21
Воздействовать на внешние факторы организация не в состоянии, а внут-
ренние факторы почти полностью являются проверяемыми руководством
предприятия, точнее сказать — менеджмент организации имеет все необходи-
мые условия для проверки этих факторов. Достижение внутренних конкурент-
ных преимуществ организации реализовывается персоналом, при этом
особенная роль отводится руководителю предприятия.
Внутренние конкурентные преимущества организации содержат шесть
групп:
1. Структурные:
- Миссия организации
- Производственная структура предприятия.
- Степень унификации и типитизации изготовляемой продукции и сос-
тавных элементов производства.
- Организационная структура организации.
- Специализация и концентрация производства.
- Учет и урегулирование производственных действий.
- Информативная и нормативно-методичная основа руководства.
- Власть конкуренции на выходе и входе системы
- Штат персонала.
2. Ресурсные:
- Поставщики;
- Доступ к высококачественному и недорогому сырью и иным ресурсам;
- Подсчет и рассмотрение применения всех видов ресурсов по всем
стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;
- Высокофункционально-ценовой анализ изготовляемой продукции и эле-
ментов производства;
- Оптимизация эффективности использования ресурсов.
3. Технические:
- Патентованный товар.
- Оборудование.
22
- Патентованная технология.
- Качество изготовления товаров.
4. Административные:
- Менеджеры;
- Порядок поставки материала, сырья, комплектующих изделий по прин-
ципу «точно в срок»;
- Функционирование системы маркетинга (конкурентоспособности) ор-
ганизации.
- Деятельность системы руководством качества на предприятии.
- Осуществление внутренней и внешней сертификации продукции и сис-
тем.
5. Рыночные:
- Доступ к рынку ресурсов, которые необходимы предприятию
- Доступ к рынку новейших технологий.
- Лидирующее положение на рынке продукции
- Эксклюзивность продукции фирмы
- Исключительность каналов распределения
- Эксклюзивность рекламы продукции фирмы.
- Результативная система стимулирования реализации и послепродажного
обслуживания
- Прогноз политики стоимости, ценообразования и рыночной инфраст-
руктуры.
6. Результативность функционирования предприятия:
- Характеристики прибыльности (согласно показателям рентабельности
продукта, производства, денежных средств, продаж).
- Интенсивность применения денежных средств (согласно коэффициен-
там оборачиваемости типов ресурсов либо денежных средств).
- Финансовая устойчивость деятельности предприятия.
- Доля экспорта наукоемких товаров.
23
Внешние условия конкурентного преимущества товара: уровень
конкурентоспособности страны, государства; уровень конкурентоспособности
фирмы, выпускающей товар; сила конкурентной борьбы на выходе системы
среди ее конкурентов; сила конкуренции на входе системы среди поставщиков,
использованных материалов и комплектующих; сила конкуренции среди това-
ров-заменителей; появление новых потребителей; уровень организации произ-
водства, труда и руководства у посредников и потребителей товаров; актив-
ность контактных аудиторий.
Внутренние условия конкурентного преимущества товара: патенто-
способность (новшество) строения либо состава товара; рациональность ор-
ганизационного и производственного строений концепции; конкурентоспособ-
ность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прог-
рессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень сис-
темы управления; обоснованность цели системы.
Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода
от реализации уникальной стратегии, ориентированной на создание ценностей,
которая в то же время не используется ни имеющимися, ни возможными
конкурентами и выгоды, от употребления которой не могут быть скопированы.
Оценочной основой с целью выявить конкурентные преимущества являя-
ется миссии предприятия и связанные с ними проблемы, которые может
осуществлять организация с учетом истинных факторов внешней среды и при
присутствии установленном качестве их исполнения. Структурные и функцио-
нальные модификации на предприятии призваны гарантировать требования с
целью эффективной работы «согласно предназначению», т. е. привести в соот-
ветствие со формирующимися критериями внешней среды основные компетен-
ции предприятия. Комплекс подобных мер по изменению и работе по управле-
нию изменениями обычно называют развитием (созданием или формированием
конкурентных преимуществ ).
Процесс формирования направлен на вырабатывание возможности - со-
вокупности ресурсов организации, используемых для решения задач, которые
24
предприятие способно осуществить с результатом, приемлемым для целепо-
лагающего субъекта или организации ( например, для владельца, вышестоящей
организации и т. д. ). Применение возможности и образованных конкурентных
преимуществ сориентировано на достижение результатов в соответствии с ус-
тановленными целями (задачами) в процессе деятельности. В общем случае
наличествует несколько методов применения возможности, даже в условиях
единой цели. В данной обстановке условия деятельности обусловливает внеш-
няя среда. Деятельность предприятия имеет два элемента: это формирование
(создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (применение
конкурентных преимуществ). Задача формирования может быть сформулиро-
вана следующим образом : нужно предпочитать такой вариант развития, при
котором в любой момент времени, существующий потенциал допускал хотя
бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.
