26
которого принимаются решения, направленные на адаптацию стратегии к изме-
нившимся условиям, либо переход к выбору и реализации новой стратегии. Су-
щественные изменения могут потребовать осуществления альтернативного сце-
нария
23
.
В методологию сценарного планирования органично встраиваются рас-
смотренные выше подходы к созданию конкурентных преимуществ, которые мо-
гут внести существенный вклад в решение задач анализа внешних и внутренних
факторов и разработки стратегии развития организации. Следует также отметить
необходимость интеграции в управление конкурентными преимуществами со-
временных научных знаний в области стратегического менеджмента и управле-
ния организационными изменениями. Однако, на наш взгляд, важно не только
объединить существующие подходы на теоретическом уровне, но и рассмотреть
возможность их объединения в методическом плане для получения синергетиче-
ского эффекта от их совместного использования. С этой целью необходимо уточ-
нить состав, содержание и взаимосвязь основных этапов управления конкурент-
ными преимуществами и сформировать методическое обеспечение для их реа-
лизации на базе интеграции и модификации методов и инструментов, разрабо-
танных в рамках рассмотренных подходов. В практическом плане четкие мето-
дические положения и рекомендации по управлению конкурентными преимуще-
ствами могли бы служить руководством к действию для менеджеров и руково-
дителей, которые стремятся повысить конкурентоспособность организации.
Таким образом, анализ научных источников показал, что виды конкурент-
ных преимуществ отличаются разнообразием, в зависимости от видов деятель-
ности и отраслевых особенностей организации, от предпочтений потребителей и
других факторов внешней среды.
Формирование конкурентных преимуществ представляет собой сложный
23
Орехова, С. В. Системная модель формирования конкурентных преимуществ фирмы [Текст]
/ С. В. Орехова, Г. Н. Пряхин, Ф. Я. Леготин // Вестник Челябинского государственного университета.
- 2017. - № 18(347). - С. 103.
27
системный процесс, который должен проводится с учетом внутренней и внешней
среды организации, быть ориентированным на стратегические цели и текущие
задачи.
1.3. Пути развития конкурентных преимуществ в малом бизнесе
Конкурентоспособность организации, как известно, является сложной
экономической категорией. Выделено 3 главные характеристики на основе
проведенного анализа имеющейся экономической литературы по проблеме
конкурентоспособности организации малого бизнеса:
− во-первых, это адаптивность организации к изменениям окружающей
среды;
− во-вторых, в рамках комплекса маркетинга это конкурентные
преимущества;
− в-третьих, относительно конкурентов результаты экономической
деятельности
24
.
Таким образом, к конкурентоспособности организации необходимо
подходить как к многомерной концепции и для ее измерения нужно применять
специальные переменные адаптивности результатов экономической
деятельности и конкурентных преимуществ. Из вышесказанного следует, что
одно из основных направлений управления конкурентоспособностью
организации состоит в разработке методов увеличения его адаптационных
свойств и конкурентных преимуществ.
К главным видам адаптации организации относятся:
− адаптация к нововведениям организационного и технического
характера;
− адаптация к изменению конъюнктуры рынка;
24
Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг [Текст]. М:
Юрайт, 2016. С.44.
28
− адаптация к социально-политическим условиям.
Стратегические цели адаптации определяются для каждого ее вида. К
стратегическим целям первого вида относятся:
− освоение новых видов материалов;
− реализация новых технологий и идей;
− совершенствование дизайна и конструкции продукции.
Стратегические цели второго вида состоят в:
− диверсификации производства;
− освоении новых и сохранении занятых сегментов рынка;
− поддержании преимуществ выпускаемой продукции и продвижении ее
на рынок;
− освоении новых видов продукции
25
.
Для адаптации третьего вида можно выделить следующие стратегические
цели: использование протекционистских мер и получение гарантий органов
власти; использование преимуществ политического режима; использование
социальной ситуации в стране.
Другой важной характеристикой конкурентоспособности организации
являются ее конкурентные преимущества, условно которые можно разделить на
категории:
1) «превосходство в ресурсах»;
2) «превосходство в умении».
Первую категорию преимуществ определяют: доступ к энергии, сырью,
комплектующим; кадровый состав и его квалификация, финансы; наличие
развитой системы производственного, научно-технического, коммерческого
сотрудничества; производственные возможности, требующие незначительных
затрат и др.
25
Аакер, Д. Как обойти конкурентов. Создаем сильный бренд/ Д. Аакер. – СПб.: Питер, 2012.
С. 94
29
Вторая категория обусловлена эффективностью работы сбытовиков и
маркетологов и включает в себя: умелое использование возможностей
маркетинга; ноу-хау в проектировании и исследованиях; инициативность всех
звеньев производственных подразделений продукции на основе исследования
товаров, потребностей и конкурентов.
