11
лучше, удовлетворить потребителя за счет расширения их деятельности и
увеличения, доли на рынке.
Конкурентная ситуация, в отрасли динамически, изменяется в зависимости
от использования, новейших наступательных, или оборонительных, действий и
активизации тех или иных, средств конкурентной, борьбы.
Потенциальные конкуренты,. Вероятность появления, новых конку-
рентов зависит, от таких факторов, как входные, барьеры, ожидаемая реакция
действующих, на рынке предприятий, на появление нового, соперника, а еще
от темпов роста, отрасли и её привлекательности, с точки зрения прибыли.
Появлению возможных, конкурентов возможно будут , препятствовать
такие инициативы действующих на рынке предприятий, как развитие
собственной товарной или маркетинговой сети, увеличение расходов на
рекламу, а также усиление связей с дилерами и дистрибьюторами,
стимулирование НИОКР, улучшение качества продукции.
Товары-заменители. Иногда организации различных отраслей кон-
курируют друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары, (товары-
заменители), представляющие внушительную угрозу, если их количество
достаточно, цены доступны, потребительские характеристики удовлетвори-
тельны, а переход не связан для потребителя с чрезмерными расходами.
Поставщики. Поставщики предприятий- соперников оказывают зна-
чительное конкурентоспособное влияние, ежели имеют все шансы обеспе-
чить отдельным предприятиям наиболее выгодные уссловия с точки зрения
цен, качества, потребительских свойств продукции либо сроков поставки.
Предприятию-потребителю сложно повлиять на основных поставщи-
ков, но возможно, если данное предприятие является главным клиентом.
Покупатели (потребители ). Конкурентное давление со стороны по-
требителей может колебаться от значительного до слабого. Потребители,
особенно крупные предприятия, приобретающие значительные объемы
продукции (товаров, работ, услуг), нередко пользуются преимуществом в
сделках, обеспечивая для себя более выгодные цены, качество, сервис и
другие условия.
12
Мелкие покупатели, не предлагающие поставщикам преимуществ,
также могут оказывать конкурентное влияние на поставщиков в определен-
ных обстоятельствах. Например, если количество потребителей невелико,
они без особых затрат могут переключиться на товар другого поставщика.
Поэтому существует реальная угроза вертикальной интеграции потребителя в
отрасль поставщика. [22, с.121].
Различают следующие виды конкуренции:
- функциональная конкуренция возникает потому, что потребности
можно удовлетворить несколькими различными способами (например, различ-
ные продукты питания удовлетворяют потребности в еде);
- видовая конкуренция возникает при наличии товаров, предназна-
ченных для одной и той же цели, но различающихся каким-либо важным для
потребителя параметром (например, автомобили одного и того же класса могут
отличаться друг от друга экономичностью или мощностью двигателя);
- предметная конкуренция возникает в ситуациях, когда различные
фирмы выпускают практически идентичные изделия, которые могут отличаться
только по качеству (телевизоры, отличаются качеством сборки и дизайном).
По степени интенсивности конкуренция может существовать:
- привлекательной, если в одном сегменте субъект луче удовлетвo-
ряет свои потребности или получает более прибыли, чем в предыдущем
сегменте.;
- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают
конкурентную среду в данном сегменте рынка;
- ожесточенной, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытес-
няет конкурента из этого сегмента;.
На интенсивность конкуренции оказывают влияние следующие факторы:
- размер рынка ;
- темпы роста рынка (стремительный рост упрощает проникновение
на рынок); силы, мощности ( излишние мощности приводят к падению стои-
мости);
13
препятствия с целью входа либо выхода из рынка защищают пози-
цию организации, их недостаток или отсутствие делает рынки
чувствительными для проникновения неконкурентных новичков;
стоимость;
уровень типизации товаров (потребители имеют преимущество,
ведь они могут легко перейти с одного товара на другой);
вертикальная интеграция увеличивает требования к размерам капи-
тала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности предприятий;
быстрому обновлению aсортимента продукции.
Конкурентная борьба способна происходить на следующих уровнях:
- местном ( в группе, отделе, организации и т. п.);
- региональном ( районе, городе, области и т. п.);
- национальном ( в государстве);
- межнациональном ( в нескольких странах);
- глобальном ( в всемировом масштабе, без конкретно определенных
стран).
Конкурентоспособность предприятия (организации) - это его способность
конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных
товаров посредством предложения более высокого качества, доступных цен,
создания удобства для потребителей (покупателей). [37, с.85].
Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться толь-
ко среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих оди-
наковые товары или услуги. Конкурентоспособность предприятия (организа-
ции) во многом зависит от того, насколько оно может приспособиться к изме-
няющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкуренто-
способности товара конкурентоспособность предприятия (организации) не мо-
жет быть достигнута в столь короткий интервал времeни, она достигается при
продолжительной и идеальной работе на рынке.
Важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия
является оценка уровня использования его потенциала. Такой подход рассмат-
14
ривает влияние изменения уровня конкурентного потенциала на деятельность
всего предприятия в целом и предполагает наличия взаимосвязи между кор-
поративной стратегией и стратегией обеспечения конкурентоспособности
(рисунок 2).
Рисунок 2 – Модель механизма обеспечения
конкурентоспособности предприятия
При этом стратегия обеспечения конкурентоспособности должна
удовлетворять следующим требования:
- обоснованный и сознательный выбор целей развития предприятия;
- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для
обеспечения конкурентоспособности предприятия;
- обеспечение соотносительности между предприятием и внешней
средой, управляющей и управляемой подсистемами, которое определяет
наилучшие условия функционирования и развития;
- индивидуализация бизнес - моделей стратегий; четкое организа-
ционное разделение задач стратегического управления от задач оперативного
управления.
15
Конкурентоспособность предприятия, организации, фирмы определяют
ее конкурентные преимущества, которые делятся на внешние и внутренние.
Влияние на внешние факторы организация не в состоянии, нo внутренние
причины практически полностью являются контролируемыми со стороны руко-
водства предприятия. Результат внутренних конкурентоспособных положитель-
ных сторон организации осуществляется персоналом, при этом особая
значимость отводится руководителю предприятия.
Внутренние конкурентные преимущества предприятия подразделяются
на шесть групп:
- структурные;
- ресурсные;
- технические;
- управленческие;
- инновационные;
- маркетинговые..
Внешние конкурентные преимущества:
- рыночные;
- конкурентоспособность города, в котором находится предприятие;
- инвестиционная привлекательность региона;
- прогрессивность процессов, происходящих на территории расположе-
ния предприятия (информационных, финансовых, внешнеэкономических, ло-
гистических, производственных, управленческих и др.);
- лицензионная деятельность.
Данные внутренние и внешние факторы конкурентного преимущества
применимы для абстрактного предприятия, но для каждой конкретной органи-
зации конкурентные преимущества необходимо уточнять.
Конкурентоспособность предприятия можно оценивать путем сопостав-
ления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке
по таким параметрам, как технология, состояние основных фондов, знания и
16
практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика,
имидж и коммуникации.
Конкуренция активизирует рынок, принуждая предприятия и постав-
щиков ресурсов должным образом удовлетворять желания потребителей, зас-
тавляет при вхождении в ту или другую сферу новых организаций расширять
производство продукции и снижать цены продукта до уровня, соответствующе-
го затратам производства, заставляет фирмы переходить на самые результатив-
ные методы производства, обеспечивает обстановку, содействующую техни-
ческому и общественному прогрессу.
Основным законодательным актом, стабилизирующим конкурентные от-
ношения в России является закон Российской Федерации от 26.07.2006. №135-
ФЗ «О защите конкуренции», целью которого считается определение органи-
зационных и правовых основ предупреждения, лимитирования и пресечения
монополистической работы и недобросовестной конкуренции, и тем самым
обеспечение условий для формирования и результативного функционирования
товарных рынков.
Закон № 135-ФЗ «О защите конкуренции», утвержденый 26 июля 2006
года, сменил два предшествующих нормативных акта: Закон 1991 года о
конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных
рынках и Закон 1999 года о защите конкуренции на рынке финансовых услуг.
17
1.2 Конкурентные преимущества и их роль в развитии организации
Конкретную рыночную позицию предприятия определяет ее конкурент-
ные достоинства. В общем плане конкурентные преимущества — это превос-
ходства в какой либо области, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе.
Сущность определения конкурентных преимуществ находится в зависимости:
от субъекта конкуренции, а кроме того от этапа конкурентной борьбы. Конку-
рентноспособная борьба, представляющаяся результатом ограниченности
ресурсов, заставляет находить решения в вопросе о закономерностях действий
экономического субъекта в подобных обстоятельствах, этот ответ дает наука
— экономическая теория, и в ходе этой борьбы происходит смена способов ее
выполнения, таких, как политики достижения конкурентных преимуществ,
источников конкурентных преимуществ, то что обретает отображение в раз-
витии концепции конкурентных преимуществ. Недостаточность ресурсов имеет
место быть в абсолютно всех уровнях: человека, фирмы, региона, страны соот-
ветственно, можно применить понятие «конкурентные преимущества» для раз-
личных субъектов конкуренции.
Конкурентное преимущество - это такие свойства, характеризующие
товар или марки, которые создают для предприятия определенное преиму-
щество над своими главными конкурентами [ 7, с. 8].
Конкурентное преимущество -- это такое положение организации на
рынке, которое дает ей возможность преодолевать силы конкурентной борьбы
и заинтересовать потребителей.
