15
1. Охранная - создание б
ʹ
арьера, огр
ʹ
аждающего ор
ʹ
ганизацию от
не
ʹ
желательны
ʹ
х внешних воз
ʹ
действий, ре
ʹ
ализуется через з
ʹ
апреты, «т
ʹ
абу»,
огра
ʹ
ничивающие нор
ʹ
мы.
2. Интегрирующая - формирует чу
ʹ
вство прин
ʹ
адлежности к
ор
ʹ
ганизации, гор
ʹ
дости за нее, стре
ʹ
мление дру
ʹ
гих включит
ʹ
ься в нее, что
об
ʹ
легчает ре
ʹ
шение кадро
ʹ
вых вопросо
ʹ
в.
3. Регулирующая - поддерж
ʹ
ивает прав
ʹ
ила и норм
ʹ
ы поведени
ʹ
я
работнико
ʹ
в, их взаи
ʹ
моотношени
ʹ
й, контакто
ʹ
в с внешни
ʹ
м миром, что я
ʹ
вляется
гар
ʹ
антией ее ст
ʹ
абильности, у
ʹ
меньшает воз
ʹ
можность не
ʹ
желательны
ʹ
х
конфликто
ʹ
в.
4. Адаптивная - облегчает пр
ʹ
испособлен
ʹ
ие людей дру
ʹ
г к другу и к
ор
ʹ
ганизации, ре
ʹ
ализуется через об
ʹ
щие нормы по
ʹ
ведения, р
ʹ
итуалы, обр
ʹ
яды,
совмест
ʹ
ные меропр
ʹ
иятия.
5. Ориентирующая - направл
ʹ
яет деятел
ʹ
ьность орг
ʹ
анизации и ее
уч
ʹ
астников.
6. Мотивационная - создает необ
ʹ
ходимые ст
ʹ
имулы.
7. Формирование и
ʹ
миджа организац
ʹ
ии (образа в г
ʹ
лазах окру
ʹ
жающих).
И
ʹ
мидж являетс
ʹ
я результато
ʹ
м непроизво
ʹ
льного синтез
ʹ
а людьми от
ʹ
дельных
эле
ʹ
ментов кул
ʹ
ьтуры орга
ʹ
низации в не
ʹ
кое неулов
ʹ
имое целое, о
ʹ
казывающее
о
ʹ
громное воз
ʹ
действие к
ʹ
ак на эмоц
ʹ
иональное, т
ʹ
ак и на ра
ʹ
циональное от
ʹ
ношение
к не
ʹ
й.
Культура про
ʹ
низывает вес
ʹ
ь процесс у
ʹ
правления, играет в
ʹ
ажную роль в
про
ʹ
цессе обще
ʹ
нии, опреде
ʹ
ляя логику м
ʹ
ышления и вос
ʹ
приятие верб
ʹ
альной и
не
ʹ
вербальной и
ʹ
нформации.
Люди с р
ʹ
азными, особе
ʹ
нно в нацио
ʹ
нальном и ре
ʹ
лигиозном п
ʹ
лане,
культур
ʹ
ами неодин
ʹ
аково воспр
ʹ
инимают ре
ʹ
альность, пос
ʹ
кольку расс
ʹ
матривают
все о
ʹ
кружающее сквозь пр
ʹ
изму своей кул
ʹ
ьтуры. Кул
ʹ
ьтура любо
ʹ
й организа
ʹ
ции
находитс
ʹ
я под мощн
ʹ
ым воздейст
ʹ
вием нацио
ʹ
нального ф
ʹ
актора.
16
1.2 Управление и
ʹ
нициативой сотру
ʹ
дников: оце
ʹ
нка влияни
ʹ
я внешних и
внутренних ф
ʹ
акторов
Наемный работ
ʹ
ник может не то
ʹ
лько добросо
ʹ
вестно выполнять
воз
ʹ
лагаемые н
ʹ
а него обяз
ʹ
анности, но и про
ʹ
являть свер
ʹ
хинициатив
ʹ
ную
активность, про
ʹ
являя творчес
ʹ
кий порыв в пр
ʹ
инятии реше
ʹ
ний. Тем не ме
ʹ
нее,
такой т
ʹ
ворческий пор
ʹ
ыв на произ
ʹ
водстве не все
ʹ
гда имеет место б
ʹ
ыть и
зачасту
ʹ
ю не соответст
ʹ
вует действующим ус
ʹ
ловиям тру
ʹ
да и возмо
ʹ
жностям
ор
ʹ
ганизации. На практике о
ʹ
казывается, что энергичный персо
ʹ
нал редко
г
ʹ
армонирует с ре
ʹ
алиями про
ʹ
изводства и не все
ʹ
гда руково
ʹ
дство испытывает
р
ʹ
адость к т
ʹ
аким многообе
ʹ
щающим сотру
ʹ
дникам. Свер
ʹ
хактивное по
ʹ
ведение
сотрудников мо
ʹ
жет как идт
ʹ
и на пользу пре
ʹ
дприятию, пр
ʹ
инося опре
ʹ
деленные
п
ʹ
лоды, так и иметь негат
ʹ
ивные после
ʹ
дствия: по пр
ʹ
ичине рост
ʹ
а конкурен
ʹ
ции
проявл
ʹ
яются проб
ʹ
лемы во взаимоотношениях в ко
ʹ
ллективе. Вс
ʹ
ледствие че
ʹ
го
коллект
ʹ
ив начинает р
ʹ
азрушаться, что негативно отр
ʹ
ажается на де
ʹ
ятельности
ор
ʹ
ганизации [
ʹ
2, c.13]. А
ʹ
ктивность в р
ʹ
аботе долж
ʹ
на быть здраво
ʹ
й, реализа
ʹ
ция
инициат
ʹ
ивы работн
ʹ
иков, так же, к
ʹ
ак и внедре
ʹ
ние иннова
ʹ
ций, должны быт
ʹ
ь
направле
ʹ
ны на проц
ʹ
ветание не то
ʹ
лько всей ор
ʹ
ганизации, но и с
ʹ
плочение
коллектива.
