25
Рисунок 2. Показатели оценки конкурентоспособности
предприятия
Значение системы показателей обусловлено тем, что каждый из них ха-
рактеризует ту или иную сторону деятельности предприятия, её динамику, а вся
система показателей в целом охватывает все важнейшие аспекты деятельности
предприятия. Поэтому возникает необходимость разработки методики оценки
конкурентоспособности предприятия с учётом комплексного влияния на её
уровень рассмотренных факторов, которая будет основываться на существую-
щим методах оценки и анализировать конкурентоспособность предприятия в
динамике с целью выявления резервов повышения его конкурентоспособности
и возрастания заинтересованности предприятия выпускать конкурентоспособ-
ную продукцию (работы, услуги)
49
.
49
Зяблицкая Н. В. Конкурентоспособность и адаптационный потенциал предприятия // Тео-
рия и практика общественного развития. 2016. № 18. С. 54.
Конкурентоспособность предприятия
Конкурентоспособность
продукции
Результативность хозяйственной
деятельности предприятия
Рыночная
доля
Финансовые
результаты
деятельности
Цена
качество
Рыночная
активность
Собственные
возможности
Стратегический
потенциал
Зависимость от
внешних источ-
ников финанси-
рования
Прибыль
Объём
реализации
Имущество пред-
приятия
Среднесписочная
численность
работающих
Обязательства
(краткосрочные
кредиты и кре-
диторская за-
долженность)
26
В современной экономической литературе представлено множество клас-
сификаций факторов конкурентоспособности предприятия, в основу которых
положены различные признаки.
Однако большинство классификаций построено на базе одного критерия
– среды формирования того или иного фактора. Как правило, в таких классифи-
кациях выделяют две группы факторов: внешние (экзогенные) и внутренние
(эндогенные). Последние многими исследователями разделяются на факторы
косвенного и прямого воздействия. Факторы косвенного воздействия образуют
макросреду предприятия, факторы прямого воздействия – микросреду. При
этом микросреда субъекта хозяйствования представлена силами, имеющими
непосредственное отношение к нему и его возможностям по обслуживанию
клиентуры, а макросреда – силами более широкого плана, которые оказывают
влияние как на саму организацию, так и на ее микросреду.
Разделение факторов конкурентоспособности предприятия на внешние и
внутренние позволяет определить их природу, структуру и основные характе-
ристики. Однако при этом не учитываются взаимоотношения рыночного агента
с субъектами его микросреды. Несмотря на то, что указанные взаимоотношения
формируются под воздействием мотиваций и поведения их участников, сами
взаимоотношения всегда оказывают обратное влияние. Кроме того, обозначен-
ные взаимоотношения могут стать источником формирования факторов конку-
рентоспособности предприятия
50
.
Эти факторы, также, как и сами взаимоотношения, определяются мотива-
цией и поведением субъектов взаимодействия. Однако при определенных усло-
виях, когда взаимоотношения с каким-либо рыночным агентом необходимы для
обеспечения безопасного функционирования и устойчивого развития предпри-
50
Тотров К. О. Управление конкурентными преимуществами фирмы // Актуальные вопросы
современной экономической науки Сборник докладов XVII-й Международной научной кон-
ференции. Отв. редактор А. В. Горбенко. Липецк, 2016. С. 31.
27
ятия, эти факторы конкурентоспособности сами начинают оказывать суще-
ственное влияние на его мотивацию и поведение
51
.
Учитывая двойственную природу указанных факторов, формируемых как
внешней, так и внутренней средой, выделяют также дуогенные факторы или
факторы взаимоотношений. Источником формирования последних являются
взаимоотношения предприятия со следующими группами субъектов его среды
прямого воздействия: государством и органами власти различного уровня; по-
требителями (клиентами); партнерами (поставщиками, маркетинговыми по-
средниками); конкурентами.
Среди обозначенных выше важнейшими являются взаимоотношения с
партнерами и потребителями, так как без них невозможно обеспечить реализа-
цию этапов общественного производства (производство – распределение – об-
мен – потребление)
52
. Однако взаимоотношения с остальными группами субъ-
ектов могут при определенных условиях сыграть ключевую роль в обеспечении
безопасного функционирования предприятия и его развития.