Основная задача предприятия заключается в том, чтобы стать и быть
лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном
рынке и имеющие пересекающиеся цели. Поэтому, любые результаты деятель-
ности организации должны сравниваться с результатами конкурентов. К при-
меру, для того, понять, что произошло снижение производственных издержек
на фирме на 10% , нужно знать тот же самый показатель у конкурентов.
Аналогично, если считать, что доля рынка организации увеличилась за
контрольный период на 3% , а у главного конкурента — на 10-20% , то такое
событие тяжело оценить позитивно.
Конкурентные преимущества организации не всегда очевидны. На прак-
тике различия между организацией и ее конкурентами, которые выбираются
для сравнения преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективны-
ми в зависимости от того, чему конкретно руководство придает значение –
внутрифирменным факторам, конкурентам или клиентам. При создании
конкурентных преимуществ вероятны варианты:.
- акцентирование на конкурентах, базирующееся на сравнении организа-
ции с ее ближайшими конкурентами ( рыночная среда в этом случае характе-
25
ризуется значительной силой конкуренциии );
- направленность на клиентов и на удовлетворение их потребностей,
когда руководство полагается основным образом на суждения клиентов о том,
как организация выглядит, если сравненить её с конкурентами ;
- ориентация на рыночную перспективу, это когда внимание уделяется
как потребителям, так и конкурентам.
Для того, чтобы любой из факторов был не просто конкурентноспособ-
ным, а решающим преимуществом, нужно, чтобы он имел основное значение
при удовлетворении потребности и в то же время основывался на уникальности
деятельности организации. Здесь значение имеет как базовое качество, так и
уникальность товара.
Причины, устанавливающие конкурентные преимущества предприятия
как сложной, многофункциональной, открытой, социально-экономической сис-
темы, бесчисленны и многообразны по источникам и по характеру своего про-
явления. Классификация их затруднена, однако все-таки необходимо. Зачастую
выделяют последующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ре-
сурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные. Приве-
денный список условий конкурентных преимуществ возможно дополнить орга-
низационно- структурными факторами, на которые в свое время обращал вни-
мание Й. Шум-петер. К ним иметь отношение немалое число факторов,
способных оказать содействие получению синергетического эффекта за счет:
- реструктуризации деятельности организации путем продажи мало-
рентабельных и неперспективных бизнес- единиц;
- слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
- упрощения производственной концепции;
- глобализации хозяйственных операций;
Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, бан-
ков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и
иных сфер хозяйственной деятельности выбирают консолидировать свои
усилия как условия, содействующие увеличению их конкурентоспособности,
26
достижению стратегических преимуществ.
В отличие от конкурентоспособности товара, конкурентоспособность ор-
ганизации невозможно достичь в краткий промежуток времени. Конкуренто-
способнность предприятий достигается при продолжительной и безупречной
деятельности на рынке. На основании этого делаем вывод, что предприятие,
работающее более длительный период времени на рынке, имеет большие кон-
курентных преимуществ перед организацией, только выходящей на данный
рынок или осуществляет свою деятельность короткий промежуток времени на
нём, таким образом — конкурентоспособность организации обусловливают ее
конкурентные преимущества.
В разработанных исследованиях по теории конкурентных преимуществ,
известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конку-
рентного преимущества организации: невысокие издержки и дифференциация
товаров. Низкие затраты отражают способность организации выпускать товар с
меньшими издержками, чем конкуренты. Способность снабдить покупателя
уникальной и наибольшей ценностью в виде высокого качества товаров, това-
ров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.
д. называется дифференциация.
Конкурентные преимущества каждого типа дает более высокую эффек-
тивность, чем у конкурентов. Организации с низкими издержками при равных с
соперниками ценами на сравнимые товары располагают возможностью полу-
чить немалую прибыль. Соответственно, у организаций с дифференцированной
продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциа-
ция позволяет организации определять более высокие цены, что при равных с
конкурентами затратах дает большую прибыль.
Конкурентными преимуществами предприятия быть может высокая ком-
петентность, которая выражается в перевесе над конкурентами в экономии-
ческой, технической, технологической, организационной областях деятельнос-
ти . Нередко выделяют две группы факторов, обеспечивающих организации
конкурентные преимущества, таких, как превосходство в ресурсах (лучшее
27
качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все,
что связано с результативностью и качеством выполнения всех видов работ:
исследовательских, проектных, плановых и другое ).