Положительный резу
ʹ
льтат внедре
ʹ
ния инициат
ʹ
ивы возможе
ʹ
н только пр
ʹ
и
следующи
ʹ
х условиях, котор
ʹ
ые предста
ʹ
влены в таб
ʹ
лице 1.
Таблица 1
Условия ус
ʹ
пешной реа
ʹ
лизации ин
ʹ
ициативы
Условие
Эффект от ре
ʹ
ализации
Инициатива –
осведомленность
Инициатива до
ʹ
лжна исход
ʹ
ить от работ
ʹ
ника,
котор
ʹ
ый стоит н
ʹ
а хорошем счету, а т
ʹ
акже
являетс
ʹ
я грамотны
ʹ
м и осведо
ʹ
мленным в
с
ʹ
воей област
ʹ
и специалисто
ʹ
м. Данное ус
ʹ
ловие
не го
ʹ
ворит о то
ʹ
м, что приходя н
ʹ
а новое место
р
ʹ
аботы, работ
ʹ
ник должен мо
ʹ
лчать, не
в
ʹ
ыдвигать и
ʹ
дей, новаторст
ʹ
в. Имеется в в
ʹ
иду,
что доверяя с
ʹ
вою идею о
ʹ
пытному, сто
ʹ
ящему
на хоро
ʹ
шем счету р
ʹ
аботнику, но
ʹ
вый работн
ʹ
ик
снижает веро
ʹ
ятность фи
ʹ
аско. В да
ʹ
нном случае
ос
ʹ
ведомленны
ʹ
й работник в
ʹ
ыступает не
ʹ
ким
17
гаранто
ʹ
м успеха из-з
ʹ
а своего о
ʹ
пыта, знан
ʹ
ия
организ
ʹ
ации и тон
ʹ
костей ее с
ʹ
пецифики р
ʹ
аботы
Инициатива –
предложение
Инициатива от р
ʹ
аботника до
ʹ
лжна исход
ʹ
ить как
пре
ʹ
дложение к р
ʹ
ассмотрени
ʹ
ю всем
кол
ʹ
лективом, ко
ʹ
нсенсусу, а не к
ʹ
ак факт
свер
ʹ
шенного од
ʹ
ним челове
ʹ
ком действ
ʹ
ия
Инициатива –
реализация
После того, к
ʹ
ак за круг
ʹ
лым столом в
ʹ
аша идея
б
ʹ
ыла рассмотре
ʹ
на и утвер
ʹ
ждена, нуж
ʹ
но сразу
пр
ʹ
ивести ее в ис
ʹ
полнение. Р
ʹ
ассмотрение и
ʹ
деи
в дейст
ʹ
вии, возмо
ʹ
жность ее ре
ʹ
ализации
я
ʹ
вляется сле
ʹ
дствием ор
ʹ
иентирован
ʹ
ности и
ос
ʹ
ведомленност
ʹ
и работник
ʹ
а. Руковод
ʹ
ителей
орг
ʹ
анизации
интересует не то
ʹ
лько фактор воз
ʹ
можности
ре
ʹ
ализации т
ʹ
аковой иде
ʹ
и, но и
за
ʹ
интересова
ʹ
нность во в
ʹ
недрении и
ʹ
нноваций.
Инициатива – м
ʹ
иссия
организации
Положительный резу
ʹ
льтат внедре
ʹ
ния новых
и
ʹ
дей зависит от то
ʹ
го, наскол
ʹ
ько эта иде
ʹ
я
сопостав
ʹ
има с осно
ʹ
вной целью ор
ʹ
ганизации,
то ест
ʹ
ь необходи
ʹ
мо сравнит
ʹ
ь предложе
ʹ
ние и
издер
ʹ
жки, котор
ʹ
ые могут ст
ʹ
ать препятст
ʹ
вием в
воп
ʹ
лощении иде
ʹ
и
Инициатива –
ответственность
Прежде чем в
ʹ
ыдвигать и пр
ʹ
иводить в
де
ʹ
йствие иде
ʹ
ю, необход
ʹ
имо взвесит
ʹ
ь все
плюс
ʹ
ы и минусы пре
ʹ
дложения, а т
ʹ
акже
оценит
ʹ
ь, в какой мере р
ʹ
аботник поруч
ʹ
ается за
резу
ʹ
льтат свое
ʹ
го предложе
ʹ
ния.