На стадии стратегического маркетинга в рамках конкурентной борьбы
«экономия» за счет использования упрощенных методов экономического
обоснования, прогнозирования и анализа будущих направлений развития
конкурентоспособности организации на последующих стадиях их жизненного
цикла приводит к потерям, в сотни раз превышающих «сэкономленную» ранее
сумму. В отечественных организациях это обстоятельство убедительно
свидетельствует о необходимости создания служб стратегического маркетинга с
целью прогнозирования нормативов конкурентоспособности выпускаемой
продукции, организации, методов, технологий организации производства и др.
Прогноз конкурентоспособности организации заключается в выявлении
вероятного описания в будущем возможного ее состояния и является поисковым.
В основе прогнозирования лежат экстраполяции, модели и аналогии
будущего состояния системы. Существует 3 главных способа формирования
прогнозов конкурентоспособности доступных для малого бизнеса: экспертная
оценка специалистов и моделирование, позволяющее получить большую
объективность и содержащее совокупность приемов разработки прогнозов. На
практике, кроме этого, наиболее частой техникой прогнозирования является
написание сценариев.
Майкл Юджин Портер настоятельно рекомендует применять сценарии, так
как они стимулируют менеджеров четко формулировать свои предложения и
помогают избежать опасности применения тенденциозного одностороннего
прогноза. С одной стороны, управление конкурентоспособностью предприятия
должно охватывать проблемы ресурсосбережения, качества, изучения
инфраструктуры внешних и внутренних рынков, а с другой стороны, должно
охватывать все общие функции управления такие, как планирование,
30
стратегический маркетинг, контроль и учет, организацию процессов,
регулирование и мотивацию, и с третьей стороны также должно охватывать все
стадии жизненного цикла управляемых объектов, начиная с НИОКР,
стратегического маркетинга и заканчивая утилизацией отработанного объекта
26
.
В качестве товара убедиться можно 2-мя способами. Первый способ
предполагает контроль и проверку самого товара. Все большее применение в
современных условиях, однако, при массовом серийном производстве находит
другой способ: проверка способности изготовителя выпускать продукцию со
стабильными характеристиками, которые удовлетворяют потребителя, а не
товара. В мировой практике задача создания качественной продукции решается
путем создания систем управления ее качеством. То есть, в общий процесс
производства интегрируется система качества, охватывая все службы, связанные
с выпуском, созданием и реализацией продукции и совершенствуется с
развитием других сторон деятельности организации: технических,
организационных, экономических, технологических, социальных и правовых
27
.
Проблема выбора стратегии достижения конкурентоспособности любого
бизнеса, нельзя упускать из виду, что, по крупному счету мы имеем для этого
всего 2 возможности: либо увеличение полезности, либо снижение цены.
Эти основные принципы стратегии получили название «дифференциация
/доминирование по издержкам». Для относительно небольших компаний
возможен еще промежуточный вариант, который получил название «стратегия
специалиста»: максимально возможное качество товаров и услуг для
ограниченного сегмента («ниши») рынка.
Проблема выбора стратегии достижения конкурентоспособности связана с
хорошим пониманием системы ценностей клиента. Один из известных японских
менеджеров как-то произнес очень глубокую по содержанию фразу, что
26
Портер, М. Конкурентное преимущество : Как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость [Текст]/ М. Портер. - М. : Альпина Паблишер, 2016. - 716 с.
27
Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. - М.: Экономитъ, 2014. – с.116
31
выражение глаз клиента — это единственно истинное мерило успеха. Знание
этого плюс реалистичная оценка собственных возможностей и ресурсов —
определяющие условия правильного выбора конкурентной стратегии.
Стратегия всегда ориентирована на будущее. В отличие от оперативного
управления, предметом интересов стратегического менеджмента является
сохранение бизнеса и создание возможностей для эффективной его деятельности
в долгосрочной перспективе
28
.
Отсюда можно сделать вывод — грамотному менеджеру не столько
интересны картинки сегодняшнего состояния рынка, сколько интересны
тенденции, которое будут определять его будущее.
Выводы по главе 1
1 В первой главе были решены ряд задач. В частности раскрыто понятие
конкурентных преимуществ компании. Конкурентное преимущества можно
определить, как те характеристики и свойства товара, которые создают для
фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.
Характерными чертами конкурентного преимущества как объекта управления
также являются: относительность (его можно оценить по отношению к
лидирующему на рынке конкуренту), конкретность (проявляется на
определенных географических рынках и в течение определенного периода),
зависимость от множества разнородных факторов организационной среды.
Категория конкурентоспособности занимает одно из главных мест в ряду
основных экономических характеристик.
2 Были определены виды конкурентных преимуществ организации и
процесс их формирования. Анализ научных источников показал, что виды
конкурентных преимуществ отличаются разнообразием, в зависимости от видов
деятельности и отраслевых особенностей организации, от предпочтений
потребителей и других факторов внешней среды. Формирование конкурентных
28
Четыркина, Н.Ю. Система управления конкурентоспособностью: уровни, параметры и
конкурентные преимущества [Текст] // Креативная экономика. — 2016. — № 3 (63). — c. 15.
32
преимуществ представляет собой сложный системный процесс, который должен
проводится с учетом внутренней и внешней среды организации, быть
ориентированным на стратегические цели и текущие задачи.