На наш взгляд, значимость дуогенных факторов в условиях роста и
укрепления бизнеса, ужесточения конкурентной борьбы, а также увеличения
количества деловых контактов и, как следствие, внешних и внутренних комму-
никаций организаций будет увеличиваться.
Исходя из всего вышесказанного, в таблице 1 представлена классифика-
ция факторов конкурентных преимуществ предприятия, которая позволяет
расширить представление как о самих факторах, так и об источниках их фор-
мирования.
51
Марцева Т. Г. Управление конкурентными преимуществами организации // Проблемы,
противоречия и перспективы развития России в современном мире: экономико-правовые ас-
пекты Сборник статей Международной научно-практической конференции. Краснодарский
университет МВД России и др.; Под общей редакцией: Э. В. Соболева, С. И. Берлина,
В. В. Сорокожердьева. 2016. С. 162.
52
Тотров К. О. Управление конкурентными преимуществами фирмы // Актуальные вопросы
современной экономической науки Сборник докладов XVII-й Международной научной кон-
ференции. Отв. редактор А. В. Горбенко. Липецк, 2016. С. 32.
28
Последнее, в свою очередь, даст возможность повысить конкурентоспо-
собность субъекта хозяйствования посредством разработки и применения в
конкурентной борьбе новых инструментов, методов, а также стратегий.
Таблица 1.
Классификация факторов конкурентных преимуществ
предприятия
53
Факторы
конкурентных пре-
имуществ предпри-
ятия
Источники формирования факторов
конкурентных преимуществ предприятия
Экзогенные
Внешняя среда предприятия
1. Макроэкономическая конъюнктура
2. Государство и органы власти различного уровня
3. Партнеры (поставщики, маркетинговые посредники)
4. Потребители (клиенты)
5. Территориальное образование (регион)
6. Отрасль
Эндогенные
Внутренняя среда предприятия
1. Управленческая деятельность
2. Трудовая деятельность
3. Производственная деятельность
4. Маркетинговая деятельность
5. Финансовая и инвестиционная деятельность
6. Инновационная деятельность
Дуогенные
Внешняя и внутренняя среды предприятия
1. Взаимоотношения с государством и органами власти
различного уровня
2. Взаимоотношения с потребителями (клиентами)
3. Взаимоотношения с партнерами (поставщиками, мар-
кетинговыми посредниками)
4. Взаимоотношения с конкурентами
53
Марцева Т. Г. Управление конкурентными преимуществами организации // Проблемы,
противоречия и перспективы развития России в современном мире: экономико-правовые ас-
пекты Сборник статей Международной научно-практической конференции. Краснодарский
университет МВД России и др.; Под общей редакцией: Э. В. Соболева, С. И. Берлина,
В. В. Сорокожердьева. 2016. С. 162.
29
Представленная в таблице 1 классификация факторов конкурентных пре-
имуществ позволяет учитывать как внешние и внутренние факторы, так факто-
ры взаимоотношения предприятия с различными группами субъектов его среды
прямого воздействия
54
.
Методы оценки конкурентоспособности предприятия позволяют прове-
сти всесторонний анализ исследуемого предприятия и его конкурентов, кото-
рые могут выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показате-
ли. Существует большое количество расчетных и расчетно-графических мето-
дов оценки уровня конкурентоспособности предприятия. У каждого из методов
имеются собственные положительные и отрицательные особенности
55
.
Все многообразие подходов к количественной оценке конкурентоспособ-
ности предприятий обычно классифицируют по следующим признакам
56
:
категория предприятия (промышленные, торговые, финансовые);
тип метода (расчетные, графические, расчетно-графические);
особенности расчета показателей конкурентоспособности;
возможность прогнозирования конкурентоспособности;
учитываемые факторы конкурентоспособности;
использование весомости показателей;
источник информации для расчетов (внутренняя отчетность предприя-
тия, статистические данные, мнения экспертов);
трудоемкость расчетов;
критерии конкурентоспособности.
