23
Задачами механизма оценки конкурентного потенциала выступают:
– выделение наиболее значимых факторов, влияющих на
конкурентоспособность продукции (работ, услуг) предприятий различных
отраслей хозяйствования;
– группировка, выявленных факторов в единую цифровую модель;
– оценка конкурентного положения предприятия в отрасли.
Такой концептуальный подход к оценке конкурентного потенциала
современных предприятий дает возможность детально исследовать влияние
всех факторов, обеспечивающих конкурентное положение предприятия в
отрасли, а также достаточно достоверно спрогнозировать возможные
последствия их изменения в будущем.
1.3. Конкурентные стратегии организации
В современных условиях жесткой конкуренции проблема повышения
конкурентоспособности организации приобретает исключительно важное
значение. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности является не
особенностью отдельных ведущих предприятий, а объективной
необходимостью всех хозяйствующих субъектов, стремящихся к
поступательному развитию и сохранению устойчивого положения.
Необходимость быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся
рыночным условиям требует от руководства предприятия овладения
современными методами и инструментами обеспечения и повышения
конкурентоспособности организации, а также формирования его конкурентных
преимуществ
25
.
25
Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия /
Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. –
2016. – № 2. – С. 65–71. – С. 65.
24
Стратегия повышения конкурентоспособности организации
представляет собой план мероприятий по получению более высокой прибыли в
сравнении с конкурентами. Эффективная конкурентная стратегия позволяет
повысить привлекательность организации для потребителей, снизить затраты
на привлечение и удержание клиентов, получать более высокую норму
рентабельности от продаж.
Наибольшую популярность и распространение в современных
рыночных условиях получили конкурентные стратегии, предложенные
американским экономистом М. Портером. Согласно методике М. Портера,
выбор той или иной конкурентной стратегии организации зависит от типа
конкурентного преимущества и размера рынка, на котором предприятие
планирует функционировать
26
.
Конкурентное преимущество представляет собой определенное
превосходство организации или его продукции над другими участниками
рынка, используемое в целях укрепления рыночных позиций предприятия при
выходе на планируемый уровень прибыли. М. Портер выделяет два типа
конкурентных преимуществ организации: более низкие издержки и
дифференциация.
В первом случае преимущество организации выражается в его
способности разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими
затратами, чем конкуренты, получая таким образом большую прибыль.
Дифференциация предусматривает удовлетворение особых потребностей
покупателя за счет предложения отличительных особенностей товара, его
уникальных потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Дифференциация позволяет предприятию устанавливать высокие в сравнении с
26
Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.Н. Петров // Стандарт
третьего поколения. – СПб.: Питер, 2015 – 400с. – С. 160.
25
конкурентами цены, что при равных издержках обеспечивает большую
прибыль
27
.
Второй составляющей выбора конкурентной стратегии является размер
рынка, на который ориентируется организация в пределах своей отрасли.
Как правило, определение масштаба охвата рынка сводится к двум
вариантам: либо охватывать широкий круг покупателей на всем рынке, либо
сосредоточиться на отдельном сегменте покупателей и рыночной нише. На
основе сочетания выявленного вида конкурентного преимущества и размера
рынка, на котором возможна его реализация, выбирается наиболее оптимальная
стратегия повышения конкурентоспособности организации.
На рисунке 2 представлены виды конкурентных стратегий, выделенные
М. Портером.
Тип конкурентного преимущества
Низкие издержки Дифференциация
Рисунок 2 - Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру
27
Семченко А.А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия /
А.А. Семченко // Современная конкуренция. – 2016. – № 4. – С. 30–37. – С. 33.
Целевой рынок
Широкий круг
покупетелей
Отдельный сегмент
потребителей или
рыночная ниша
Стратегия лидерства
на основе
низких издержек
Стратегия лидерства
на узком сегменте
рынка на основе
низких издержек
Стратегия лидерства
на узком сегменте
рынка на основе
дифференциации
Стратегия лидерства
на основе
дифференциации
Стратегия оптимального
соотношения издержек и
потребительской
ценности
26
Таким образом, на основе данной матрицы М. Портер выделяет три
основных типа стратегий конкурентного поведения организации на рынке:
1. Стратегия лидерства на основе низких издержек позволяет
организации получать доходы выше средних по отрасли за счет низкой
себестоимости производства и сбыта своей продукции. Лидерство в издержках
характерно для крупных предприятий, выпускающих массовую
стандартизированную продукцию. Применение данной стратегии оправдано
при возможности экономии на масштабах производства либо при возможности
выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе, при использовании
передовых технологий, при наличии доступа к сырью и надежным каналам
распределения, а также при невозможности применения дифференцированного
подхода за счет создания отличительных характеристик товара. Стратегия
лидерства на основе низких издержек эффективна для предприятий, у которых
высока доля потребителей, чувствительных к уровню цен.
2. Стратегия дифференциации продукта предполагает создание
организацией уникальных свойств своего товара, имеющих важное значение
для его целевой аудитории, что позволяет устанавливать на товар более
высокую цену в сравнении с конкурентами.
