72
Работникам готовым на переезд должны быть предоставлены возможности
для реализации своего потенциала в другом представительстве, отделении или
филиале компании.
Компания должна также учитывать и сотрудников со средним
потенциалом. Должны быть подготовлены программы по подготовке, обучению
и развитию таких сотрудников течении 2-3 лет. Необходимо удостовериться, что
при создании карьерного плана была выбрана верная целевая позиция,
определена правильные меры развития и проверка качества их осуществления.
Следующим шагом становится разработка нового и уже более
детализированного плана, приоритетным направлением которого становится
развитие работника в течении рабочего процесса, определяются необходимые
для приобретения навыки для получения новой позиции.
Работники, демонстрирующие низкий потенциал, должны быть
проанализированы. Необходимо дать оценку их деятельности и выявить
причини низкой результативности. После чего составить план действий по
улучшению показателей сотрудника, либо поиск альтернативного выхода.
Критерии оценки сотрудников:
добросовестность, предполагающая соблюдение этических норм,
следование высоких профессиональных стандартов, соблюдение внутреннего
распорядка организации, следованию законодательства и предписаний,
препятствование совершению поступков, действий и принятию решений,
предоставляющие угрозу собственной безопасности и безопасности коллег или
противоречащие этическим нормам, понимание и соблюдение правил
безопасности;
результативность, предполагающая принятия ответственности за
качество выполненной работы и поставленных задач; постоянное
совершенствование результатов, стремящийся к получению инициативы и более
серьезной ответственности, а также совпадение собственных желаний с целями
компании;
73
показатель совместимости, предполагающий совместимость
сотрудника со своей командой, совпадение целей и желаний команды
направленных на достижение интересов не только компании, но и команды в
целом;
идейность, предполагающая предложением сотрудником новых
идей и различных инновационных решений;
толерантность, предполагающая уважение работника к иным точкам
зрения, терпимость к коллегам других конфессий, вероисповеданий и
национальностей.
Отдельно стоит подчеркнуть, что для каждого сотрудника необходимо
внедрения собственного KPI. KeyPerformanceIndicator— показатель,
позволяющий количественно измерить достигнутый результат. KPI должно
стать неотъемлемой частью корпоративной культуры. Данный показатель
должен находиться под постоянным наблюдением.Проблемы кадровой
политики, выявленные в ходе анализа выпускной квалификационной работы, а
также рекомендации и предлагаемый мероприятия приведены в Таблице 28.
Таблица 28
Кадровая политики: проблемы, рекомендации, предлагаемые
мероприятия
Проблемы
Рекомендации
Предлагаемые
мероприятия
1. Текучесть кадров
Повышение качества условий
труда, контроль за соблюдением
режима работы сотрудников,
повышения зарплаты, улучшение
имиджа компании как
работодателя, соблюдение всех
норм и условий, предоставляемых
работникам.
Внедрение
кадрового
аудита
2.Потери
высококвалифицированного
персонала
Создание качественного брэнд-
имиджа компании, повышение
заработной платы, создание
конкурентоспособной системы
мотивации, создание сложной
системы бонусов и компенсаций.
3. Малая гибкость в
организационной
структуре
Создание эффективной системы
вертикального и горизонтального
продвижения по карьерной
лестнице.
74
Проблемы молодежной политики, выявленные в ходе изучения нынешней
политики компании, а также соответствующие рекомендации и мероприятия
приведены в Таблице 29.
Таблица 29
Молодежная политика: проблемы, рекомендации, предлагаемые
мероприятия
Проблемы
Рекомендации
Предлагаемые
мероприятия
1. Отсутствие
информированности
молодежи и молодых
сотрудников о
проводимой политики
в компании и
корпоративной
культуре
Создание
эффективного
корпоративного
информационного
портала, предоставляющего
полную информацию о
проводимой политике и
корпоративной среде в
компании
Внедрение кадрового
аудита
2. Низкая
удовлетворенность
уровнем заработной
платы,
бонусной части и
премиальной
составляющей
Создание
конкурентоспособной
заработной платы,
создание новой системы
премирования сотрудников и
предоставление
различных бонусов
Совершенствование
системы обучения,
подготовки и
переподготовки
персонала
Кадровый аудит — это оценка, анализ и консультационная поддержка
структурного и кадрового потенциала организации, а также его соответствия
целям и стратегиям организации. Главной целью кадрового аудита является
оценка эффективности и производительности работы персонала с точки зрения
того, что это одно из основополагающих условий преуспевания организации.
Исходя из данных, предоставленных в таблицах, а также информации
изученной в ходе данной выпускной квалификационной работе предлагается
включить следующие элементы:
разработка единых принципов кадровой политики в отношении
подготовки персонала и молодежной политики;
совершенствование подбора и отбора кадров;
совершенствование подготовки и переподготовки кадров;
внедрение кадрового аудита;
75
проведение мониторинга системы кадрового потенциала и эффекта
от проводимых программ.