Рассмотрим методы оценки конкурентоспособности предприятия
57
.
54
Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие /
Г. Д. Антонов, В. М. Тумин, О. П. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 130.
55
Царев В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методо-
логия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и
управления / В. В. Царев, А. А. Кантарович, В. В. Черныш. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С.
79.
56
Пострелова А. В. Оценка конкурентоспособности предприятия / А. В. Пострелова,
М. С. Маркин. – Казань: Молодой ученый, 2018. — №6. — С. 398.
57
Зяблицкая Н. В. Конкурентоспособность и адаптационный потенциал предприятия // Тео-
рия и практика общественного развития. 2018. № 18. С. 54.
30
XYZ-анализ: позволяет произвести классификацию ресурсов компании в
зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования измене-
ний в их потребности в течение определенного временного цикла. Алгоритм
проведения можно представить в четырёх этапах
58
:
определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента
вариации;
распределение по категориям X, Y, Z;
графическое представление результатов анализа.
Категория X – ресурсы характеризуются стабильной величиной потреб-
ления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью про-
гноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.
Категория Y – ресурсы характеризуются известными тенденциями опре-
деления потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними
возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации — от
10 до 25 %.
Категория Z – потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции
отсутствуют, точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента
вариации — свыше 25 %.
Бенчмаркинг. Это процесс определения, понимания и адаптации имею-
щихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучше-
ния собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса:
оценивание и сопоставление
59
.
Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый
процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в
58
Гапоненко А. П. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций /
А. П. Гапоненко, М. К. Савельева // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №3 -
С. 117.
59
Зяблицкая Н. В. Конкурентоспособность и адаптационный потенциал предприятия // Тео-
рия и практика общественного развития. 2016. № 18. С. 54.
31
других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов со-
вершенствования её собственных продуктов и методов работы
60
.
Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закры-
тости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансово-
го и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем
или иным направлениям деятельности.
Метод экспертных оценок. Данная группа методов основывается на том,
что конкурентоспособность продукта и предприятия имеют прямо пропорцио-
нальную зависимость. Для определения конкурентоспособности продукта при-
меняются квалиметрические и маркетинговые методы, большинство из кото-
рых заключается в нахождении соотношения цена-качество.
Концепция ценностной цепи. Смысл данного подхода заключается в
балльной оценке возможностей предприятия по обеспечению конкурентоспо-
собности, направленный на подробное изучение деятельности организации с
целью стратегического планирования.
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в
выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их
на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые сторо-
ны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)
61
.
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней сре-
ды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); воз-
можности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем,
что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).
SWOT-анализ является одним из методов формализации развития рынка,
которые за счет разделения открывающихся на нем возможностей и угроз, а
также диагностики рыночного потенциала предприятия (относительно рынка,
спроса и предложения) позволяет сформировать более детальную картину раз-
60
Гапоненко А. П. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций /
А. П. Гапоненко, М. К. Савельева // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №3 -
С. 117.
61
Мельников И. В. Конкуренция: как победить. – М., 2016. – С. 37.
32
вития, обозначить разрыв между тем что может и делает предприятие, и, тем,
какой потенциал роста открывает ему текущий макроэкономический, конъюнк-
турный или формационный сдвиг в развитии рынка
62
.
При этом, с точки зрения проведения SWOT-анализа важно методически
грамотно следовать теоретически закрепленной в нем формализации факторов
и причин, определяющих возможности рыночного роста. Например, предприя-
тие управляет собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней
среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -это фактор
внешней среды
63
.
Многоугольник конкурентоспособности: Метод, позволяющий достаточ-
но быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравне-
нии с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по
повышению уровня конкурентоспособности продукции. На каждой оси для
отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используются
определенные оценки измерений, в основном используют балльную систему
измерения.
Матричный метод (BCG) - инструмент для стратегического анализа и
планирования в маркетинге. Создан для анализа актуальности продуктов ком-
пании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной
продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В
его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффект масшта-
ба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля
рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт воз-
можность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара
для производящей или продающей его компании
64
. Этот подход основывается
62
Осипова Е. И. Маркетинг: учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – С. 122.