Для эффективной реализации стратегии лидерства в продукте
необходимо соблюдение следующих условий
28
:
- наличие у товара уникальных свойств;
- возможность формирования репутации высокого качества товара;
- наличие сотрудников, обладающих высокой квалификацией;
- способность предприятия защитить свое конкурентное преимущество.
Применение данной стратегии предполагает проведение
предварительного изучения спроса с целью выявления ценности и значимости
28
Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.Н. Петров // Стандарт
третьего поколения. – СПб.: Питер, 2015 – 400с. – С. 88.
27
тех или иных характеристик товара для различных категорий потребителей.
Преимущество данной конкурентной стратегии заключается в возможности
продажи продукта по более высоким ценам, чем в среднем по отрасли, избегая
при этом прямой конкуренции, а также возможности повышения
приверженности и лояльности потребителей к бренду. Реализация стратегии
дифференциации связана с некоторыми рисками: возможно установление
слишком высоких цен, вследствие чего даже уникальные свойства товара не
привлекут достаточное количество покупателей; уникальные качества товара
могут быть быстро скопированы предприятиями-конкурентами и
реализовываться по более низким ценам.
3. Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение деятельности
организации на определенной категории потребителей или конкретном
сегменте рынка (рыночной нише). Данная стратегия, как правило, используется
небольшими предприятиями с ограниченными ресурсами для концентрации
усилий на одном или нескольких рыночных сегментах, что позволяет добиться
узкой специализации деятельности, повысить эффективность удовлетворения
потребностей узкой аудитории потребителей и сформировать положительный
имидж среди покупателей. Стратегия фокусирования характеризуется
наибольшей эффективностью в условиях насыщенного рынка, наличия сильных
игроков, при высокой себестоимости производства, а также низкой
конкурентоспособности предприятия по издержкам в сравнении с лидерами
рынка. Предприятие, применяющее стратегию фокусирования, может
сосредотачиваться как на одном, так и на нескольких рыночных сегментах.
Главным условием является наличие целевых сегментов, которые в
недостаточной мере обслуживаются предприятиями-конкурентами,
осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими
28
возможности приспособиться к специфическим потребностям данного
сегмента
29
.
Необходимо отметить, что для повышения конкурентоспособности
организация должна придерживаться только одной конкурентной стратегии, а
не пытаться использовать все одновременно. Если организация не
осуществляет свою деятельность по одному из рассмотренных направлений,
оно может оказаться в стратегически невыгодном положении. Стремление
стать лидером и на основе низких издержек, и на основе дифференциации
продукции не позволит организации создать устойчивые конкурентные
преимущества и, соответственно, повысить свою конкурентоспособность. В
процессе развития организации конкурентные стратегии могут меняться и
комбинироваться. Успешное внедрение новых видов товаров позволяет перейти
к стратегии увеличения объемов продаж и расширения ассортимента
выпускаемой продукции. Предприятие, обладающее новыми техническими
разработками, значительными объемами финансовых ресурсов, уникальным
оборудованием имеет возможность переориентироваться на стратегию
дифференциации и предлагать товары с уникальными свойствами высочайшего
качества по высоким ценам.
Таким образом, рассмотренные конкурентные стратегии направлены на
повышение конкурентоспособности организации за счет соответствующих
конкурентных преимуществ и служат ориентиром его будущей деятельности.
По мнению большинства ученых-экономистов, опережение конкурентов по
всем параметрам невозможно. В этой связи разработка стратегии повышения
конкурентоспособности должна основываться на четком определении целей
деятельности организации, его конкурентного потенциала и конкурентных
преимуществ, масштабов охвата рынка и способствовать укреплению
рыночных позиций организации.
29
Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия /
И.А. Ермакова // Молодой ученый. – 2017. – № 16. – С. 256–259. – С. 258.
29
Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ организации
«ДНС-Ритейл»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности
организации «ДНС-Ритейл»
Компания «ДНС-Ритейл» – это федеральная розничная сеть,
специализирующаяся на продажах компьютерной и цифровой техники.
Сеть насчитывает свыше 100 магазинов в более чем 25 городах России и
работает на рынке более 20 лет. Цель компании — облегчить доступ
покупателей к большому выбору качественной техники по низким ценам
30
.
За время своей работы, розничная сеть «ДНС-Ритейл» установила
тесные партнерские отношения с крупнейшими поставщиками и ведущими
мировыми производителями компьютерной техники. Широкий выбор по
лучшим ценам – это и есть результат совместных усилий.
Компания активно развивается и постоянно ведет работу по
совершенствованию скорости и качества обслуживания, расширению спектра
предлагаемой компьютерной, мультимедийной и офисной техники, улучшению
сервисного обслуживания.
Компания «ДНС-Ритейл» является обществом с ограниченной
ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается
общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества с
ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут
риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости
принадлежащих им долей
31
.
30
Сайт компьютерного центра «ДНС» [Электронный ресурс] – URL: http://www.dns-
shop.ru/prim/about.php (дата обращения: 19.05.2019)
31
"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред.