Конкурентные преимущества дают возможность предприятию сделать
рентабельность более, чем средняя, для организаций одной отрасли или одного
рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с
одной стороны, иметь точное понимание о сильных и слабых сторонах дея-
тельности организации, позиции данной фирмы на рынке, а с иной стороны,
понимать структуру экономики нации в целом и строение сферы, в которой
осуществляет свою деятельность данное предприятие. Основные пути опреде-
18
ления конкурентных преимуществ показаны на рисунке 3.
Рисунок 3 - Определение конкурентных преимуществ
Проанализируем внешние и внутренние конкурентные преимущества.
Конкурентное преимущество будет называется «внешним», если оно основано
на отличительных свойствах товара, продукта, которые образуют ценность для
покупателя за счет или сокращения затрат, или усиления результативности.
Конкурентное преимущество считается «внутренним», если базируется на
перевесе организации в отношении затрат производства, управления
предприятием или товаром, которое создает «ценность для производителя»,
позволяющую достичь себестоимости наименьшей, чем у конкурента [7, с. 8].
Вероятна также иная систематизация видов конкурентных преимуществ в
подчиненности от источников конкурентных преимуществ [8, с.16]:
- преимущества высшего ранга, объединенные с существованием у пред-
приятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, разви-
тым маркетингом, современных менеджментом, продолжительными отноше-
ниями с покупателями и т. д. ;
- преимущества низшего ранга, связанные с существованием дешевой ра-
бочей силы, доступностью источников сырья, ресурсов и т. д..
Для анализа факторов, оказывающих влияние на создание конкурентных
преимуществ предприятия, организации, нужно направиться к «цепочке цен-
ностей», что и дает представление о подходе к факторам, влияющим на конку-
рентное преимущество.
19
Базой создания основных достоинств является опыт организации, навыки
и обстоятельства, направленные на одно или несколько компонентов цепочки
ценностей.
Портер М. полагает, что обнаружить сильные и слабые стороны деятель-
ности организации нельзя, если разбирать предприятие в целом, поскольку его
конкурентные преимущества складываются в ходе разносторонней деятель-
ности : в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выпол-
нении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред-
приятия подразделяется на две части:
- первичная деятельность (материально- техническое обеспечение, произ-
водство, менеджмент и реализация );
- вторичная деятельность ( развитие способов, руководство персоналом,
административная инфраструктура).
Подход Портера обосновывается на взаимосвязи между различными час-
тями процесса производства и реализации продукции. Прекрасный пример
учета связей представляет созданный японскими фирмами способ «точно в
срок», он призван ликвидировать расточительные резервы и перебои в произ-
водственном процеcсе.
Надлежит также обозначить, что конкурентные преимущества пред-
приятия в отрасли обусловливаются также широтой целевого рынка. Вследст-
вие данного выбора одной единой стратегий предприятие должно установить
ряд ограничивающих условий [45, с. 51]:
- ассортиментный перечень продуктов, который оно будет производить, а
также тип возможных покупателей;
- предполагаемые каналы разделения товаров;
- район, в котором будет реализовываться продукция;
- а также ряд сопредельных отраслей, в которых собирается конкури-
ровать.
Выбор конкретной стратегии конкуренции значительно зависит от стра-
20
тегического возможности организации, а также потенциалов расширения его
ресурсов. И конкретно внутренняя среда организации во многом определяет
возможности выбранной им стратегии.
Для сохранения или, наоборот, видоизменения конкурентных преиму-
ществ, в связи с переменами конкурентной среды и выборов потребителей, не-
обходим устойчивый мониторинг действий конкурентов и отслеживание изме-
нений предпочтений потребителей.
Следовательно, делаем вывод о том, что развитие конкурентных преи-
муществ организации позволяет ей в дальнейшем результативно развиваться и
соперничать. Использование конкурентных превосходств определяется
выбором стратегии, что позволяет наиболее прочно укрепится на рынке предо-
ставляемых товаров и услуг. Следовательно, развитие конкурентных преиму-
ществ - это совокупность мер, нацеленных на сбыт и совершенствование как
изготовления продуктов и услуг, таким образом и организационных процессов
организации в целом.
Ж.Ж. Ламбен классифицировал конкурентные преимущества предприя-
тия в зависимости от разных обстоятельств в две категории, которые могут
быть внутренними и внешними.
Конкурентное преимущество именуется внешним, если оно будет ба-
зируется на свойственных особенностях продукции, которые образуют цен-
ность для покупателя, в результате либо уменьшения издержек, либо увели-
чения результативности.
Конкурентное преимущество называется внутренним, если оно осно-
вано на превосходстве организации в касательстве издержек производства,
управления организацией или товаром, которое создает ценность для изгото-
вителя, разрешая достичь себестоимости меньшей, чем у конкурентаа. Эти две
разновидности конкурентного преимущества часто бывают несовместимыми,
так как имеют различное происхождение и разную природу и при этом требуют
отличающихся навыков и культуры.