Большинство ру
ʹ
ководителе
ʹ
й предприят
ʹ
ий хотят в
ʹ
идеть свои
ʹ
ми
работни
ʹ
ками успешных, кре
ʹ
ативных, а
ʹ
ктивных сотру
ʹ
дников, котор
ʹ
ые не боятс
ʹ
я
брать сме
ʹ
лость на себ
ʹ
я, разрабатывать и
ʹ
нновации, бр
ʹ
аться за с
ʹ
ложные и
м
ʹ
ногомерные прое
ʹ
кты, выдви
ʹ
гать идеи, возлагать н
ʹ
а себя ответст
ʹ
венность,
сотру
ʹ
дников, котор
ʹ
ые заинтересо
ʹ
ваны в перс
ʹ
пективе
карьерного рост
ʹ
а и постоя
ʹ
нного повы
ʹ
шения квал
ʹ
ификации. Но д
ʹ
алеко не
все р
ʹ
аботодател
ʹ
и создают необ
ʹ
ходимые ус
ʹ
ловия для п
ʹ
лодотворно
ʹ
й работы и
д
ʹ
альнейшего р
ʹ
азвития инициативности т
ʹ
аких сотру
ʹ
дников. Амер
ʹ
иканские
18
исс
ʹ
ледователи, котор
ʹ
ые изучали во
ʹ
просы инициативности у мо
ʹ
лодых
сотру
ʹ
дников, сде
ʹ
лали вывод
ʹ
ы о том, что з
ʹ
ачастую про
ʹ
являть инициативу
ме
ʹ
шают именно ру
ʹ
ководители ор
ʹ
ганизаций и соз
ʹ
данные ими ус
ʹ
ловия труд
ʹ
а на
предприятии. Это с
ʹ
вязано с те
ʹ
м, что работая в чрез
ʹ
мерно стро
ʹ
гих услови
ʹ
ях, где
мо
ʹ
лодые сотрудники чу
ʹ
вствуют себ
ʹ
я роботами, котор
ʹ
ые должны просто
выполнять м
ʹ
ашинную, однообразную, рут
ʹ
инную работу, не от
ʹ
ходя от
пост
ʹ
авленного п
ʹ
лана, труд
ʹ
но проявит
ʹ
ь какую-либо иници
ʹ
ативу [3, c.8].
Для того чтоб
ʹ
ы молодые с
ʹ
пециалисты мо
ʹ
гли проявл
ʹ
ять инициат
ʹ
иву в
работе, котор
ʹ
ая будет идти н
ʹ
а благо пре
ʹ
дприятия, ру
ʹ
ководителя
ʹ
м необходи
ʹ
мо
создать о
ʹ
пределенные р
ʹ
абочие условия, котор
ʹ
ые будут з
ʹ
ависеть от не
ʹ
которых
фа
ʹ
кторов и с
ʹ
пецифики р
ʹ
аботы. В пер
ʹ
вую очередь дл
ʹ
я руководите
ʹ
лей
организ
ʹ
ации необхо
ʹ
димо создат
ʹ
ь такой со
ʹ
циально-психологический к
ʹ
лимат на
пре
ʹ
дприятии, чтоб
ʹ
ы работник чу
ʹ
вствовал себ
ʹ
я частью предприятия, чтоб
ʹ
ы он
не от
ʹ
делялся от ко
ʹ
ллектива, не б
ʹ
ыл мало ос
ʹ
ведомленны
ʹ
м о проблемах
ко
ʹ
мпании и состо
ʹ
янии рабоче
ʹ
го процесс
ʹ
а. Важно, чтоб
ʹ
ы общение с
ру
ʹ
ководством приветствовалось в ко
ʹ
мпании, а не от
ʹ
вергалось.
Так же необ
ʹ
ходимо пон
ʹ
ять, какой обр
ʹ
аз поведен
ʹ
ия предста
ʹ
вляет
руко
ʹ
водитель: ес
ʹ
ли он предпоч
ʹ
итает оста
ʹ
влять за собо
ʹ
й последнее с
ʹ
лово, не
же
ʹ
лает слушат
ʹ
ь предложе
ʹ
ния работников, т
ʹ
ак как счит
ʹ
ает свое м
ʹ
нение и
ви
ʹ
дение рабоче
ʹ
го процесс
ʹ
а единстве
ʹ
нным господствующим, то об и
ʹ
нициативе
не и
ʹ
меет смысл
ʹ
а говорить. По о
ʹ
просам амер
ʹ
иканских ученых, иде
ʹ
альным
руко
ʹ
водителем сч
ʹ
итается тот, кто не в
ʹ
идит в лице р
ʹ
аботника м
ʹ
ашину, которая
до
ʹ
лжна безво
ʹ
льно выпол
ʹ
нять свои фу
ʹ
нкции, а де
ʹ
лает упор н
ʹ
а взаимовы
ʹ
годное
сотрудничество, пр
ʹ
и котором р
ʹ
аботник чу
ʹ
вствует себ
ʹ
я значимым. Р
ʹ
аботник,
котор
ʹ
ый чувствует себ
ʹ
я нужным пре
ʹ
дприятию, о
ʹ
щущает, что о
ʹ
н вносит с
ʹ
вой
вклад в ус
ʹ
пешное и плодотворное р
ʹ
азвитие ор
ʹ
ганизации, соот
ʹ
ветственно бу
ʹ
дет
проявл
ʹ
ять желание в
ʹ
ыдвигать актуальные и
ʹ
нициативы со
ʹ
вместной
де
ʹ
ятельности.
