31
зации процессов, учёту и контролю, мотивации, регулированию.
Процесс управления начинается со стратегического маркетинга - комп-
лекса работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности и форми-
рованию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии фирмы на
основе стратегической сегментации рынка [34, с. 186]
В целях управления конкуренцией каждому предприятию необходимо
выявлять свои конкурентные преимущества. В таблице 1 представлена общая
классификация конкурентных преимуществ.
Таблица 1
Общая классификация конкурентных преимуществ
Характер факторов
конкурентных преимуществ
Источник фактора
Экономические
Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта, экономический потенциал, возможность
изыскания и эффективное использование финансовых средств. Рыночные: хорошее экономическое
состояние, растущий спрос
Стимулирующая политика правительства (инвестиционная, кредитная, налоговая, а также
представляемые льготы и привилегии)
Структурные
Интеграция бизнеса:
регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков):
прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции);
горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную
продукцию)
Научно-технические и
технологические
Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства
продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования
Информационные
Наличие банка данных о рынке, продавцах, покупателях, конкурентах; нормативно-правовых актах
органов власти; инфраструктуре рынка
Географические
Выгодное географическое расположение предприятия.
Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок
Нематериальные
Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями,
поставщиками, государством и обществом
Неправовые
Недобросовестная конкуренция.
Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей,
бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция.
Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные
Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта).
Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах
России.
Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.).
Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.).
Развитие межфирменной кооперации
32
Руководителями предприятия определяются конкурентные преимущест-
ва, также они делают упор на сильных сторонах, усиливают слабые, использу-
ют все возможности для завоевания рынка.
Анализ конкурентоспособности исполняется согласно окончательным
итогам взаимодействия определенного торга (покупателя) в определенный
продукт, анализ конкурентоспособных положительных сторон — в
преждевременных стадиях инвестирования, вплоть до основы коммерциала,
присутствие технико-финансовом обосновании инноваторских планов.
Последующее анализ осуществления конкурентных преимуществ осу-
ществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до
реализации продукта. Вследствие этого, очень значимо проводить политику
усиления конкурентных преимуществ различных объектов. Способами (мето-
дами, инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ,
нормирование и оценка конкурентных преимуществ организации.
На предприятии, при управлении конкуренцией, вырабатывается также
система показателей, по которым и производится анализ, оценка, и управление.
Главными показателями, учитываемыми при управлении конкуренцией фирмы,
являются:
- экономический потенциал и результативность (эффективность) дея-
тельности (размеры активов, основного капитала, равновесие собственного и
заемного капиталов, объем продаж, доля на рынке, прибыль );
- уровень управления (формы организации и опыт функционирования
элементов хозяйственного механизма) ;
- потенциалы производства и сбыта, удостоверяющие возможность орга-
низации изготовлять и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых
количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы, производственные
и сбытовые мощности и т. д. );
- научно-исcледовательский потенциал (организация и направление науч-
ных исследований, ежегодные расходы на Н ИОКР, число патентов на изоб-
ретения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в ка-
33
кой-либо области техники и т.д.);
- финансовое положение организации (платежеспособность, ликвидность,
рентабельность и т.д.); репутация фирмы, ее рыночная стратегия, иннова-
ционная деятельность;
- состояние и квалификация трудовых ресурсов [34, с. 185].
Методы управления конкурентными преимуществами различных объек-
тов предполагается подразделять на нормативно-правовые, технические, пси-
хологические и организационные. К общим функциям управления конкурент-
ными преимуществами объектов относим следующие: стратегический марке-
тинг, планирование, организация процессов, контроль и учет, мотивация,
регулирование.
Перечисленные выше методы должны использоваться при решении лю-
бых вопросов по управлению конкурентными преимуществами объектов: обе-
спечении качества процессов и объектов, их ресурсоёмкости по всем стадииям
жизненного цикла, установлении наилучших связей с внешней средой и во
внутренней структуре объекта. Логическую схему взаимосвязей перечисленных
компонентов можно представить в виде системыы.
На этапе стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности,
рынки, всевозможные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие
удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование
нового преимущества.
Роль планирования содержит исследование определенных проектов и
стратегических планов удовлетворения надобностей покупателей (выпуска то-
вара) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии
стратегического маркетинга (менеджмента).
Весь штат сотрудников будем подразделять на три категории: рабочий,
специалист, менеджер.
Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или
внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной
среде, будет и сам стремиться стать конкурентоспособным. Тем не менее в ка-
34
кой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, опреде-
ляется ценностями самого специалиста. Внешние условия, как правило, являя-
ются решающими в достижении конкурентоспособности. С такими законами
организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с
минимальной конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к
специалистам с наибольшей конкурентоспособностью
Конкурентные преимущества персонала, внутренние, или индивидуаль-
ные, по своей природе можно условно подразделять на наследственные и при-
обретенные .
Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или
приобретенным в какой- то мере условно.
Перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировоч-
ным, в конкретном коллективе они будут уточняться. Список можно назвать
типовым для всех категорий работников. При разборе преимуществ конкретной
категории сотрудников эти преимущества должны быть согласованы с миссией
и стратегией производственной или социальной системы, в которой трудится
работник.
Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и
услуг отличаются друг от друга незначительно. -
Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными
показaтелями первого уровня (на нулевом урoвне — конкурентoспособность):
качеством то вара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, исполь-
зование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара, а также
динамичными факторами.
Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкуренто-
способности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов
конкурентного преимущества товара.
Нормативно-правовые же способы управления конкурентами преиму-
ществами объектов содержат в себя.:
1. Нормативные акты федерального и областного уровня (законы, ука-
35
зы, постановления правительства и других органов управления), регламен-
тирующие разнообразные нюансы правления конкурентной борьбы, ресурсами,
качеством, охраной окружающей среды, обеспечения безопасности, социаль-
ного развития и т. д ;
2. Стандарты, утверждения, установки, технологии и другие норма-
тивные документы, регламентирующие аспекты, перечисленные в предыдущем
пункте, на уровне предприятия ( фирмы, организации).
Технические методы управления конкурентоспособными преиму-
ществами объектов включают:
1. технологии и технические средства мониторинга и диагностики;
2. концепции и программы технического развития объекта;
3. способы технических расчетов и моделирования, проведения опыт-
но-экспериментальных работ, . конструирования и других научно-исследова-
тельских и опытно-конструкторских работ;
4. методики производства, технического обслуживания и ремонта объ-
ектов;
5. технические средства для выполнения всех исследовательских,
конструкторских, технологических и организационных работ по всем стадиям
жизненного цикла объекта и сопутствующих подсистем.
Экономические способы управления конкурентными преимуществами
объектов содержат:
1. инструменты инноваторской экономики - финансовые законы, зако-
ны предприятия, научные подходы и принципы выполнения различных функ-
ций управления (от стратегического менеджмента до регулирования);
2. методы анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации, эко-
номического обоснования управленческих решений (особенно стратегичес-
ких);
3. новые информационные методики;
4. способы мотивации качественного труда;
5. способы управления качеством, ресурсами, организационно-техни-
36
ческим развитием производства, социальным развитием коллектива, кон-
курентоспособностью и эффективностью предприятия.
Психологические методы управления конкурентными преимуществами
объектов включают в себя следующие направления:
1. изучение психологии личности, мониторинг параметров психоло-
гического портрета личности;
2. изучение психологии коллектива;
3. изучение психологии потребителя;
4. изучение психологии взаимоотношений продавца (изготовителя) с
потребителями;
5. применение на практике психологических методов управления
персоналом и взаимоотношениями с потребителями.
Организационные способы управления конкурентными преимуществами
объектов содержат:
1. способы организации маркетинговых исследований, НИОКР, техно-
логической подготовки производства, изготовления продукции, сервисного об-
служиванияя ее потребителей;
2. методики обеспечения организованности процессов
3. технологии разработки и реализации организационных проектов
Названные способы обязаны использоваться при решении любых задач
на каждом этапе жизненного цикла объектов.
37
Глава 2. Анализ и оценка конкурентоспособности
ОАО «Тверьпродторг»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ОАО «Тверьпродторг»
ОАО «Тверьпродторг» зарегистрировано Администрацией г. Твери 26
мая 1994г. и является правопреемником муниципального предприятия. Общест-
во является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное иму-
щество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Обязанности, права и
полномочия юридического лица отвечают целям деятельности, предусмотрен-
ным в его учредительных документах. Учредительным документом ОАО
«Тверьпродторг» является Устав Общества.
В состав Общества входит магазин, склад и гараж. Общество не имеет
филиалов, обособленных подразделений. Руководство осуществляет Генераль-
ный директор, имеется аппарат управления и централизованная бухгалтерия.
Административно-управленческое здание находится по адресу: г.Тверь, Алек-
сандровский переулок, д.1.
Основным видом деятельности Общества является оптовая и розничная
торговля продовольственными товарами, коммерческая и посредническая дея-
тельность, операции по оптовым закупкам продукции и товаров; реализация в
порядке мелкого опта из своего магазина продовольственных товаров детским
школьным и дошкольным учреждениям, профилакториям, санаториям, домам-
интернатам, домам престарелых и инвалидов, лечебным учреждениям г.Твери и
района. Также Общество осуществляет следующие виды деятельности: оказа-
ние услуг по заказам предприятий, организаций и частных лиц по наличному и
безналичному расчету, сдача торговых и складских помещения в аренду, орга-
низация разгрузки и хранения товаров. Машины гаража используются для дос-
тавки товаров от поставщиков и со склада Общества в магазин и в учреждения
социальной сферы.
