35
Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего
потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления,
НИОКР, маркетинга
56
.
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные
стороны – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или
препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -
факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют
развитию и эффективному функционированию организации. На основе
данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:
имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные
достоинства, на которых должна основываться стратегия;
делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной
борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами
и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются
наилучшими с точки зрения фирмы;
каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы
обеспечить свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними
сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из
данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и
выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии
поведения организации. SWOT – анализ в общей форме строится при помощи
таблицы.
Результаты SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и,
что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции
компании в отрасли.
6. Комплексный подход к оцениванию конкурентоспособности
56
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. - 613
с.
36
предприятия реализуется при помощи метода интегральной оценки,
содержащей два элемента: критерий, характеризующий степень
удовлетворения потребностей потребителя, и критерий эффективности
производства. Преимуществом этого метода является простота расчета и
возможность однозначной интерпретации результатов, а основной недостаток
заключается в неполной характеристике деятельности предприятия.
7. К методам оценки конкурентоспособности предприятия относится
метод, основанный на теории мультипликаторов. Как отмечают ученые,
механизм мультипликации характеризует цепочку последовательной
зависимости эффектов и вызвавших их стимулов.
8. В теории и практике оценки конкурентоспособности предприятий
нашел применение метод определения позиции в конкуренции с точки зрения
стратегического потенциала предприятия, подразумевающий анализ
внутренней среды предприятия с целью выявления конкурентных
преимуществ и потенциала для их разработки. В условиях рыночных
отношений определение характера, признаков, выявление причин отклонений
в состоянии конкурентной среды и конкурентоспособного потенциала
предприятия осуществляются с помощью диагностики, которая является
средством, методом и инструментарием всестороннего исследования
конкурентных отношений.
9. В теории и практике также существуют методы оценки
конкурентоспособности, основанные на сравнении с эталоном:
таксономический анализ и метод радара
57
.
Таким образом, проведенный анализ перечисленных выше подходов и
методов показывает, что в современной литературе вопросы оценивания
конкурентоспособности предприятий отражаются достаточно широко.
57
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научноеиздание / Ю.
Б. Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011. С. 119
37
Выводы по первой главе:
В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические
основы управления конкурентоспособностью фирмы.
Термин «конкуренция» (от латинского «concurrentia» – сталкиваться)
применяется в экономической теории в значении борьбы между
предприятиями-товаропроизводителями за определенные преимущества или
наиболее выгодные условия производства и сбыта своего продукта.
Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является
конкурентоспособность – способность конкурировать с аналогичными
объектами на конкретном рынке. Сегодня данное понятие трактуется в
зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится.
Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную
возможность продукции быть успешно реализованной на рынке.
Конкурентоспособность предприятия является более сложным и
обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность
товара». М. Портер пишет, что конкурентоспособность предприятия – это
сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам.
Повышение конкурентоспособности предприятия связано с актуальной
задачей построения соответствующей системы управления. Управление
конкурентоспособностью – представляет собой управление процессом
формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления
конкурентных слабостей.
В области управления конкурентоспособностью в последние годы
сформулировано более 20 научно обоснованных подходов. К их числу
относятся: системный поход, структурный и функциональный подходы,
процессный подход, маркетинговый и ситуационный подходы, поведенческий
подход, инновационный подход, нормативный и оптимизационный подходы,
стандартизационный подход и т. д. Каждый подход обладает собственными
преимуществами и ограничениями и может быть применен в определенной
управленческой ситуации.
38
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий
вызывают появление новых методов и подходов к управлению
конкурентоспособностью. Определенный интерес представляют
разработанные в середине 60-х годов ХХ века матричные методы оценки
уровня конкурентоспособности предприятий (матрица Рост/Доля рынка
Бостонской консультационной группы, метод «Shell», матрица Ансоффа и
т.д.).
В целом, целенаправленное формирование конкурентоспособности
предполагает управление с четко определенными целями и задачами, и
комплексной оценкой ресурсов.
39
Глава 2. Практические аспекты развития конкурентных
преимуществ малого бизнеса ИП Доценко П.И.
2.1. Организационно-экономическая характеристика ИП Доценко П.И.
ИП Доценко П.И. - специализированный сервисный центр,
специализация которого – ремонт коробки передач. Сервисный центр оснащен
новейшим технологическим оборудованием и инструментом, что позволяет
гарантировать качество выполняемых работ. Все услуги дилерского центра
проходят ежегодную сертификацию.
Сервисная зона оснащена подъемниками плунжерного типа, стендом
развал - схождения, постом диагностики, постом прямой приемки с
тормозным стендом, стендом для шиномонтажа и балансировки, также
предусмотрена установка для заправки кондиционеров, стенд для регулировки
света фар и оборудование для ремонта ДВС и КПП.
