16
Поскольку не существует единого правильного подхода к установлению
конкурентных преимуществ на предприятии, основной задачей управленцев
компании является определение именно тех конкурентных характеристик,
которые создадут для предприятия определенные преимущества, прежде всего –
над своими прямыми конкурентами, а во-вторых, в долгосрочной перспективе.
То есть предприятия в современных условиях заинтересованы не только в
формировании конкурентных, а в формировании устойчивых конкурентных
преимуществ. Это также принципиальное отличие в управлении процессами
конкурентоспособности на российских и зарубежных предприятиях
8
.
Для российских предприятий жизненно важным является формирование
хотя бы определенных преимуществ: за счет снижения затрат, за счет дешевой
рабочей силы и тому подобное. Для формирования устойчивых конкурентных
преимуществ предприятия требуют профессионального обоснования и
разработки соответствующей стратегии.
Конкурентоспособность товара (услуги) – способность товара или услуги
выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других
производителей при сохранении среднерыночной цены
9
.
Конкурентоспособность фирмы – понятие относительное: одна и та же
фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть
признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его
сегмента – нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление
характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими
фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для
сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее
8
Четыркина, Н.Ю. Система управления конкурентоспособностью: уровни, параметры и
конкурентные преимущества [Текст] // Креативная экономика. — 2016. — № 3 (63). — c. 17.
9
Петрова, М.А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность [Текст] //
Российское предпринимательство. - 2018. - № 5. Ч. 1. - С. 29-33.
17
пределами
10
. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:
− соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по
идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
− соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена
выпускаемая продукция;
− соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует
фирма
11
.
Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой
может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные
потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При
этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В
том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет
некорректным.
Факторы конкурентоспособности могут быть внешними и внутренними, и
разрешаются:
− внедрением передовых технологий;
− внедрением эффективной технологии управления;
− максимально достоверным прогнозом развития рынка;
− развитием инновационной деятельности;
− продуманной кадровой политикой;
− качественным менеджментом;
− управлением рисками;
− управлением качеством;
− доступностью необходимых ресурсов;
− актуальной структурой предприятия;
10
Просветов, Г. И. Конкуренция. Задачи и решения [Текст]: учебник / Г. И. Просветов. – Москва
: Альфа-Пресс, 2012. С.67
11
Курова, Г.М. Систематизация детерминант конкурентоспособности [Текст] // Российское
предпринимательство. — 2016. — № 1 (199). — c. 38.
18
− политикой к конкурентам;
− и др
12
.
В современных условиях рыночной экономики вопросы количественной
оценки конкурентоспособности становится все более необходимым.
Конкурентоспособность выпускаемой продукции рассматривается как основа
выхода отечественной промышленности на новой уровень, отвечающий
требованиям мирового рынка.
Трактовка категории «уровень конкурентоспособности» в обозначенном
ракурсе опирается на факт существования конкуренции, которая предполагает
наличие соперников. По отношению к ним и определяется степень
превосходства. В противном случае, неправильно говорить о
конкурентоспособности каких-либо объектов.
Данная характеристика разрабатывалась как оценочный показатель,
поэтому предполагает наличие субъекта, объекта и цели оценки.
Формирование цели исследования является первым и основополагающим
этапом проведения оценки. От его результатов зависит весь дальнейший ход
анализа. Важно понимать, что неправильное определение цели проводимой
оценки может исказить результаты исследования.
Например, если необходимо определить положение данного товара в ряду
аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим
параметрам; если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара
на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация,
включающая сведения об изделиях, потребностях, удовлетворяемых данным
изделием, уровне доходов потребителей предполагаемого сегмента рынка, а
также сведения об изменении действующих в стране стандартов и
законодательства, динамики потребительского спроса.
12
Орехова, С. В. Системная модель формирования конкурентных преимуществ фирмы [Текст]
/ С. В. Орехова, Г. Н. Пряхин, Ф. Я. Леготин // Вестник Челябинского государственного университета.
- 2017. - № 18(347). - С. 103.
19
Оценка уровня конкурентоспособности каких-либо объектов может
преследовать самые разнообразные цели: от изучения положения конкретного
товара на рынке до изучения инвестиционной привлекательности целых
отраслей или стран
13
.
В роли субъектов оценки могут быть различные участники рынка
(продавцы, покупатели, конкуренты), органы государственной власти,
инвесторы. Конкурентоспособность – самый универсальный показатель
рыночного состояния любых объектов и может предоставлять полезную
информацию многим участникам рынка.
Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере
экономики, можно с определенной долей условности подразделить на три
уровня:
1) микроуровень (конкретные виды продукции, производства,
предприятия);
2) мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий и
фирм);
3) макроуровень (народно-хозяйственные комплексы, страны, объединения
стран)
14
.
Соответственно, конкурентные характеристики и факторы, их
определяющие, подразделяются на микроуровневые (отражающие собственно
качество и цены продукции), мезоуровневые (обеспечивающие устойчивое
улучшение показателей эффективности использования имеющихся
производственных ресурсов отраслей) и макроуровневые (отражающие общее
состояние хозяйственных систем, их сбалансированность, инвестиционный
климат, налоговый режим, тарифно-таможенную политику и т.п.).
Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на
13
Петрова, М.А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность [Текст] //
Российское предпринимательство. - 2018. - № 5. Ч. 1. - С. 29.
14
Курова, Г.М. Систематизация детерминант конкурентоспособности [Текст] // Российское
предпринимательство. — 2016. — № 1 (199). — c. 39.
20
конкурентном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и
тактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и
инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются
прогнозные показатели уровня и нормативы стратегической
конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и
средства максимального использования конкурентных преимуществ готового
объекта и системы сервиса, т.е. реализуется тактическая конкурентоспособность.
Конкурентоспособность компании нельзя рассматривать без
конкурентоспособности его продуктов и услуг – между ними существует тесная
прямая и обратная связь (Рис. 1).
Рисунок 1 Критерии, определяющие конкурентоспособность
компании и ее продуктов (услуг)
15
15
Четыркина, Н.Ю. Система управления конкурентоспособностью: уровни, параметры и
конкурентные преимущества [Текст] // Креативная экономика. — 2016. — № 3 (63). — c. 16.
развитие
информационных и
компьютерных
технологий
качество обслуживания,
компетентность и
вежливость персонала
доступность услуг,
продуктов
НАДЕЖНОСТЬ КОМПАНИИ
- предпочтения потребителей;
- наличие потенциальной клиентуры
(демографический фактор);
- наличие (отсутствие) сильных
конкурентов;
- общеэкономическое развитие страны
(уровень жизни населения, темпы инфля-
ции, склонность населения к накоплениям
и потребительским расходам).
ИМИДЖ КОМПАНИИ
- доступность информации о продукте;
- ценовая (тарифная) политика компании;
- наличие дополнительных (сервисных)
услуг;
- простота и быстрота получения услуги;
- наличие/отсутствие продуктов-
заменителей у конкурентов.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
КОМПАНИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ПРОДУКТА (УСЛУГИ)
21
Конкурентоспособность предприятия технически может быть обеспечена
учетом основных факторов конкурентоспособности и их разрешением через
стратегии предприятия. Главная трудность предприятий в том, чтобы свои
стратегии наполнить действенными методами и способами, которые способны
обеспечить ожидаемый результат в запланированное время.
Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения
высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь
такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на
достаточно долговременном временном отрезке
16
. В связи с этим перед любой
организацией встает проблема стратегического и тактического управления
развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных
условиях.
В конкуренции выигрывают именно те компании, которые умеют
сопровождать свои намерения конкретными и грамотными действиями. Для
этого необходимо применять совокупность мер по систематическому
совершенствованию товарной политики, постоянному поиску новых каналов его
сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.
Все множество теоретических взглядов на создание конкурентного пре-
имущества можно разделить на два принципиальных подхода - рыночный под-
ход, который исходит из того, что превосходство организации над конкурентами
достигается путем ее лучшего рыночного позиционирования с учетом специ-
фики отрасли, и ресурсный подход, который в качестве источника конкурент-
ного преимущества рассматривает отличительные ресурсы и компетенции орга-
низации
17
.
Сравнительная характеристика этих подходов представлена в таблице 1.
Ресурсный подход признается более перспективным в условиях
16
Хэмел, Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня [Текст] / Г. Хэмэл, К.
Прахалад. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017. - 288 с.
17
Сальникова, Л.С. Главное конкурентное преимущество в современном бизнесе [Текст]
//Российская школа связей с общественностью. 2017. Т. 9. С. 163-169.
22
нестабильности внешней среды. В тоже время следует отметить, что последую-
щие модификации этого подхода направлены на учет внешних факторов при
формировании устойчивых конкурентных преимуществ:
- концепция динамических способностей делает акцент на способности
организации управлять ресурсами и компетенциями в соответствии с изменени-
ями внешней среды
18
;
- «отношенческий» подход обосновывает создание межфирменных сетей
для привлечения ресурсов других субъектов рынка
19
.
Таблица 1
Сравнительная характеристика подходов к формированию
конкурентных преимуществ
20
Характеристики
Рыночный подход
Ресурсный подход
Фокус внима-
ния
Внешняя среда - структура от-
расли и позиции организации
на рынке
Внутренняя среда - ресурсы,
способности, компетенции
Логика созда-
ния конкурент-
ного преимуще-
ства
Структура отрасли поведение
организации достигаемый ре-
зультат
Ресурсы организации пове-
дение организации достига-
емый результат
Конкурентное
поведение
Реактивное (адаптация к усло-
виям внешней среды)
Проактивное (гибкое реаги-
рование на изменения внеш-
ней среды, формирование
новых возможностей)
Основной недо-
статок
Подход основывается на допу-
щении о прямой зависимости
между отраслевой структурой
и нормой прибыли, которая не
получила подтверждение на
практике
Подход исходит из связи
между наличием определен-
ных ресурсов и возникаю-
щим конкурентным преиму-
ществом, которая трудно
коррелируется
Анализ подходов свидетельствует о том, что они отражают разные аспекты
18
Петрова, М.А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность [Текст] //
Российское предпринимательство. - 2014. - № 5. Ч. 1. - С. 29.