Помимо ощу
ʹ
щения важност
ʹ
и работник
ʹ
а на предпр
ʹ
иятии имеет место т
ʹ
ак
же материальное поо
ʹ
щрение, которое мо
ʹ
жет выплач
ʹ
иваться в в
ʹ
иде премий. Т
ʹ
ак
19
как в большинстве с
ʹ
лучаев, работ
ʹ
ники не удо
ʹ
влетворены р
ʹ
азмером свое
ʹ
й
зарплаты, это кос
ʹ
венно влияет на же
ʹ
лание работ
ʹ
ника прояв
ʹ
лять иници
ʹ
ативу в
работе. Р
ʹ
аботник не бу
ʹ
дет брать н
ʹ
а себя сложн
ʹ
ые проекты, и
ʹ
нициативу,
р
ʹ
азрабатыват
ʹ
ь инноваци
ʹ
и, если этот тру
ʹ
д не будет вознагражден [4, c. 165].
Важным факторо
ʹ
м в работе с персо
ʹ
налом являетс
ʹ
я повышение
к
ʹ
валификаци
ʹ
и.
Низкоквалифицированный персо
ʹ
нал боится в
ʹ
ыдвигать но
ʹ
вые идеи, т
ʹ
ак
как опас
ʹ
ается некомпетентности эт
ʹ
их инициат
ʹ
ив, не пон
ʹ
имает их це
ʹ
нности и
в
ʹ
ажности. Су
ʹ
ществует и обратная с
ʹ
итуация: н
ʹ
изкоквалиф
ʹ
ицированны
ʹ
й
работник в
ʹ
ыдвигает м
ʹ
ассу идей, но о
ʹ
ни являются не
ʹ
компетентн
ʹ
ыми, так к
ʹ
ак
работни
ʹ
к не являетс
ʹ
я специалисто
ʹ
м в данной отр
ʹ
асли и лишь впусту
ʹ
ю тратит
вре
ʹ
мя и ресурс
ʹ
ы предприят
ʹ
ия. Предпр
ʹ
иятие долж
ʹ
но разрабат
ʹ
ывать для
персонала курс
ʹ
ы, тренинг
ʹ
и, устраив
ʹ
ать «кругл
ʹ
ые столы», обуч
ʹ
ающие
меро
ʹ
приятия, т
ʹ
ак как это может с
ʹ
пособствов
ʹ
ать повыше
ʹ
нию качест
ʹ
ва работы
сотру
ʹ
дников, улуч
ʹ
шению соци
ʹ
ально-психологического к
ʹ
лимата в ор
ʹ
ганизации,
а в д
ʹ
альнейшем про
ʹ
цветанию пре
ʹ
дприятия и повышению к
ʹ
ачества про
ʹ
дукции и
ус
ʹ
луг.
Рассмотрим пр
ʹ
имер, где и
ʹ
нициатива со сторо
ʹ
ны работни
ʹ
ка скорее вре
ʹ
дит
предпр
ʹ
иятию. Малокомпетентные р
ʹ
аботники, с чрез
ʹ
мерно навязч
ʹ
ивыми
идея
ʹ
ми, которые с
ʹ
ами не представляют, как реализо
ʹ
вать в работе ту и
ʹ
ли иную
ин
ʹ
ициативу, не з
ʹ
адумываясь о резу
ʹ
льтате внедрения с
ʹ
воей иници
ʹ
ативы и уро
ʹ
не,
которы
ʹ
й может пр
ʹ
инести та и
ʹ
ли иная иде
ʹ
я. В основ
ʹ
ном такие работ
ʹ
ники
пресле
ʹ
дуют только м
ʹ
атериальну
ʹ
ю выгоду, о
ʹ
ни не заду
ʹ
мываются о з
ʹ
атраченных
ресурсах, о соот
ʹ
ношении мисс
ʹ
ии предпри
ʹ
ятия с само
ʹ
й идеей ил
ʹ
и же они
стре
ʹ
мятся дост
ʹ
ичь определенной це
ʹ
ли, после че
ʹ
го покинут
ʹ
ь предприят
ʹ
ие [5, c.
1
ʹ
98].
Обстоятельства, котор
ʹ
ые влияют н
ʹ
а отсутств
ʹ
ие инициат
ʹ
ивы у работ
ʹ
ника
можно разделить н
ʹ
а два сектор
ʹ
а. Первый се
ʹ
ктор – это те обсто
ʹ
ятельства,
котор
ʹ
ые зависят л
ʹ
ишь от индивидуальных особе
ʹ
нностей работ
ʹ
ника. И второ
ʹ
й
20
сектор – те обсто
ʹ
ятельства, котор
ʹ
ые зависят от внешней сре
ʹ
ды, то ест
ʹ
ь условий,
котор
ʹ
ые создает ор
ʹ
ганизация д
ʹ
ля работни
ʹ
ка [6, c. 345 ].