3.2. Обоснование технологии менеджмента качества в производственный
процесс ООО «Нестле Россия»
В современных условиях работа ООО «Нестле Россия» не может быть
успешной без постоянного совершенствования деятельности, которая должна
быть направлена на улучшение качества выпускаемой продукции. Добиться
успеха можно в непрерывном процессе, который требует постоянного
совершенствования системы качества.
После проведенного анализа СМК на предприятии были выявлены
ключевые области, требующие улучшений:
мотивация работников;
планирование изменений;
несовершенный процесс установления целей в области качества.
Рассмотрим каждые из них более подробно и разработаем мероприятия по
совершенствованию системы менеджмента качества.
Несмотря на старания руководства на предприятии до настоящего
времени, в процесс совершенствования СМК почти не вовлечены работники. На
сегодняшний день на предприятии сложилась ситуация, когда необходимость
поддержания и совершенствования СМК не осознается большей частью
работников. Основной причиной, которая препятствует заинтересованности
работников процессе управления качеством, является слабая мотивации и
осознания ими важности СМК и ее совершенствования.
Таким образом, одним из важнейших направлений в совершенствование
системы менеджмента качества в ООО «Нестле Россия» всего предприятия в
целом должна стать разработка и внедрение мероприятий по мотивации
работников, которые будут направленны на вовлечение их в деятельность по
улучшению качества продукции и СМК в целом. Мотивацией должно
76
заниматься руководство, программа должна быть рассчитана на год, а также
каждый год она должна совершенствоваться в соответствии с мнением
работников.
На предприятии предполагается проведение проектных мероприятий,
устанавливаются средства управления для определения необходимости
подготовки персонала при освоении новых или изменении существующих видов
деятельности и производственных процессов, влияющих, на качество
продукции, которые описаны в И.46-41.1, И.46-421.3. Предприятие в штатном
расписании, ДИ, РИ определяет уровень компетентности персонала,
необходимый для решения текущих и будущих задач, своевременно заполняет
вакансии квалифицированным персоналом, соответствующим требованиям
штатного расписания (разряд, квалификация), ДИ, РИ.
Процедуры обучения содержат:
установление потребности в обучении путем подачи заявок
подразделениями;
анализ потребности в обеспеченности предприятия кадрами;
периодичность обучения как профессионального, так и требованиям
СМК;
составление планов подготовки и повышения квалификации
персонала предприятия;
организацию процесса обучения и повышения квалификации
персонала;
оценку результативности обучения персонала не реже 1 раза в
квартал;
регистрацию данных обучения персонала в соответствующих
Информационных системах: 1С Предприятие и SAP;
- записи подготовки персонала (И.46-41.1, И.46-421.3).
77
При планировании потребности в обучении учитываются изменения в
структуре предприятия, степени подготовленности персонала, изменения в
процессах и технологии и др.
Подготовка персонала направлена на обучение всех категорий,
работающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на
каждом конкретном рабочем месте и в конкретной должности.
Подготовку и повышение квалификации всех уровней персонала
осуществляет учебный центр в соответствии с утвержденным планом обучения
на текущий год, а также на основании текущих заявок от подразделений, в
соответствии с производственной необходимостью.
Обучение будет осуществляться по направлениям:
Система менеджмента качества;
Система экологического менеджмента;
Система менеджмента охраны труда и техники безопасности;
промышленная безопасность;
подготовка новых работников;
переподготовка (переобучение);
обучение вторым (смежным) профессиям;
повышение квалификации работающих рабочих;
повышение квалификации руководителей, специалистов и
служащих.
Оценка результативности подготовки и обучения персонала будет
производится через определенные промежутки времени при анализе
деятельности подразделений, анализе выявленных несоответствий, проверке
знания, аттестации. В соответствии с И.46-41.1, обучение по рабочим
профессиям проводится по утвержденным программам обучения.
Ответственность за своевременное обучение своих работников несут
руководители подразделений.
78
Предприятие должно постоянно улучшать систему общего руководства
качеством посредством реализации политики, целей в области качества,
использования результатов аудитов, анализа данных, совершенствование
стандартов предприятия, анализа корректирующих и предупреждающих
действий, а также анализа со стороны руководства. Предприятию рекомендуется
использовать в деятельности по улучшению следующие методы и средства:
измерение результативности;
анализ деятельности каждого подразделения, по результатам
которого намечаются цели по ее улучшению;
использование замечаний и предложений персонала предприятия по
совершенствованию менеджмента качества;
обучение персонала в области повышения квалификации и
понимания требований менеджмента качества;
применение диаграмм для анализа данных;
применение статистических методов для сбора данных при решении
определенных проблем;
принятие решения по результатам работы в команде (совещаниях).