19
Просветов, Г. И. Конкуренция. Задачи и решения [Текст]: учебник / Г. И. Просветов. – Москва
: Альфа-Пресс, 2012. С.61
20
Григорян, Е.С. Управление конкурентоспособностью предприятия // XXI век: итоги
прошлого и проблемы настоящего плюс. 2017. Т. 3. № 6 (28). С. 310.
23
одного и того же процесса создания конкурентных преимуществ организации, и
их интеграция позволит получить более полное и системное представление об
этом процессе. При этом следует обратить внимание на то, что все указанные
подходы исходят из рассмотрения организации как экономической системы. На
наш взгляд, это ограничивает возможности создания устойчивых конкурентных
преимуществ организации. В настоящее время следует исходить также из пред-
ставления организации как социального института, в соответствии с которым ор-
ганизация для выживания и успешного функционирования в долгосрочной пер-
спективе должна выстраивать гармоничные отношения с основными группами
влияния, учитывая собственные интересы и интересы стейкхолдеров.
Проведение анализа заинтересованных групп и лиц позволит дополнить
ресурсный подход в направлении поиска условий взаимовыгодного сотрудниче-
ства на межорганизационном и внутриорганизационном уровнях для создания
устойчивых конкурентных преимуществ
21
.
Деятельность современных организаций сопряжена с высокой неопреде-
ленностью внешней среды, что предопределяет необходимость рассмотрения
различных вариантов развития. В связи с этим управление конкурентными пре-
имуществами должно основываться на использовании сценарного подхода, за-
ключающегося в формировании нескольких альтернативных сценариев буду-
щего, которые будут отличаться составом и значимостью внешних и внутренних
возможностей для создания и развития конкурентных преимуществ организа-
ции. Принципиальная схема процесса управления конкурентными преимуще-
ствами на базе сценарного подхода представлена на рисунке 2.
Данный процесс является непрерывным и итерационным, что соответ-
ствует требованиям постоянного развития конкурентных преимуществ органи-
зации и обеспечения их устойчивости.
Для каждого сценария необходимо разработать эффективную стратегию
21
Курова, Г.М. Систематизация детерминант конкурентоспособности [Текст] // Российское
предпринимательство. — 2016. — № 1 (199). — c. 38.
24
развития организации с учетом его специфики, направленную на формирование
и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Сложной задачей явля-
ется выбор стратегии, решение которой требует тщательного отбора критериев
и проведения многокритериального анализа.
Для реализации стратегии должен быть разработан план мероприятий с ре-
сурсным обеспечением (организационным, кадровым, материально-техниче-
ским, финансовым и др.). Выполнение плана предусматривает осуществление
различного рода изменений в организации.
25
Рисунок 2 Принципиальная схема процесса управления конку-
рентными преимуществами
22
Важнейшей составляющей управления конкурентными преимуществами
является мониторинг факторов внешней и внутренней среды, в результате
22
Курова, Г.М. Систематизация детерминант конкурентоспособности [Текст] // Российское
предпринимательство. — 2016. — № 1 (199). — c. 40.
Этап 1. Формирование сценариев развития
Анализ внешних фак-
торов КП
Выбор переменных и
драйверов сценариев
и прогнозирование их
значений
Комбинирование пе-
ременных в альтерна-
тивные сценарии
Построение базо-
вой логики сцена-
риев, их доработка
и конкретизация
Этап 2. Анализ текущих КП организации для различных сценариев
Идентификация клю-
чевых факторов
успеха для сценариев
Анализ внутренних
факторов КП
Оценка фактического
портфеля КП органи-
зации
Определение пер-
спективных направ-
лений развития КП
Этап 3. Разработка стратегии конкуренции для каждого сценария
Определение альтерна-
тивных стратегий кон-
куренции на базе инте-
грации подходов
Формирование кри-
териев выбора стра-
тегии конкуренции с
учетом специфики
сценария
Многокритериаль-
ная оценка альтер-
нативных стратегий
конкуренции
Выбор и конкрети-
зация стратегии
конкуренции
Этап 4. Выбор сценария для реализации
Формирование крите-
риев и оценка сцена-
риев
Определение прио-
ритетности сцена-
риев с учетом вы-
бранной стратегии
Обоснование выбора
сценария для реализа-
ции
Определение усло-
вий перехода на
альтернативные
сценарии
Этап 5. Реализация стратегии конкуренции в рамках выбранного сценария
Оценка готовности ор-
ганизации к реализа-
ции выбранной страте-
гии
Формирование плана
мероприятий по соз-
данию и развитию
КП
Обеспечение плани-
руемых мероприятий
ресурсами
Проведение плани-
руемых изменений
Этап 6. Контроль реализации стратегии конкуренции
Установление объек-
тов, стандартов и пери-
одичности контроля
Мониторинг внеш-
них и внутренних
факторов КП
Оценка эффективно-
сти реализуемого
сценария и страте-
гии конкуренции
Принятие решений
по результатам кон-
троля