Дилерский центр располагает собственным складом запчастей, что дает
клиентам гарантию быстрого и качественного ремонта, полностью
соответствующего самым высоким стандартам.
Для реализации программы технического обслуживания и ремонта
автомобилей в 2018 году было закуплено 23 249 номенклатурных позиций (с
учетом инструмента и оборудования) с общим объемом поставок 19 322
миллионов рублей. В целях выбора выгодных для ИП Доценко П.И.
предложений по поставкам товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в 2018
году организовано и проведено 597 тендеров, с общим экономическим
эффектом от их проведения на 7,29 миллионов рублей. Помимо закупок
предприятие организует тендеры на продажу: металлолома, неметаллических
отходов, неликвидов и оборудования
По макроэкономическим причинам цены на закупаемые автомобильные
компоненты повысились на 0,1% относительно декабря 2017 года, что
увеличило нагрузку на бюджет в среднем по году на 5 миллионов рублей без
40
НДС на фактическую программу производства. Цены на металл и материалы
снизились на 0,9% относительно декабря 2017 года, что уменьшило нагрузку
на бюджет в среднем по году на 1 миллион рублей без НДС на фактическую
программу производства. В целом нагрузка на бюджет из-за изменения цен
уменьшилась на 0,15%, что позволило снизить затраты на 6,123 миллиона
рублей без НДС (с учетом дополнительных технических мероприятий,
локализации). В 2018 году по сравнению с 2018 годом время простоя станции
техобслуживания по причине несвоевременной поставки запчастей
увеличилась на 5 %.
В ИП Доценко П.И. гарантийный ремонт производится в соответствии с
технологией и рекомендациями завода-изготовителя в минимально
возможный срок, объективно необходимый для устранения обнаруженных
несоответствий.
Сроки исполнения гарантийного ремонта - от одного до десяти рабочих
дней в зависимости от трудоемкости и вида гарантийного ремонта.
Отдел гарантии (гарантийная служба) рассматривает претензии
потребителей в установленные сроки, принимает решения по определению
дефектов и способам их устранения, обеспечивает оперативной информацией
заводские подразделения по возникающим дефектам, организовывает и
принимает участие в работе заводских специалистов по наработке
корректирующих действий по отказам, проводит консультации с
потребителями.
Организационная структура управления ИП Доценко П.И. приведена на
рисунке 5. Организационная структура организации построена методом
иерархического строения и характеризуется линейно-функциональными
отношениями между сотрудниками. Организационная структура является
отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из
работников ее аппарата управления.
Сервисный центр оснащен технологическим оборудованием и
инструментом, что позволяет предлагать клиентам весь спектр услуг,
41
связанный с ремонтом и обслуживанием автомобилей, гарантировать качество
выполняемых работ.
При такой структуре управление организацией осуществляется
линейным руководителем, возглавляющим компанию. Ему при решении
конкретных вопросов и подготовке соответствующих действий помогает
специальный состав сотрудников, состоящий из функциональных
подразделений с конкретными рабочими местами. Создание подобных служб
путем группирования и централизации функций позволяет добиться более
эффективного управления и ответственности персонала.
Рисунок 5 - Организационная структура ИП Доценко П.И.
Линейно-функциональная организационная структура показывает
распределение задач между руководящими служащими предприятия,
ответственными за деятельность служб и структурных подразделений,
составляющих организацию предприятия. Такая структура основывается на
свойстве единства распределения решений и поручений, согласно которым
право отдавать распоряжения имеет одна вышестоящая служба. Соблюдение
этого принципа возможно только при единстве управления.
Генеральный директор
Начальник сервисной
станции
Сервисная станция
Главный
бухгалтер
Бухгалтерия
Бухгалтеры
Цех техобслу-
живания и
ремонта
Рабочие
Цех кузовного
ремонта и
окрашивания
автомобилей
Рабочие
Начальник
отдела
реализации
автомобилей
Менеджеры
по реализации
Начальник
отдела
реализации
запчастей и
аксессуаров
Начальник
кредитного
отдела
Менеджеры
по реализации
42
К основным преимуществам данной структуры относятся:
- отсутствие дублирования работ;
- точность управленческих решений;
- требуемое жесткое руководство органами управления;
- простое построение;
- уменьшение звеньев согласования;
- ограничение задач, компетенции, ответственности;
- усиление вертикальных связей и увеличение контроля за
деятельностью всех уровней;
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию
конкретных функций.