Руководство предприятия должно реализовывать принцип постоянного
улучшения путем утверждения и актуализации Политики в области качества,
документального оформления целей каждого подразделения, планирования и
проведения внутренних аудитов, сбора и анализа данных по качеству,
проведения анализа результативности системы менеджмента качества высшим
руководством.
Персонал является главным ресурсом в системе менеджмента качества.
Руководство осознает важность вовлечения работников постоянное улучшение
качества деятельности предприятия. Реализация принципа постоянного
улучшения требует перестройки сознания и формирования у каждого работника
потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом.
79
Основными принципами, на которые рекомендовано ориентироваться
руководству, являются принципы:
- всеобщности - подготовка в области системы менеджмента качества
охватывает все уровни персонала предприятия от высшего руководства до
рабочего;
- непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и
непрерывный процесс.
Руководство предприятия должно регламентировать деятельность
персонала в области системы менеджмента качества путем документального
закрепления его функций, обязанностей, прав и ответственности в положениях о
подразделениях и должностных инструкциях.
Одним из главных условий успешного функционирования СМК является
проведение внутренних аудитов. Сформировать и обучить группу внутренних
аудиторов из числа высококвалифицированных работников разных
функциональных направлений.
Работа по улучшению не должна замыкается только на тех специалистах,
кто непосредственно отвечает за качество. Специалисты всех подразделений
должны учувствовать в сборе и анализе данных о деятельности по различным
функциям, а также учувствовать в разработке мероприятий по улучшению этой
деятельности. Предприятие определило, спланировало и внедрило процессы
измерения, наблюдения, анализа и улучшения с целью гарантирования
соответствия системы менеджмента качества, процессов, продукции
установленным требованиям. Периодически оценивается результативность
внедренных измерений, для чего используются соответствующие
статистические методы. Накопленная информация измерений используется для
анализа и принятия оперативных мер для устранения несоответствий.
Результаты анализа служат входными данными для анализа со стороны
руководства.
80
Порядок применения статистических методов для управления
технологическими процессами и процессами СМК регламентированы в И.46-
65.1, И.46-64.1. Необходимость применения статистических методов, способов
их применения, требования к срокам, исполнителям, оформлению записей
определяет собственник процесса СМК. Выбор надлежащих статистических
методов для технологических процессов и процессов СМК проводится в ходе
планирования улучшения системы менеджмента качества, и включаются в
планы качества И.46-51.1.
Мониторинг:
Высшее руководство должно обеспечивать использование следующих
методов измерения и мониторинга работы СМК:
отслеживание удовлетворенности потребителей и других
заинтересованных сторон;
внутренние аудиты;
контроль и измерение процессов;
контроль и измерение продукции;
самооценка;
измерение финансовых показателей.
Изучение удовлетворённости потребителей производится методом опроса.
Этот метод маркетингового исследования даёт возможность получить пер-
вичную информацию по изучаемой проблеме путём прямого обращения к
потребителям. Опрос производится способом анкетирования методом
структурированного интервью, когда все опрашиваемые потребители отвечают
на одни и те же вопросы. Данный метод обеспечивает достижение главного
принципа исследования-сопоставимости информации, полученной и
относящейся к разным объектам потребительских требований.
Оценка удовлетворённости производится в количественной форме, когда
признак оценивается по двум шкалам: шкале удовлетворённости и шкале
важности.
81
Шкала удовлетворённости:
5 баллов – очень высокая степень удовлетворённости, восхищение;
4 балла – хорошая степень удовлетворённости: ожидания оправдываются,
но восхищения не вызывают;
3 балла – средняя степень удовлетворённости: ожидания не всегда
оправданы;
2 балла – низкая степень удовлетворённости: ожидания оправдываются в
редких случаях;
1 балл – абсолютная неудовлетворённость.
Порядок проведения анкетирования и процесс определения степени
удовлетворенности потребителей качеством поставленной продукции
регламентирован в СТО.46-51.1. Результаты мониторинга удовлетворенности
потребителей документируются и являются входными данными для анализа со
стороны руководства, особое внимание при этом уделяется СП продукции и
ООП. В СТО.46-51.1 определен порядок мониторинга и определения степени
удовлетворенности внутренних потребителей (в т.ч. частоту и способы оценки
удовлетворенности).
Обработка информации, полученной на основе предлагаемой анкеты,
позволяет определить удовлетворённость потребителей в отношении:
конкретного признака;
структурного элемента по совокупности характеризующих его
признаков;
объекта потребительских требований в целом;
объекта потребительских требований по признакам общим для всех
его структурных элементов.
Сбор информации об удовлетворенности потребителей и ее анализ по
оценке степени удовлетворенности осуществляется дирекцией по продажам не
менее одного раза в год. Результаты анализа передаются Директору по
производству для разработки предложений о совершенствовании процессов,