62
Рисунок 8 – Комплексная оценка клиентами качества
обслуживания в ООО «Нестле Россия», %
Как видно по рисунку 7, 63% респондентов оценили качество
обслуживания в системе производства продуктов питания как среднее. 25%
клиентов отметили высокое качество обслуживания. И следует отметить, что
12% клиентов не удовлетворены обслуживанием в системе производства
продуктов питания и оценивают его как низкое. Диагностика эффективности
использования инструментов обслуживания клиентов, произведенная в ходе
наблюдения за организацией процесса обслуживания в системе производства
продуктов питания по пятибалльной шкале, позволила сделать вывод, что в ООО
«Нестле Россия» показатель качества обслуживания ниже четырех баллов
(таблица 26).
Таблица 26
Расчет показателя качества услуг «СТРАТЕГИЯ»
№
Параметр / индикатор
Показатель
качества
1
Доступность и полнота информации об услуге
3,38
а)
Легкость поиска информации
3,26
б)
Понятность изложения информации
3,38
в)
Полнота информации
3,49
2
Доступность услуги
2,98
а)
Простота оформления заявки или документов для
получения услуги
3,21
б)
Длительность ожидания начала получения услуги c момента
обращения
2,41
в)
Доступность стоимости услуги для семейного бюджета
3,45
г)
Доступность места оказания услуги
2,85
25
63
12
высокий средний низкий
63
3
Комфортность условий получения услуги
3,39
а)
Удобство графика оказания услуги
2,62
б)
Созданные условия для ожидания специалиста(тов)
3,80
в)
Комфортность места оказания услуги
2,70
г)
Оснащенность услуги материалами и оборудованием
3,61
д)
Соблюдение условий конфиденциальности
4,24
4
Профессиональные и личные качества человека,
оказывающего услугу
3,16
а)
Компетентность
3,42
б)
Вежливость
3,76
в)
Понимание интересов и потребностей клиента
2,41
г)
Внимательность
2,77
д)
Терпимость
2,89
е)
Готовность помочь
3,70
5
Возможность влиять на качество и процедуру
получения услуги
2,31
а)
Информированность о возможности обжалования
2,73
б)
Понятность процедуры обжалования
2,01
в)
Влияние на изменение графика оказания услуги
1,34
г)
Возможность удовлетворения дополнительных запросов
2,82
д)
Возможность замены специалиста в случае необходимости
2,66
6
Удовлетворенность качеством обслуживания
3,24
7
Результативность услуги
3,27
а)
Изменение физического состояния
3,16
б)
Изменение психологического состояния
3,48
в)
Изменение социального окружения
3,92
г)
Изменение знаний и умений
3,92
д)
Изменение трудной жизненной ситуации
1,89
Показатель качества услуги
3,11
Как видно по данным таблицы 26, интегральный показатель качества
обслуживания составляет 3,11 балла из пяти возможных, что свидетельствует о
недостаточном качестве сервисного обслуживания. Показатели качества по
параметрам ООО «Нестле Россия» представлены на рис. 9.
Таким образом, выявлено, что обслуживание в исследуемом ООО «Нестле
Россия» присутствует на недостаточно качественном уровне, так как в системе
производства продуктов питания полномасштабно не уделяют внимания
обслуживанию клиентов, качеству предоставляемых консультаций, а также
скорости выполнения работ.
64
Рисунок 9 –Показатели качества по параметрамООО «Нестле
Россия»
В рамках управления СМК на предприятии ООО «Нестле Россия» имеются
следующие несоответствия:
Руководство предприятия не принимает на себя ответственность за
реализацию Политики в области качества,
Отсутствует матрица распределения ответственности,
Не ведутся протоколы анализа контракта.
Не выполняются процедуры планирования проектирования и разработки,
Не определен перечень документации и данных, подлежащих
управлению,
Не ведется регистрация данных о качестве продукции приемлемых
поставщиков,
Не мотивировано отсутствие процедур по управлению продукцией,
поставляемой потребителем.
Отсутствуют критерии качества исполнения работы,
Отсутствует график поверки средств измерений,
Отсутствует изолятор брака,
3,38
2,98
3,39
3,16
2,31
3,24
3,27
0
1
2
3
4
5
Доступность и полнота
информации об услуге
Доступность услуги
Комфортность условий
получения услуги
Профессиональные и
личные качества человека,
оказывающего услугу
Возможность влиять на
качество и процедуру
получения услуги
Удовлетворенность
качеством обслуживания
Результативность услуги
65
Не выполняется документированная процедура регистрации данных о
качестве.
Выбор детализации рассмотрения рисков должно определяться
организацией самостоятельно. Главное, чтобы риски рассматривались, как
влияние неопределенности на достижение целей системы менеджмента
качества, ее результативность и эффективность Основные этапы внедрения
управления рисками на предприятии отражены в Приложении 1.
Матрица участия отделов процессах представлена в таблице 27.