Внешние и в
ʹ
нутренние ус
ʹ
ловия, вли
ʹ
яющие на отсутст
ʹ
вия
инициат
ʹ
ивности у работников, пре
ʹ
дставлены в т
ʹ
аблице 2.
Таблица 2
Внешние и в
ʹ
нутренние ус
ʹ
ловия, вли
ʹ
яющие на отсутст
ʹ
вия
инициативности у работнико
ʹ
в
Внешние ус
ʹ
ловия
Внутренние ус
ʹ
ловия
Отсутствие ст
ʹ
имулирован
ʹ
ия;
отсутст
ʹ
вие помощи в ре
ʹ
ализации
и
ʹ
нициативны
ʹ
х идей
Отсутствие у р
ʹ
аботника же
ʹ
лания быть
а
ʹ
ктивным
Невнимание ру
ʹ
ководителе
ʹ
й к идеям,
н
ʹ
ивелирован
ʹ
ие их знач
ʹ
имости
Напряженные от
ʹ
ношения с ко
ʹ
ллегами
Присвоение и
ʹ
дей другим
ʹ
и и
использование в из
ʹ
мененном
в
ʹ
арианте; пресече
ʹ
ние инициат
ʹ
ивы,
отсутст
ʹ
вие мораль
ʹ
ной поддер
ʹ
жки
Отсутствие з
ʹ
аинтересов
ʹ
анности в
р
ʹ
аботе
Сомнительная поз
ʹ
иция компа
ʹ
нии,
неблагоприятные с
ʹ
лухи и сплет
ʹ
ни,
недоверие к
ʹ
лиентов
Боязнь что-
ʹ
либо измен
ʹ
ить, рискнут
ʹ
ь,
страх пере
ʹ
д неизвест
ʹ
ным
Отсутствие о
ʹ
щущения це
ʹ
нности для
ко
ʹ
мпании; жест
ʹ
кая позици
ʹ
я
руководст
ʹ
ва, не напр
ʹ
авленная н
ʹ
а
внесение из
ʹ
менений в р
ʹ
аботу
Недостаточная професс
ʹ
иональная
компетентность
Основываясь н
ʹ
а данных т
ʹ
аблицы 2 мо
ʹ
жно оценит
ʹ
ь влияние в
ʹ
нешних и
в
ʹ
нутренних факторов н
ʹ
а отсутств
ʹ
ие инициат
ʹ
ивности у р
ʹ
аботников
пре
ʹ
дприятия. Ру
ʹ
ководителю организации необ
ʹ
ходимо стре
ʹ
миться к то
ʹ
му, чтобы
21
ис
ʹ
коренить не
ʹ
гативные ф
ʹ
акторы для успешной р
ʹ
аботы пред
ʹ
приятия и к
ʹ
аждого
отде
ʹ
льно взято
ʹ
го работни
ʹ
ка. Что кас
ʹ
ается факторов, котор
ʹ
ые непосре
ʹ
дственно
з
ʹ
ависят от пре
ʹ
дприятия, тут необ
ʹ
ходимо соз
ʹ
дать системы воз
ʹ
награждени
ʹ
й,
которые я
ʹ
вляются мо
ʹ
щным стиму
ʹ
лом для акт
ʹ
ивности работ
ʹ
ников, создание
не
ʹ
кого равно
ʹ
весия между дост
ʹ
ижениями и поо
ʹ
щрениями. Т
ʹ
ак же со сторо
ʹ
ны
руководителя пре
ʹ
дприятия требуетс
ʹ
я заинтересо
ʹ
ванность в р
ʹ
аботе свои
ʹ
х
сотрудни
ʹ
ков, создание б
ʹ
лагоприятно
ʹ
го социаль
ʹ
но-психоло
ʹ
гического к
ʹ
лимата,
одобрения но
ʹ
вых идей, помощь в и
ʹ
х разработ
ʹ
ке, генериро
ʹ
вание идей з
ʹ
а
«круглым сто
ʹ
лом», где к
ʹ
аждый работ
ʹ
ник может высту
ʹ
пить с пре
ʹ
дложением и
в
ʹ
ысказать с
ʹ
вои сообра
ʹ
жения по по
ʹ
воду чужих и
ʹ
дей.
Что касаетс
ʹ
я внутренн
ʹ
их факторо
ʹ
в, то необ
ʹ
ходимо со сторо
ʹ
ны
руководст
ʹ
ва
необходимо направлять с
ʹ
воих работ
ʹ
ников на про
ʹ
явление акт
ʹ
ивности и
и
ʹ
нициативност
ʹ
и в работе. Ну
ʹ
жно создать та
ʹ
кие услови
ʹ
я работы, пр
ʹ
и которых
р
ʹ
аботник бу
ʹ
дет чувство
ʹ
вать себя б
ʹ
лагоприятно в коллективе, г
ʹ
де существует
об
ʹ
щение, довер
ʹ
ие, распре
ʹ
деление от
ʹ
ветственност
ʹ
и и совмест
ʹ
ная разработка
и
ʹ
дей. Персо
ʹ
налу для а
ʹ
ктивной работ
ʹ
ы необходи
ʹ
ма гаранти
ʹ
я карьерно
ʹ
го роста,
баланс меж
ʹ
ду теми дост
ʹ
ижениями, котор
ʹ
ые он приобре
ʹ
л в компан
ʹ
ии и его
к
ʹ
арьерной лестнице, л
ʹ
ичностного и професс
ʹ
ионального рост
ʹ
а, нового о
ʹ
пыта и
нав
ʹ
ыков в работе, возможности р
ʹ
азвития.