3 Раскрыты пути развития конкурентных преимуществ в малом бизнесе.
4 На основе изученного теоретического материала, можно сделать вывод,
что формирование конкурентных преимуществ организации представляет собой
комплекс мероприятий направленный на формирования конкурентных
преимуществ, с учетом специфики каждой организации, который реализуется с
помощью методов оценки уровня конкурентоспособности для выявления
направлений их формирования. Специфика формирования конкурентных
преимуществ в малом бизнесе обусловлена ограниченностью финансовых и
трудовых ресурсов в области маркетинга и развития. Зачастую таким компаниям
не доступны исследования рынка ввиду отсутствия доступа к информации о
рынке и конкурентах, опираться приходится на опыт управленцев и вторичные
данные. Кроме того в штате малого предприятия не всегда есть маркетолог, тем
более не доступны аналитические отделы.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
БИЗНЕСА ИП ТИХАНОВА Г.И.
2.1. Общая характеристика деятельности ИП Тиханова Г.И.
Объектом исследования представленного является предприятие ИП
Тиханова Г.И., которая начало свою деятельность в выбранной сфере 28 октября
2009 г.
ИП Тиханова Г.И. находится на общем режиме налогообложения и в
соответствии с действующим налоговым законодательством обязано вести
бухгалтерский и налоговый учет в полном объеме. Бухгалтерский и налоговый
учет на предприятии ведется в соответствии с принятой Учетной политикой.
Главной целью деятельности ИП Тиханова Г.И. является получение
прибыли. ИП Тиханова Г.И. является производителем определенной продукции,
необходимой на местном рынке, т.е. удовлетворяет платежеспособный спрос на
эту продукцию.
Также ИП Тиханова Г.И., привлекая для выполнения своих хозяйственных
и иных обязательств наемную рабочую силу, т.е. сотрудников – менеджеров,
рабочих и других, способствует решению проблемы занятости населения.
Профиль компании - производство искусственного камня в Абакане,
который представляет собой уникальный высокотехнологичный отделочный
материал.
Преимуществом компании ИП Тиханова Г.И. является выгодная ценовая
политика, которая обеспечивается производством продукции в г. Абакане
благодаря отсутствию транспортных расходов.
Ассортимент производимого камня отличается широким выбором цветов и
фактур. По эстетическим свойствам камень сравним с природными аналогами он
не уступает им в экологичности, негорючести, и при этом, обладает рядом
преимуществ:
34
− приемлемая цена;
− большой выбор цветов;
− камень на основе гипса впитывает или отдает влагу из воздуха тем
самым поддерживая микроклимат в помещении;
− легок по отношению к натуральным аналогам.
Искусственный декоративный камень добавляет благородство и
элитарность в интерьер дома, украшает фасад, делает эффектной ландшафтную
зону.
Потребителями ИП Тиханова Г.И. являются юридические и физические
лица, у которых возникает необходимость использования искусственного камня
при строительстве и отделке жилых и нежилых помещений, земельных участков.
Все сделки по оказанию услуг заключаются на территории офисного
помещения, находящегося по адресу: г. Абакан, ул. Рейдовая 68а. Режим работы
офиса: в будние дни с 10:00 до 19:00 с перерывом на обед с 13:00 до 14:00.
В своей деятельности предприятие руководствуется следующими
принципами.
Миссия компании – «Мы создаем условия для комфортной жизни и
продуктивной деятельности, внедряя лучший мировой опыт в производстве
строительных материалов».
Цели компании – Компания стремится в ближайшие 5 лет войти в пятерку
крупнейших компаний, занимающихся производством и реализаций
строительно-отделочных материалов Красноярского края. Мы нацелены на
привлечение лучших сотрудников и тем самым на превращение нашей компании
в лучшее место для совершенствования и самореализации. Мы планируем
непрерывно повышать уровень удовлетворенности наших клиентов,
обеспечивая превосходный сервис и высокое качество нашей продукции.
Корпоративные ценности:
1. Клиентоориентированность;
2. Командная работа;
3. Эффективность;
35
4. Непрерывное совершенствование.
Деятельность компании осуществляется благодаря тщательно
подобранному персоналу и продуманной организационной структурой
предприятии.
Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность
самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.
Организационная структура ИП Тиханова Г.И. представляет собой следую-
щую схему, представленную на рисунке 3.
Рисунок 3 Организационная структура ИП Тиханова Г.И
29
.
29
Организационная структура управления ИП Тихонова Г.И. утв. 10 мая 2017 г.//Внутренние
документы
Генаральный
директор
Коммерческий
директор
Руководитель
отдела продаж
Специалист
по работе с
оптовыми
клиентами
Специалист
по работе с
розничными
клиентами
Руководитель
отдела
снабжения
Заведующий
складом
Бухгалтер-
кассир
Кладовщик -2
Грузчик
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Специалист
по экономике
и финансам
Директор по
производству
Мастер
Рабочие - 3
Секретарь