Таблица 27
Соотношение процессов и участвующих в них отделов
29
ПКС
КО
ТО
СП
ОМТС
У1
У2
ОТК
ОМСиС
Установление и
анализ
требований
потребителей
+
Проектирование и
разработка
продукции
+
+
+
Разработка
технологических
процессов
+
Планирование
производства
+
+
+
Закупки
+
Производство
+
+
+
+
Испытания
готовой
продукции
+
+
Поставка готовой
продукции
+
КО – конструкторский отдел; ПКС – проектно-конструкторская служба;
ОМСиС – отдел метрологии, стандартизации и сертификации;
ОМТС – отдел материально-технического снабжения;
ОТК – отдел технического контроля; СП – служба продаж;
ТО – технологический отдел; У1 – участок №1; У2 – участок №2;
ТО – технологический отдел.
Дефекты возникают в трех разных процессах:
1. Дефект №1 – в процессе Поставка готовой продукции.
2. Дефект №2 – в Производственном процесс (У2, У3).
29
Составлено автором
66
3. Дефект №4 – процесс Установление и анализ требований потребителей.
Из-за большого ассортимента сложно оценить потери, понесенные
предприятием на исправление определенного дефекта, так как в зависимости от
типа прибора затраты на исправление одинаковых дефектов отличаются.
Результаты исследований показывают, что работники считают
безопасность одной из ключевых ценностей компании и разделяют ее Ценность
«Безопасность» (наряду с такими ценностями как стабильность,
профессионализм, ответственность, надежность), по мнению работников,
присуща производственным предприятиям.
В компании ООО «Нестле Россия» подбор новых сотрудников
осуществляют руководители испециалисты блока управления персоналом.
Проводится оценка компетенций сотрудниковс использованием тестов, опросов,
интервью и т.д. В ходе аттестации определяетсяэффективность трудовой
деятельности сотрудников. Повышение квалификации и рост
впрофессиональном плане осуществляется как в кадровом резерве, так и за
счетпрохождения обучающих программ. Также руководство особое внимание
уделяетразвитию карьеры сотрудников.
Проанализировав историю и этапы формирования корпоративной системы
развития клиентоориентированности в системе производства продуктов
питания, ее методологические и организационные основы, можно сделать
следующие выводы.
1. При клиентоориентированности организации главным приоритетом
деятельности провозглашается удовлетворенность клиента и культивируются
все процессы функционирования организации. Для работников компании
ключевой задачей становится обеспечение экономической эффективности на
каждом участке своей деятельности.
2. Чтобы постоянно совершенствовать деятельность компании, быть
нацеленными на удовлетворение потребностей клиентов, необходимо научить
каждого сотрудника ставить себя на место клиента, смотреть на вещи с его точки
67
зрения, стараться предугадывать его желания и воплощать их в реальность. Тем
самым, высокой конкурентной среде, удерживать имеющихся у компании
клиентов и привлекать новых.
3. В современном мире результаты работы и прибыль ООО «Нестле
Россия» напрямую зависят от клиентов, от их удовлетворенности сейчас и
готовности пользоваться услугами компании в будущем.
4. Для оценки уровня клиентоориентированности необходимо
создание системы ключевых показателей эффективности деятельности
подразделений и следование ей.
5. В первую очередь в клиентоориентированных компаниях идет опора
на персонал, потому что не может быть создана такого рода компания без
клиентоориентированного персонала. Каждому сотруднику необходимо
понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества услуги и
сервиса, и неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного
общения с клиентом».
6. Клиентоориентированность требует некоторых инвестиций: в
клиентский сервис, материальную мотивацию сотрудников, наладку бизнес-
процессов. При этом ориентация на клиента обязательно должна иметь эффект
увеличения прибыли.
7. Переход ООО «Нестле Россия» на путь клиентоориентированности
выведет компанию на иной уровень в конкурентной среде и позволит ему
получить следующие эффекты: повысить доходность и эффективность
производственной деятельности, увеличить объем реализации услуг, расширить
продуктивную линейку компании и оптимизировать «портфель»
предоставляемых услуг и снизить потери от ненадлежащего качества
оказываемых услуг.
68
Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ЧЕРЕЗ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКТОВ ООО
«НЕСТЛЕ РОССИЯ»
3.1. Направления формирования клиентоориентированной
корпоративной культуры за счет развития системы внутреннего обучения
Необходимо отметить, что ориентированность кадровой политики любой
компании на внешних клиентов зависит от ориентированности данного элемента
корпоративной культуры на внутренних клиентов. Если кадровая политика
компании направлена на формирование кадрового состава, который включает
успешные, квалифицированные, компетентные, активные, готовые к
профессиональному росту кадры, то в таком случае повышается лояльность
сотрудников как внутренних клиентов к компании, что положительно
сказывается на качестве предоставляемых внешним клиентам услуг. А
повышение качества оказываемых услуг обеспечивает удовлетворенность
внешних клиентов качеством обслуживания.
Анализ, проведенный в работе, а именно анализ кадровой политики и
анализ выполнения кадровых функций, позволяет дать оценку уровня
эффективности нынешней кадровой политики и предоставить рекомендации по
совершенствованию системы управления кадрами и повышения уровня её
эффективности, характеризующих единую систему управления кадрами и
методов определения дальнейшего развития системы.
