профессиональных
качеств?»
Анализ удовлетворенности респондентов возможностью реализации
своих профессиональных идей показал, что удается продвинуть свои идеи
11% опрошенных, а 34% опрошенным не получается реализация своих идей.
Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы возможностью
реализации творческих идей?» представлены на рисунке 13.
Рисунок 13 - Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли
Вы возможностью реализации творческих идей?»
Вполне
удовлетворён
11%
Скорее
удовлетворён,
чем нет
16%
Не могу
сказать,
удовлетворён
или нет
28%
Скорее не
удовлетворён
19%
Совершенно
не
удовлетворён
26%
Удовлетворены ли Вы возможностью реализации
своих профессиональных качеств?
Вполне
удовлетворён
8%
Скорее
удовлетворён,
чем нет
21%
Не могу
сказать,
удовлетворён
или нет
31%
Скорее не
удовлетворён
17%
Совершенно
не
удовлетворён
23%
Удовлетворены ли Вы возможностью реализации
творческих идей?
47
Что касается реализации творческих идей, то реализовывать их удается
всего 8% опрошенных. 23% опрошенных абсолютно не устраивает
возможность реализации творческих идей в данной компании.
Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы возможностью
реализации своих достижений?» представлены на рисунке 14.
Рисунок 14 - Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли
Вы возможностью реализации своих достижений?»
Возможность реализации достижений руководителями в данной
компании реализуется у 7%, а у 20% опрошенных не получается реализация
достижений.
Таким образом, можно сделать вывод, что существующая
корпоративная культура и созданный деловой и психологический климат не
создают достаточных условия для развития инициативности персонала.
Наблюдается отсутствие желания проявлять инициативу, развивать свои
способности. Все это ведет к снижению производительности труда и
руководителя, и подчиненного ему персонала, что ухудшает эффективность
работы и подразделения, и всей компании.
В ходе исследования выявлено, что потребность сотрудников в
признании на предприятии не обеспечена в полной мере. Потребность в
самовыражении практически не реализована. Сотрудники не ориентированы
Вполне
удовлетворён
7%
Скорее
удовлетворён,
чем нет
12%
Не могу
сказать,
удовлетворён
или нет
29%
Скорее не
удовлетворён
32%
Совершенно
не
удовлетворён
20%
Удовлетворены ли Вы возможностью реализации
своих достижений?
48
на развитие карьеры, характер их работы по большей части не является
творческим, и участвовавшие в опросе сотрудники признали, что интересная
работа – не главная их потребность.
Для активизации социальной активности и творческой деятельности
необходимо создавать и поддерживать особые условия в любом виде
деятельности. Задача заключается в том, чтобы у человека возник
побуждающий фактор к самореализации его творческого мышления, к его
креативности и воображению, которые помогли бы ему создать или
сгенерировать новую идею. На вовлеченность персонала и мотивацию к
проявлению инициатив влияют открытые внутренние коммуникации,
которые служат для обмена опытом и знаниями между сотрудниками,
сотрудничество на всех уровнях организации
Ситуация требует совершенствования корпоративной культуры с
целью усиления мотивации персонала ООО «Приор Групп» к проявлению
инициативы и вовлеченности в работе.
.
49
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ С
ЦЕЛЬЮ УСИЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ПРИОР
ГРУПП» К ПРОЯВЛЕНИЮ ИНИЦИАТИВЫ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ В
РАБОТЕ
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной
культуры с целью усиления мотивации персонала ООО «Приор Групп»
к проявлению инициативы и вовлеченности в работе
Как выявлено ранее, социально-психологический климат в трудовом
коллективе неблагоприятный. Поэтому необходимо создание микроклимата в
организации, способствующего развитию способностей персонала,
повышению производительности труда и удовлетворенности персонала.
Высокий уровень организационной культуры решает ряд проблем,
таких как: снижение лояльности работников по отношению к организации;
уменьшение инновационной активности сотрудников; возрастание
количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
изменение требований работников к уровню вознаграждения; высокая
текучесть кадров.
Автором работы развивать в компании соревновательный дух,
побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и
достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше
мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении
проигравшего.
Автором работы разработаны мероприятий по совершенствованию
управления по направлениям:
создание благоприятного психологического климата путем
развития соревновательного духа между подразделениями;
нематериальное стимулирование,
разработки корпоративного стандарта.