63
Пострелова А. В. Оценка конкурентоспособности предприятия / А. В. Пострелова,
М. С. Маркин. – Казань: Молодой ученый, 2016. — №6. — С. 398.
64
Фасхиев Х. А. Метод и модель управления конкурентным потенциалом организации //
Проблемы социально-экономического развития России. Сборник научных трудов. Уфа, 2017.
С. 127.
33
на маркетинговой оценке хозяйственной деятельности производителя и его
продукта. Суть метода – анализ конкурентоспособности предприятия с учетом
жизненного цикла продукции.
Матричные методы оценивания уровня конкурентоспособности предпри-
ятия базируются на рассмотрении процессов конкуренции в динамике и предо-
ставляют возможность провести при наличии достоверных сведений каче-
ственный анализ конкурентных позиций, при этом они наглядные и простые в
расчетах
65
.
Вся группа методов матричных базируется на проведении оценки страте-
гии компании маркетингового характера, с применением построения матрицы
конкурентных стратегий. В основе такой методики заложено проведение анали-
за уровня конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции.
Сущность такого рода оценки состоит в проведении анализа матрицы, которая
построена по принципу системы координат: по горизонтали откладывают тем-
пы роста (падения) объема продажи; по вертикали – относительная доля компа-
нии на рынке.
Преимущества такого метода: при наличии сведений об объемах реализа-
ции и относительных долях рынка конкурентов такой метод предоставляет
возможность обеспечить высокий уровень адекватности оценки. Недостатки
метода: исключает проведение анализа причин происходящего и более сложная
выработка управленческих решений, а вместе с тем необходимо наличие досто-
верных маркетинговых сведений, а это за собой влечет необходимость соответ-
ствующего рода исследований
66
.
Методы, которые основаны на проведении оценки уровня конкуренто-
способности продукции компании, базируются на суждении о том, что уровень
конкурентоспособности компании тем выше, чем выше уровень конкуренто-
65
Каштанова А. А. Подходы к оценке конкурентоспособности// Актуальные вопросы эконо-
мических наук – 2016. № 50. С. 95.
66
Жданова Е. В. Стратегическое управление конкурентным потенциалом предприятия. Со-
временное состояние и приоритетные направления развития аграрной экономики в условиях
импортозамещения. Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С.
47.
34
способности ее продукции. Под конкурентоспособностью продукции понимают
ее способность быть проданной на рынке в данный временной период. С целью
установления уровня конкурентоспособности продукции, используют марке-
тинговые методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотноше-
ния цена-качество.
Определение показателя конкурентоспособности по каждому виду про-
дукции проводят с применением экономического и параметрического индексов
конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются по-
средством сложения частных индексов по каждому оцениваемому параметру с
учетом весовых коэффициентов
67
.
К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отне-
сти то, что он принимает во внимание одну из самых важных составляющих
конкурентоспособности компании – уровень конкурентоспособности ее про-
дукции. К недостаткам относят возможность получения весьма ограниченного
представления по поводу преимуществ и недостатков в деятельности компании,
потому что уровень конкурентоспособности компании принимает вид конку-
рентоспособности продукции и не затрагивает иного рода аспекты ее деятель-
ности. Помимо этого, определенного рода нарекания вызывает сведение конку-
рентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, которое не
учитывает степень новизны продукции, имеющей существенное значение при
позиционировании продукции на рынке
68
.
Методы, которые основаны на теории эффективной конкуренции, бази-
руются на том, что в качестве самых конкурентоспособных выступают те ком-
пании, где самым лучшим образом организована деятельность всех подразде-
лений и служб. На уровень эффективности функционирования каждой из служб
оказывает воздействие большое количество факторов – ресурсов компании.
Оценка эффективности деятельности каждого из подразделений предполагает
67
Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности // Молодой ученый. 2016. №1. С.
374.
68
Фазлиева В. В., Фомченко Л. В. Управление конкурентным потенциалом организации //
Евразийское Научное Объединение. 2016. Т. 1. № 4. С. 48.