Изучив преимущества и проблемы компании, связанные формированием
клиентоориентированной корпоративной культуры, можно дать следующие
рекомендации:
улучшениеHR-брендинга/Employerbranding;
оценка квалификации, профессионализма и методов принятия
управленческих решений;
69
создание информационной базы для работников о действующих
программах: молодежные, пенсионные, программы адаптации и др.;
увеличение охвата программ до всех уровней работников;
систематический мониторинг качества предоставляемых программ
обучения, условий труда и получение обратной связи, рекомендаций от
персонала;
поощрение личной инициативе персонала в участие в действующих
программа, подготовки и переподготовки, повышения квалификации;
совершенствование системы оценки персонала;
стимулирование специалистов к занятию свободных должностей в
различных регионах.
внешний контроль за закупочной деятельностью компании.
Мероприятия по совершенствованию организации развития персонала:
персонал, прошедший любого рода обучение, должен получить
повышение, либо необходимо возложить на него дополнительную
ответственность, должностные обязанности, сопровождающиеся повышением
заработной платы;
руководству, в частности службе управления развитием человеческих
ресурсов необходимо создать систему оценки кадров, для выявления сотрудников,
нуждающихся в повышении своей квалификации для реализации их трудового
потенциала, либо для замена его более подходящим. Для это предлагается
регулярное проведения опросов о необходимости обучения, переобучения и
аттестации, которая позволить выявить потенциал каждого работника.
Мероприятия по совершенствованию системы обучения на формирование
корпоративной системы развития клиентоориентированности:
проведение внутреннего обучения, состоящего из внутреннего и
практического обучения. Внутренние — теоретического обучение, состоящие из
обучающих программ по клиентоориентированности: семинары, тренинги,
программ проф. ориентации. Практическое обучение: стажировки на других
70
рынка или в других компаниях, вертикальная и горизонтальная ротация,
временные замещения руководства (во время отпуска или командировок).
самообучение. Для этого требуется создание учебно-методических
пособий, специализированной литературы, онлайн обучающих курсов/
дистанционное обучение на сайте компании или создания отдельного для этого
портала (обучение с помощью Интернета, отдаленный доступ к материалам),
составление индивидуального плана развития персонала.
наставничество. Прикрепление наставника для передачи опыта и
знаний коллеге. Двухстороннее обучение, позволяющие обучающему увидеть
собственные ошибки на примере обучаемого, а также передача обучаемому
опыта наставника.
Мероприятия по ротации и понижению текучести кадров.
специалисты по подбору должны на первичном этапе, во время
собеседования кандидатов, должны получить и зафиксировать информацию,
предоставленную кандидатом о его/ее желаниях, амбициях, карьерных и
профессиональных планах, после чего полученные данные передать в отдел
обучения и развития персонала;
компания должна прислушиваться и стараться выполнить ожидания
кандидатов, прошедших все отбор на конкурсной основе, на протяжении всего
времени их работы на предприятие;
с ростом позиции сотрудником, должен возрастать объем знаний,
умений и навыков, сопоставимых его должностным обязанностям и
полномочиям;
создание системы отбора перспективных работников предприятия с
целью ротации;
ротация функционала кадров. При достижения определенного
профессионального уровня должны быть предоставлены новые функции и
обязанности, с целью сохранения интереса и повышении мотивации.
71
Отдельно стоит упомянуть создание программы по выявлению талантов,
TalentIdentificationProgram или сокращено TIP, для оценки персонала с помощью
процесса выявления талантов. Целью данной методики является оценка
потенциала сотрудника, и что этот потенциал даст компании. Необходимо
сформировать информационную базу «Портфолио сотрудников», содержащую
такие показатели как: оценка потенциала и оценка продуктивности.
В ситуации, когда работник обладает достаточным потенциалом для
принятия еще большей ответственности, компания должна реализовать
правильную политику реализации его талантов. Для этого следует разделить
сотрудников на категории: высокий, средний и низкий потенциал. Разделение о
Работники, имеющие высокий потенциала, должны быть оценены, как
высококвалифицированные специалисты. Компания должна уделять больше
внимания данный категории, управлять результатами работы и развивать их
внутри компании.
Сотрудники, имеющие средний потенциал, должны быть оценены, как
опытный специалист. Компания должная уделять внимания обучения данных
специалистов, повышать их квалификацию.
В случае, когда работник показывает низкую результативность, он
оценивается как обычный специалист. В таком случае необходимы принять одно
из решений: провести программу обучения или переподготовки, уволить,
провести горизонтальное перемещения учитывая качества сотрудника, либо
провести понижение в должности. Полагаясь на информации полученной из
базы следует разработать ряд мероприятий для каждой группы сотрудников.
Работники с высоким потенциалом оцениваются как наиболее приоритетные для
компании. Таким сотрудникам необходимо предоставить рост по карьерной
лестнице. Для этого начальнику HR отдела необходимо утвердить карьерный
план данного сотрудника и должна быть выбрана верная целевая позиция. Объем
и достоверность информации сопоставимы с возможностью грамотного её
использования и реализации.