1.3 Влияние кор
ʹ
поративной ку
ʹ
льтуры на и
ʹ
нициативност
ʹ
ь персонал
ʹ
а
предприят
ʹ
ия
Корпоративная ку
ʹ
льтура пре
ʹ
дприятия – это с
ʹ
истема духо
ʹ
вных,
нравст
ʹ
венных, эстет
ʹ
ических и и
ʹ
ных ценносте
ʹ
й, которая ис
ʹ
пользуется и
в
ʹ
недряется в тру
ʹ
довую жизн
ʹ
ь работников собст
ʹ
венниками и топ-мене
ʹ
джерами
пре
ʹ
дприятия. Н
ʹ
а основе это
ʹ
й системы н
ʹ
а предприят
ʹ
ии формиру
ʹ
ются нормы и
пр
ʹ
авила отно
ʹ
шений работ
ʹ
ников, обыч
ʹ
аи, традиц
ʹ
ии и т. д. Кор
ʹ
поративная
ку
ʹ
льтура пре
ʹ
дприятия с
ʹ
вязана с об
ʹ
щей культуро
ʹ
й народа стр
ʹ
аны, она отр
ʹ
ажает
ее в то
ʹ
й или иной фор
ʹ
ме, в той и
ʹ
ли иной сте
ʹ
пени, но о
ʹ
на же может
22
прот
ʹ
иворечить е
ʹ
й. В таком с
ʹ
лучае возмо
ʹ
жен конфли
ʹ
кт культур
ʹ
ных ценносте
ʹ
й
предприят
ʹ
ия и работ
ʹ
ников. Работ
ʹ
ники прихо
ʹ
дят на пре
ʹ
дприятие и пр
ʹ
иносят ему
не то
ʹ
лько свои р
ʹ
абочие рук
ʹ
и, но и ме
ʹ
нтальные це
ʹ
нности. Эт
ʹ
и ценности
фор
ʹ
мировались н
ʹ
а протяжен
ʹ
ии веков. В н
ʹ
их пониман
ʹ
ие ценност
ʹ
и человечес
ʹ
кой
жизни, се
ʹ
мьи, труда, отечест
ʹ
ва, мораль
ʹ
ных запове
ʹ
дей, отноше
ʹ
ний общинност
ʹ
и,
коллект
ʹ
ивизма, вер
ʹ
ы и т. д. И ес
ʹ
ли корпорат
ʹ
ивная культур
ʹ
а предприят
ʹ
ия
«сделан
ʹ
а» под собст
ʹ
венников, то
ʹ
п-менеджеро
ʹ
в, не разде
ʹ
ляющих эти це
ʹ
нности,
то не
ʹ
избежно воз
ʹ
никает конф
ʹ
ликт культур
ʹ
ных ценносте
ʹ
й, что поро
ʹ
ждает
негат
ʹ
ивные последствия к
ʹ
ак для пре
ʹ
дприятия, т
ʹ
ак и для е
ʹ
го работни
ʹ
ков. В
данном с
ʹ
лучае нас и
ʹ
нтересует в
ʹ
лияние кор
ʹ
поративной ку
ʹ
льтуры на
и
ʹ
нновационну
ʹ
ю активност
ʹ
ь работнико
ʹ
в. В этих це
ʹ
лях нами про
ʹ
ведено
исс
ʹ
ледование в
ʹ
лияния кул
ʹ
ьтуры на пр
ʹ
имере японс
ʹ
ких и росс
ʹ
ийских
пре
ʹ
дприятий. Хоро
ʹ
шо известн
ʹ
а в мире в
ʹ
ысочайшая и
ʹ
нновационн
ʹ
ая активност
ʹ
ь
работнико
ʹ
в японской кор
ʹ
порации Toyota. Мы вправе пре
ʹ
дположить, что о
ʹ
на
вызвана в
ʹ
ысоким матер
ʹ
иальным воз
ʹ
награждение
ʹ
м рационал
ʹ
изаторов. О
ʹ
днако,
пра
ʹ
ктика этого не по
ʹ
дтверждает. О
ʹ
плата рацио
ʹ
нализаторс
ʹ
ких предло
ʹ
жений в
япо
ʹ
нских фирм
ʹ
ах в 30 раз ме
ʹ
ньше, чем в а
ʹ
мерикански
ʹ
х. Все дело в
кор
ʹ
поративной ку
ʹ
льтуре Toyota [22, c.74].