от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019): Статья 87. Основные положения об
обществе с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс] - URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/55a35d47bb8d27420b8797763c673447
e56c05ab/ (дата обращения: 19.05.2019)
30
Таблица 4 – Анализ финансовых результатов «ДНС-Ритейл» за
2017-2018 гг.
Показатели
За
отчетный
период
За
аналогичный
период
предыдущего
года
Отклонение
Изменение,
%
Влияние
на
прибыль
Выручка (нетто) от
продажи товаров,
продукции, работ,
услуг (за минусом
НДС, акцизов и
других обязательных
платежей)
854 883
366 029
488 854
233,56%
+488
854
Себестоимость
проданных товаров,
продукции (работ,
услуг)
645 496
263 099
382 397
245,34%
-382 397
Валовая прибыль
209 387
102 930
106 457
203,43%
Коммерческие
расходы
233 257
113 937
119 320
204,72%
-119 320
Управленческие
расходы
0
0
0
0,00%
0
Прибыль от продаж
-23 870
-11 043
-12 827
216,16%
Прочие доходы
52 260
5 655
46 605
924,14%
+46 605
Прибыль до
налогообложения
4 721
-14 635
-9 914
32,26%
Текущий налог на
прибыль
1751
343
1 408
510,50%
-1 408
Чистая прибыль
140
-15 964
-15 824
0,88%
Для начала рассмотрим изменение прибыли предприятия за отчетный
период, данные представлены в таблице 4. Выручка от продаж характеризует
общий финансовый результат от реализованных товаров. Темп роста выручки
от продажи товаров в отчетном году по сравнению с предыдущим составил
233,56%, т.е. выручка от продажи товаров выросла на 133,56%. Отклонение
выручки от продажи в отчетном году по сравнению с прошлым годом
составляет +488 854 (тыс. руб.). Выручка оказывает положительное влияние на
прибыль.
Себестоимость проданных товаров увеличилась на 145,34%. Но как мы
видим из таблицы 4, себестоимость оказывает отрицательное влияние на
31
прибыль, так как она выросла по сравнению с прошлым годом на 382 397 тыс.
руб.
Прирост валовой прибыли составил 103,43%. Отклонение фактического
года от предыдущего составило 106 457 тыс. руб.
Наибольшее негативное влияние на прибыль оказывает себестоимость
проданных товаров, продукции (работ, услуг), которая увеличилась на 145,34%.
Были произведены расчеты по вертикальному и горизонтальному
анализу баланса. С помощью вертикального анализа, были проанализированы
данные уплотненного баланса не только в абсолютном, но и относительном
выражении, то есть посмотрели и сравнили веса статей в общем итоге баланса,
как на начало года, так и на конец года.
Анализ ликвидности бухгалтерского баланса
В основе построения баланса ликвидности лежит группировка активов
по степени снижения ликвидности и группировка пассивов по степени
снижения срочности погашения обязательств.
Средства по активу подразделяются на четыре группы:
1) А1 – наиболее ликвидные активы (денежные средства, краткосрочные
финансовые вложения и т.д.);
2) А2 – быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность
краткосрочная, товары отгруженные и т.д.);
3) А3 – медленнореализуемые активы (дебиторская задолженность
долгосрочная, сырье, материалы, готовая продукция и т.д.);
4) А4 – труднореализуемые активы (основные средства, нематериальные
активы, незавершенное строительство и т.д.).
32
Таблица 5 – Вертикальный и горизонтальный анализ
аналитического баланса (тыс. руб.) «ДНС-Ритейл»
АКТИВ
Код
показателя
На
начало
отчетного
года
На конец
отчетного
года
Удельный
вес статей
в итоге
баланса
Темп
изменения
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
Основные средства
120
18 736
23659
8,6%
10,07%
120,70%
Незавершенное
строительство
130
179
0
0,00%
Отложенные
налоговые активы
145
107
34
––
Итого по разделу I
190
19 022
23 693
––
II. ОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
Запасы
210
131567
131907
100,26%
Дебиторская
задолженность
240
34806
55914
160,64%
Краткосрочные
финансовые
вложения
250
4716
0
0,00%
Денежные
средства
260
31317
23 990
76,60%
Прочие оборотные
активы
270
0
0
91,4%
89,93%
0%
Итого по разделу
II
290
202 406
211 811
104,65%
Баланс
300
221 428
235 504
100,00%
100,00%
––
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И
РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
410
2 000
2 000
––
––
100,00%
Нераспределенная
прибыль
(непокрытый
убыток)
470
-16 919
-16 779
––
––
99,17%
Итого по разделу
III
490
-14 919
-14 779
––
––
––
IV.
КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
610
16375
0
––
––
0,00%
Кредиторская
задолженность
620
219972
250283
––
––
113,78%
Прочие
краткосрочные
обязательства
660
0
0
––
––
0,00%
Итого по разделу V
690
236 347
250 283
––
––
105,90%
Баланс
700
221 428
235 504
100,00%
100,00%
––