50
Разработанные и внедренные корпоративные стандарты — это сигнал
партнерам по бизнесу о том, что фирма планирует работать серьезно и с
постоянно повышающимся уровнем качества. И подавляющее число
бизнесменов предпочтет иметь дело с теми, кто берет на себя обязательства и
стремится их выполнять, заявляя о себе, как о постоянном игроке на рынке.
1. Внедрение конкурсы на выявление талантов и творческих идей.
Внутренние конкурсы на выявление талантов и творческих идей
являются продолжением корпоративной культуры. В числе ключевых
предпосылок к внедрению таких конкурсов можно назвать следующие:
потребность развивать профессиональную и творческую среды
для дальнейшего роста работников;
стремление повысить престиж профессий компании и интерес
самих работников к своей деятельности;
необходимость проверить соответствие
теоретической/практической подготовки сотрудников, а также
способность персонала к системному взаимодействию в
различных ситуациях, умение команды самостоятельно и
эффективно решать сложные задачи, возникающие ежедневно.
Этапы реализации Конкурса талантов и творческих идей.
Сначала необходимо организовать опросы в подразделениях компании,
чтобы выявить степень актуальности и интереса к данному конкурсу у
персонала.
По итогам исследований необходимо выбрать должности, согласно
степени важности. Это торговый персонал и персонал производства
кинолент, в обязанности которых входит обеспечение производства
(разработка, написание сценариев, контроль за сроков исполнения заказов и
пр.). Следует отметить, что участие непосредственных руководителей также
является обязательным с целью улучшения внутренних коммуникаций.
Далее необходимо разработать регламентирующий документ,
описывающий процедуру организации и проведения конкурса, необходимые
51
оргструктуры (организационный комитет, рабочие группы, жюри,
участники), условия участия, порядок проведения и определения
победителей. Таким образом, необходимо стандарт технического описания
по каждой профессии, которое содержит в себе описание профессии,
критерии отбора участников, список необходимой нормативной базы,
описание этапов конкурса, самих конкурсных заданий, критерии оценки,
порядок определения победителя.
Команда проекта, непосредственно внедрявшая и организующая проект
на ежегодной основе, состоит из специалистов отдела кадров и начальников
подразделений. Кроме того, для обеспечения конкурса по каждой профессии
создаются в подразделениях рабочие группы, которые разрабатывают
соревновательные испытания, а также по каждой профессии собирают
группу экспертного жюри.
Сложности, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта.
Преимущественно они возникали в первый год. Непросто проходил
процесс подготовки технических описаний профессий в
стандартизированном варианте, разработка систем оценки - могут появиться
недочеты, которые нужно исправлять путем принятия коллегиальных
решений членами жюри.
Регламентация работы членов рабочих групп и жюри по разным
профессиям - это дополнительная нагрузка, которая требует временных
затрат в течение рабочего дня и при этом не освобождает от основной
работы.
Реакция персонала на проект.
После проведения конкурсов необходимо получать обратную связь от
генерального директора, высшего руководства и от рядовых сотрудников
компании для корректировки выявленных недостатков процедуры.
Более того, такие конкурсы способны дать толчок к появлению новых
проектов внутри компании, которые могут существенно укрепить
корпоративный дух и сплотить команду.
52
Ежегодно конкурс талантов и творческих идей должен завершаться
торжественным мероприятием в конце года, где генеральный директор
компании будет поздравлять и вручать стелы победителям, занявшим первые
места.
2. Разработка Стандарта корпоративной культуры.
Назначением Стандарта корпоративной культуры является
установление совокупности норм, принципов, правил и внутренних
нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру в
компании и обеспечивающих формирование и поддержание высокого
корпоративного духа, а также закрепления традиций и ценностей
организации.
Автором работы разработан Стандарт корпоративной культуры,
состоящий из следующих разделов:
1. Область применения
2. Термины и определения
3. Общие положения. Основы корпоративной культуры
4. Ценности
5. Профессионализм и эффективность: ценной нашу работу делает
результат
6. Взаимное уважение и командная работа: только сотрудничая, мы
можем достигнуть поставленных целей
7. Открытость
8. Взаимоотношения с сотрудниками
9. Поведение на рабочем месте
10. Взаимоотношения между сотрудниками
11. Правила делового общения и поведения
11.1. Телефонное общение
11.2. Электронная почта
11.3. Корпоративные коммуникации
12. Взаимодействие сотрудников разных подразделений