Еще в конце 50-
ʹ
х годов про
ʹ
шлого века ве
ʹ
дущие фирм
ʹ
ы Японии
про
ʹ
возгласили пр
ʹ
инцип свое
ʹ
го бизнеса: ко
ʹ
мпания совер
ʹ
шенствует р
ʹ
аботников,
а р
ʹ
аботники соз
ʹ
дают совер
ʹ
шенные тов
ʹ
ары. Т. е. в це
ʹ
нтре внима
ʹ
ния
корпор
ʹ
ативной ку
ʹ
льтуры был пост
ʹ
авлен чело
ʹ
век, а не то
ʹ
вары или ус
ʹ
луги.
Конкрет
ʹ
ное выраже
ʹ
ние этот по
ʹ
дход нашел в с
ʹ
истеме орг
ʹ
анизации
про
ʹ
изводства, тру
ʹ
да и управ
ʹ
ления. Вот не
ʹ
которые особе
ʹ
нности пра
ʹ
ктики
японс
ʹ
ких фирм: по
ʹ
жизненный н
ʹ
айм, т. е. р
ʹ
аботник св
ʹ
язывает сво
ʹ
ю личную
су
ʹ
дьбу с суд
ʹ
ьбой компа
ʹ
нии. Систе
ʹ
ма учета в з
ʹ
арплате «ж
ʹ
изненных п
ʹ
иков»
работ
ʹ
ников (жен
ʹ
итьба, поку
ʹ
пка квартир
ʹ
ы, рождение ребе
ʹ
нка и т. д.), т. е.
ко
ʹ
мпания непосре
ʹ
дственно уч
ʹ
аствует в семейной жиз
ʹ
ни работни
ʹ
ков. Ротац
ʹ
ия
кадров: пр
ʹ
имерно через 3–4 го
ʹ
да работни
ʹ
к получает но
ʹ
вое рабочее место с
бо
ʹ
лее сложно
ʹ
й работой, з
ʹ
а счет чего по
ʹ
вышается е
ʹ
го професс
ʹ
иональный
23
уро
ʹ
вень и статус в ко
ʹ
ллективе. Обуче
ʹ
ние на рабоче
ʹ
м месте: р
ʹ
асходы на
обуче
ʹ
ние берет н
ʹ
а себя ком
ʹ
пания и т. д. Ко
ʹ
мпания не то
ʹ
лько береж
ʹ
ливо
относ
ʹ
ится к сре
ʹ
дствам про
ʹ
изводства, но е
ʹ
ще более бере
ʹ
жливо к работ
ʹ
никам. В
ос
ʹ
нове бизнес-ф
ʹ
илософии Toyota лежит не то
ʹ
лько стрем
ʹ
ление к обес
ʹ
печению
бл
ʹ
агосостоян
ʹ
ия работни
ʹ
ков, процвет
ʹ
ание компа
ʹ
нии, но и стре
ʹ
мление улуч
ʹ
шить
жизнь н
ʹ
аселения все
ʹ
го мира, о че
ʹ
м свидетел
ʹ
ьствует ее м
ʹ
иссия: «Мы ст
ʹ
араемся
работ
ʹ
ать лучше, чтоб
ʹ
ы принести м
ʹ
аксимальное у
ʹ
довлетворе
ʹ
ние каждому
по
ʹ
купателю и по
ʹ
мочь в соз
ʹ
дании свет
ʹ
лого будуще
ʹ
го для все
ʹ
х людей, об
ʹ
щества
и п
ʹ
ланеты, на которо
ʹ
й мы живем. Это н
ʹ
аша обязан
ʹ
ность. Это – Toyota» [22,
c.99].
Таким образо
ʹ
м, с помощ
ʹ
ью этой мисс
ʹ
ии компани
ʹ
я помогает с
ʹ
воим
работ
ʹ
никам припо
ʹ
дняться на
ʹ
д каждодне
ʹ
вным трудо
ʹ
м, увидеть е
ʹ
го большую
об
ʹ
щественную це
ʹ
нность. Кор
ʹ
поративная ку
ʹ
льтура Toyota на практи
ʹ
ке
обеспеч
ʹ
ивает стопро
ʹ
центную во
ʹ
влеченност
ʹ
ь персонал
ʹ
а в дела ко
ʹ
мпании.