ОАО «Тверьпродторг» является коммерческой организацией и осуществ-
ляет свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и
38
самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим
фирменным наименованием, штампы, бланки, расчетный и иные счета в бан-
ках. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а так-
же иных ценностей, стоимость которых отражена на самостоятельном балансе
предприятия. Предприятие строит свои отношения с другими учреждениями,
организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на
основе договоров. В своей деятельности учитывает интересы потребителей,
обеспечивает качество продукции. Предприятие имеет право осуществлять
свою деятельность, определлять перспективы развития, исходя из спроса на реа-
лизуемую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения коммер-
ческого и социального развития предприятия, повы.шения личных доходов его
работников. Также имеет право распоряжаться прибылью, оставшейся в рас-
поряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных плате-
жей. Предприятие производит уплату налогов в бюджет и другие отчисления в
соответствии с действующим законодательством РФ.
Концепция управления торговой фирмой включает в себя три уровня.
Уровни менеджеров соответствуют уровням управления. В ОАО «Тверьпрод-
торг» руководителей традиционно делят на группы:
1. Технологический уровень — каждый день исполняющие процедуры и
воздействия (продавцы, технический персонал, кассиры).
2. Административный уровень - согласовывает работу внутри организа-
ции, координируя разные формы деятельности (директор магазина, заместители
директора магазина).
3. Институционный уровень - занимаются исследованием и разработкой
долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организа-
ции, ее связями с иными организациями (Генеральный директор, заместитель
генерального директора, юрист, главный бухгалтер).
ОАО «Тверьпродторг» объединяет линейную и функциональную
структуру управления, то есть ей присуща линейно-функциональная структура.
В этой организации решение принимает генеральный директор. Ему помогает
39
специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (рисунок
4).
Функциональные подразделения - заместитель генерального директора,
главный бухгалтер, юрист, главный товаровед, директор магазина они нахо-
дятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения функ-
циональные подразделения проводят через главного руководителя.
Структура управления ОАО «Тверьпродторг» представлена на рисунке 4 .
Рисунок 4
Организационная структура ОАО «Тверьпродторг»
Высшим органом управления ОАО «Тверьпродторг» является генераль-
ный директор. В его компетенции находятся вопросы определения главных
направлений предпринимательской деятельности, рассмотрения и утверждении
смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и реви-
зионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, рас-
пределение прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.
Генеральный директор осуществляет подбор и расстановку кадров, издает
приказы, инструкции, распоряжается в пределах полномочий имуществом и,
заключает от имени ОАО «Тверьпродторг» соглашения, договоры, контракты и
иные сделки. В соответствии со сметой расходов, утверждает штатное рас-
писание фирмы, устанавливает должностные оклады. Нанимает и увольняет
сотрудников работающих по найму. Ему непосредственно подчиняются
бухгалтер и коммерческий директор.
Генеральный
директор
Зам. ген.
директора
Главный
товарове
д
Директо
р
магазина
Юрист
Главный
бухгалте
р
40
Коммерческий директор (заместитель генерального директора) занима-
ется организацией поставки товаров в магазин (заключением договоров с пос-
тавщиками продукции).
Бухгалтер отвечает за финансово-хозяйственную деятельность предприя-
тия торговли. Он занимается непосредственно обработкой текущих бухгалтерс-
ких документов и подготовкой аналитических данных для составления
бухгалтерской отчетности.
Исполнительным органом управления ОАО «Тверьпродторг» является
директор магазина. В его компетенции находятся вопросы разработки и ре-
ализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и
руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, наем
и увольнение персонала.
Директор магазина отвечает за работу менеджеров торгового зала (про-
давцов) и реализовывает планирование поставок и продаж на месяц, квартал и
год. А кроме того образует и проводит правильную и точную приёмку посту-
пающих в магазин товаров и тары по количеству и качеству. Несет ответствен-
ность за сохранность товаров на складе. Регулярно проводит инструктажи ра-
ботников магазина, связанных с приёмкой, хранением товаров; ежедневно
контролирует положение осуществления продуктов равно как по отделам, так и
по товарным группам и отдельным наименованиям.
Деятельность продавцов и кассиров регламентируется должностными
инструкциями. На должность продавца-кассира назначается лицо, имеющее на-
чальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу
работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по
установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.
В своей деятельности продавцы и кассиры придерживаются: нормативны-
ми документами и методическими материалами по вопросам выполняемой ра-
боты; правилами внутреннего трудового распорядка; приказами и распоряже-
ниями администратора и директора магазина; должностной инструкцией.
Продавцы и кассиры ОАО «Тверьпродторг» должны знать: ассортимент,