Основными принципами построения организационной структуры в
являются:
Нормированная управляемость — это соблюдение точного и
рационального числа подчиненных у каждого линейного руководителя.
Централизация - заключается в определенной централизации функций
сотрудников в компании с передачей в подчиненное звено функции
оперативного управления.
Гибкость - система в компании способна быстро перестроиться в
соответствии с изменениями, происходящими в работе персонале и на
производстве в целом.
Специализация - обеспечивает за конкретным сотрудником компании
определенные функции обязанности.
Экономичность - достижение минимально необходимых затрат на
своевременную реорганизацию и построение организационной структуры
управления предприятия.
Единство прав и ответственностей - при таком принципе права и
ответственность служб компании и ее сотрудников находятся в
диалектическом единстве.
Неоспоримым преимуществом дилерского центра ИП Доценко П.И.
43
является его оснащенность, которая позволяет производить весь комплекс
услуг по продажному и послепродажному обсаживанию, в том числе
техническому обслуживанию автомобилей - начиная от мойки и чистки
салона, заканчивая особо сложными ремонтами.
Станция технического обслуживания оказывает следующий комплекс
услуг:
1) Уборочно-моечные работы.
2) Диагностика технического состояния автомобиля, в том числе
геометрии кузова.
3) Техническое обслуживание и ремонт автомобилей.
4) Гарантийный ремонт автомобилей.
В ходе подготовки материалов для оформления выпускной
квалификационной работы удалось познакомиться с финансовыми
результатами деятельности организации.
Приведенные в таблице 1 данные дают возможность утверждать, что в
2017 г. отмечается положительная динамика практически всех показателей
деятельности ИП Доценко П.И. .
Таблица 5
Основные технико – экономические показатели деятельности ИП
Доценко П.И.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Изменение (+/-)
Темп роста,
%
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
1. Выручка от
продажи, тыс.руб.
19703
26552
36485
6849
9933
134,76
137,41
2. Себестоимость
проданных товаров,
тыс.руб.
15407,9
5
20343,9
29305,4
5
4935,95
8961,55
132,03
144,05
3. Управленческие и
коммерческие
расходы, тыс. руб.
2719,05
3590,1
5171,55
871,05
1581,45
132,04
144,05
4. Прибыль от
продажи, тыс. руб.
1576
2618
2008
1042
-610
166,12
76,7
5. Прибыль до
налогообложения, тыс.
руб.
1576
2618
2008
1042
-610
166,12
76,7
6. Чистая прибыль,
тыс. руб.
1260,8
2094,4
1606,4
833,6
-488
166,12
76,7
44
Продолжение таблицы 5
7. Стоимость основных
средств, тыс. руб.
11759
11859
10578
100
-1281
100,85
89,2
8. Стоимость активов,
тыс. руб.
20068
24236
23606
4168
-630
120,77
97,4
9. Собственный
капитал, тыс. руб.
2927
2735
1876
-192
-859
93,44
68,59
10. Заемный капитал,
тыс. руб.
17141
21501
21730
4360
229
125,44
101,07
11. Численность, чел.:
работающих
рабочих
37
14
47
24
53
28
10
10
6
4
127,03
171,43
112,77
116,67
12.Производительность
труда, тыс.руб. (1/11)
1407,36
847,66
1046,62
-559,7
198,96
60,23
123,47
13. Фондоотдача, руб.
(1/7)
1,68
2,24
3,45
0,56
1,21
133,33
154,02
14. Фондоемкость,
руб.(7/1)
0,6
0,45
0,29
-0,15
-0,16
75
64,44
15.
Фондовооруженность,
руб. (7/11 рабочих)
839,93
494,13
377,79
-345,8
-116,34
58,83
76,46
16. Оборачиваемость
активов, раз (1/8)
0,98
1,1
1,55
+0,12
0,45
112,24
140,91
17. Рентабельность
собственного капитала
по чистой прибыли, %
(6/9* 100%)
43,07
76,58
85,63
33,51
9,05
18. Рентабельность
продаж, % (4/1*100%)
8
9,86
5,5
1,86
-4,36
-
-
19. Рентабельность
капитала по прибыли
до налогообложения,
% (5/(9+10)*100%)
7,85
10,8
8,51
2,95
-2,29
20. Затраты на рубль
выручки от продажи,
(2/1*100%), коп.
78,2
76,62
80,32
-1,58
3,7
98
104,83
Наблюдался рост выручки от продажи в связи с увеличением объема
производимой и реализуемой продукции (ее темп составил 134,76% по
сравнению с 2017 г.), также следует отметить повышение темпа роста
себестоимости товаров (132,03% по отношению 2016 г.), что является
следствием повышения стоимости сырья и материалов (см. рис. 6).