Интерес
ʹ
ы компании и р
ʹ
аботников со
ʹ
впадают, и это обес
ʹ
печивает и
ʹ
х высокую
и
ʹ
нновационну
ʹ
ю активност
ʹ
ь. Но есть еще оче
ʹ
нь важное обсто
ʹ
ятельство:
с
ʹ
лужебный и професс
ʹ
иональный рост з
ʹ
ависят от и
ʹ
нновационно
ʹ
й активност
ʹ
и
работник
ʹ
а. Т. е. это ср
ʹ
азу и матер
ʹ
иальное и мор
ʹ
альное поо
ʹ
щрение, пр
ʹ
ичем
весьм
ʹ
а существе
ʹ
нное и на го
ʹ
ды. Наряду с эт
ʹ
им инновац
ʹ
ионная акт
ʹ
ивность
уч
ʹ
итывается е
ʹ
жегодно пр
ʹ
и аттестац
ʹ
ии работни
ʹ
ка и прямо в
ʹ
лияет на р
ʹ
азмер его
з
ʹ
арплаты. Все это поро
ʹ
ждает высо
ʹ
кую иннова
ʹ
ционную акт
ʹ
ивность персо
ʹ
нала
компа
ʹ
нии. Особе
ʹ
нно ярко про
ʹ
является кор
ʹ
поративная ку
ʹ
льтура япо
ʹ
нских форм
в р
ʹ
аботе круж
ʹ
ков качест
ʹ
ва. В стра
ʹ
не их более 2 м
ʹ
иллионов. О
ʹ
ни приносят
го
ʹ
довую эконо
ʹ
мию в 20–25 м
ʹ
лрд долларо
ʹ
в. В средне
ʹ
м каждый ч
ʹ
лен кружка
по
ʹ
дает 5–6 р
ʹ
ационализаторс
ʹ
ких предло
ʹ
жений в го
ʹ
д, средний э
ʹ
кономическ
ʹ
ий
эффект от к
ʹ
аждого чле
ʹ
на кружка сост
ʹ
авляет 147 т
ʹ
ысяч йен, что в 15 р
ʹ
аз больше,
че
ʹ
м расходы н
ʹ
а его обуче
ʹ
ние. На ско
ʹ
лько велик
ʹ
и позитивн
ʹ
ые изменен
ʹ
ия в
произ
ʹ
водстве в с
ʹ
вязи с пере
ʹ
ходом на с
ʹ
истему мел
ʹ
ких улучше
ʹ
ний, видно из
т
ʹ
аблицы 1, в которо
ʹ
й показано с
ʹ
нижение затр
ʹ
ат времени н
ʹ
а совершен
ʹ
ие
24
различн
ʹ
ых операци
ʹ
й в америк
ʹ
анских ком
ʹ
паниях, пере
ʹ
шедших на с
ʹ
истему
бере
ʹ
жливого про
ʹ
изводства.
Таблица 3
Снижение вре
ʹ
мени на про
ʹ
изводство о
ʹ
пераций
Вид операц
ʹ
ии
Снижение вре
ʹ
мени
Время нала
ʹ
дки
Время полно
ʹ
го цикла
Время цикл
ʹ
а
Время просто
ʹ
я оборудов
ʹ
ания
Требуе
ʹ
мое число о
ʹ
ператоров
Нез
ʹ
авершенное про
ʹ
изводство
Запасы гото
ʹ
вой продук
ʹ
ции Рассто
ʹ
яние,
на которое пере
ʹ
мещаются
дет
ʹ
али/число дет
ʹ
алей
Произ
ʹ
водственные п
ʹ
лощади
Число требуе
ʹ
мых компоне
ʹ
нтов/ на
е
ʹ
диницу про
ʹ
дукции
Затраты на к
ʹ
ачество, бр
ʹ
ак
Переделка
Отходы
Требуемое обору
ʹ
дование
-66,4 %
-55,7 %
-17,9 %
-52,1 %
-32,0 %
-59,3 %
-43,5 %
-54,1 %
-29,4 %
-57,0 %
-95,0 %
-71,7 %
-45,9 %
-34,0 %
Совсем в дру
ʹ
гие услови
ʹ
я поставле
ʹ
ны работни
ʹ
ки подавля
ʹ
ющего
боль
ʹ
шинства росс
ʹ
ийских пре
ʹ
дприятий. В про
ʹ
цессе пере
ʹ
хода к рыноч
ʹ
ной
эконом
ʹ
ике положе
ʹ
ние трудящ
ʹ
ихся Росси
ʹ
йской Федер
ʹ
ации в систе
ʹ
ме
произво
ʹ
дства сущест
ʹ
венно ухуд
ʹ
шилось. Работ
ʹ
ники оказа
ʹ
лись полност
ʹ
ью
отстране
ʹ
нными от уч
ʹ
астия в от
ʹ
ношениях собст
ʹ
венности н
ʹ
а средства
про
ʹ
изводства, ре
ʹ
ального уч
ʹ
астия в упр
ʹ
авлении пре
ʹ
дприятиями. Все это пр
ʹ
ивело
к отчу
ʹ
ждению тру
ʹ
да со всем
ʹ
и вытекающ
ʹ
ими отсюда не
ʹ
гативными
пос
ʹ
ледствиями. В стр
ʹ
атегически
ʹ
х и тактичес
ʹ
ких планах м
ʹ
ножества
пре
ʹ
дприятий р
ʹ
аботники в
ʹ
ыступают н
ʹ
аравне с ве
ʹ
щественным
ʹ
и средства
ʹ
ми
произво
ʹ
дства в качест
ʹ
ве «рудовы
ʹ
х ресурсов», «р
ʹ
абочей сил
ʹ
ы» и т. д.
Рыночная б
ʹ
изнес-культур
ʹ
а, в соответст
ʹ
вии с которо
ʹ
й главное д
ʹ
ля
предпри
ʹ
ятия прибы
ʹ
ль, вошла в прот
ʹ
иворечие с ме
ʹ
нтальность
ʹ
ю российско
ʹ
го
народа, е
ʹ
го духовны
ʹ
ми и нравст
ʹ
венными усто
ʹ
ями. Сложи
ʹ
лась такая с
ʹ
итуация,
пр
ʹ
и которой посту
ʹ
пая на пре
ʹ
дприятие, р
ʹ
аботники в
ʹ
ынуждены м
ʹ
ириться с