Конкурентные преимущества должны находить воплощение в товаре, це-
не, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятель-
ности компании и восприниматься потребителем, следовательно они должны
измеряться, оцениваться и экономическими показателями: более высокой рен-
табельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др.
Нереализованные преимущества в конкурентной борьбе не являются преиму-
ществами, как таковыми, так как они не воплотились в новые результаты
деятельности, что не привело к новому состоянию предприятия.
28
1.3 Методы управления конкурентными преимуществами
Конкуренция, соперничество фирм, организаций, являясь неотъемлемый
определением рыночной экономики, нуждается в управлении.
Управление, в совокупном понимании, - это процесс воздействия субъек-
та на объект по достижению запланированной цели или изменению состояния
объекта [55, с. 74] .
Система мер, нацеленная на установление положения предприятия на
рынке, а кроме того активное реагирование на изменения внешних и внутрен-
них условий именуют управлением конкуренцией.
Управление конкуренцией реализовывается по общим факторам управ-
ления (менеджмента), что и управление другими объектами. Стратегический
маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация,
регулирование относят к общим функциям управления.
На этапе стратегического маркетинга исследуются потребности, цен-
ности, рынки, возможные товары и разрабатываются нормативы, обеспечиваю-
щие удержание существующих конкурентных преимуществ, или развитие
нового преимущества.
Специалисту по стратегическому маркетингу и его подчиненным в об-
ласти управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью
организаций, предприятий, фирм необходимо выполнять следующие задачи :
- отбор, анализ и обоснование конкурентных преимуществ и факторов
конкурентоспособности объектов;
- формирование цели функционирования и развития объекта;
- развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных
преимуществ;.
- направленность факторов конкурентоспособности на цель.
Перечисленные выше задачи трудно выполнить. Для этого необходимо
применять современные научные подходы и принципы, способы и методы.
Разработка конкретных программ и стратегических планов удовлетворе-
29
ния нужд потребителей, выпуска товаров, с использованием конкурентных пре-
имуществ, обоснованных на стадии стратегического менеджмента (маркетин-
га) содержит функция планирования. Следом проводится организация, учет и
контроль конкуренции, а также мотивация персонала и регулирование всей
системы управления конкуренцией [ 18, с. 265].
Для действенного функционирования системы управления конкуренцией
нужно, в первую очередь, ознакомиться со всеми методами и формами управ-
ления конкуренцией.
В настоящее время используются разные подходы к управлению кон-
куренцией. Главными являются: системный, инновационный, комплексный,
интеграционный, рекламный (маркетинговый) и процессный.
При оценке конкурентных преимуществ объектов как систем, с позиции
системного подхода, должно отдельно расценивать факторы внешнего окру-
жения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы) .
Давая оценку конкурентным преимуществам, с позиции комплексного
подхода, необходимо расценивать технические (технический уровень произ-
водства и изготовляемых товаров и т. п), законные или правовые (стабильность
демократических преобразований, системность и обоснованность законодатель-
ных актов по разным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила
конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа эконо-
мических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина
применения научных подходов, современных методов), экономические (рента-
бельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами
и т. д.), организационные (организация производства, труда и менеджмента,
логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и
другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлия-
ния.
Суть инновационного подхода к управлению конкуренцией заключает-
ся в направлении развития фирмы на активизацию инновационной дея-
тельности в сфере базисных наукоёмких отраслей, представляющих двигате-
30
лями формирования экономики. Условия изготовления и вложений должны
являться средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не
её целью.
При употреблении совокупного междисциплинарного подхода необхо-
димо учитывать технологические, экологические, организационные, социаль-
ные, психологические, а при необходимости и другие, к примеру, политичес-
кие аспекты правления конкуренцией в организации и их взаимосвязи. Если
упустить один из обязательных аспектов управления, то проблема не будет
полностью решена.
Интеграционный подход к управлению конкуренцией ориентирован на
исследование и усиление взаимосвязей:
1) между отдельными подсистемами и компонентами;
2) между стадиями жизненного цикла объекта управления конку-
ренцией на предприятии (стратегический маркетинг, НИОКР и т.д.);
3) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город,
фирма);
4) между субъектами управления по горизонтали.
Одним из важных подходов к управлению конкуренцией является марке-
тинговый подход. Этот подход предусматривает ориентацию управляющей
подсистемы при решении любой задачи для потребителя. То есть, если, выбор
стратегии предприятия должен реализовываться на основе анализа имеющихся
и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде тов-
ара или услуг, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, а также
анализа конкурентоспособности товаров фирмы и товаров конкурентов. Анализ
и прогноз конкурентных преимуществ организации, прогнозирования меха-
низма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций
стратегического маркетинга является сложнейшей проблемой.
Процессный подход оценивает функции управления конкуренцией как
взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаи-
мосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, органи-