25
Окончание таблицы 2.
Тип
стратегического
элемента
Бостонской
матрицы
Стратегии развития
«Дойная корова»
сохраняет ведущее положение на рынке в относительно
зрелом или сокращающемся производстве, при этом
положении обеспечивается стабильный сбыт продукции,
который без больших издержек поддерживается на рынке.
Предприятие имеет преданных приверженцев из числа
потребителей, и конкурентам сложно их привлечь
«Трудный
ребенок»
незначительно воздействует на рынок (малая доля) в
развивающемся производстве (быстрый рост). Для
поддержания доли на рынке в условиях сильной
конкуренции нужны значительные средства. Предприятие
должно решить следует ли расширять расходы на
продвижение, искать новые каналы сбыта, снизить цены или
уйти с рынка. Если предприятие не в состоянии решить эти
вопросы, то по мере «созревания» рынка и снижения на нем
темпов роста продаж такие товары станут чистыми
поглотителями денежных ресурсов предприятия
«Собака»
характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее,
чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у
основного конкурента. Темпы увеличения продаж таких
товаров не высоки, равно как и темпы роста прибыли
Преимущество метода - при существовании достоверной информации об
объемах реализации организации обуславливает высокие показатели оценки.
Недостаток в том, что приобретение информации, в общем, затруднено, иногда
невозможно, такое положение существенно понижает практическую ценность
метода.
Матрица, разработанная фирмой «Мак-Кинзи» позволяет дополнить
бостонскую матрицу для принятия решения по линиям увеличения
конкурентоспособности организации, см. таблицу 3.
Таблица 3.
Матрица «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи»
Привлекательность
отрасли
Конкурентная позиция
хорошая
средняя
слабая
Высокая
Победитель
Победитель
«знак вопроса»
Средняя
Победитель
Средний бизнес
Проигрывающий
Низкая
Производитель
прибыли
Проигрывающий
Проигрывающий
26
При создании модели необходимо провести опрос экспертов, а также
менеджеров и сотрудников отделов маркетинга самой организации. В опросе
выставлены вопросы по оценке привлекательности товарного рынка, а также
позиции товаров организации на этом рынке [28, С.398].
В этом случае, объективность оценок обуславливается следующем:
- отбором факторов, которые существенно оказывают влияние на
привлекательность товарного рынка для организации: темп роста рынка;
напряженность конкуренции; уровень цен; рентабельность продаж; сложность
технологии производства; уровень государственного регламентирования;
величина рынка
[37, С.101].
- мерой их воздействия на потенциал организации в достижении успеха
продаж на этом рынке.
Результаты опроса рассматриваются с учетом обретенных оценок
важности всех факторов и отношения рынка к одной из категорий: низкой,
средней, высокой привлекательностью.
Для определения конкурентной позиции товара на рынке проводят такую
же процедуру, также относят по трем позициям: высокой, средней, низкой.
По итогам всех опросов получается матрицу размером три на три, в
которой размещают постигнутые организацией «продукто-рынки» в
зависимости от сочетаний полученных оценок [24, С.375].
Так, эксперты фирмы «Шелл Кемикллс» используют матрицу для
проведения анализа конкурентных позиций собственных товаров, а также
рекомендуют применять стратегии для всякого компонента матрицы, для
каждой из клеток стратегия различная, такое мнение специалистов. Стратегии,
представлены в таблице 4.
Таким образом, рассмотрение преимуществ при помощи матриц
бостонской и «Мак-Кинзи» способствует проведению четких градаций по
ассортименту товара организации, провести отбор лучших.
27
Таблица 4.
Стратегии элементов матрицы «Дженерал Электрик –
МакКинзи»
Элементы
матрицы
Стратегии элементов матрицы
1. Лидер
Оптимальный вариант товара занимает сильную позицию
на высоко привлекательном рынке. Надо максимально
укреплять или поддерживать такой товар, наращивая
объемы производства или продаж
2. Лидер роста
Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать
объемы данного продукта в соответствии с расширением
рынка. Как правило, продажи такого продукта будут
прибыльными и его развитие возможно на основе
самофинансирования
3. Надо стараться
больше
Подобная позиция может быть в перспективе не
устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления
конкурентной позиции данного товара на этом рынке
4. Источник
прибыли
Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в
поддержку не нужны
5. Обращаться с
осторожностью
Необходима осторожность при инвестировании в этот
товар, так как он не является лидером рынка, да и
последний не очень привлекателен
6. Удвоить или уйти
Здесь необходима жесткая селективная политика – от
каких-то модификаций (типов)товара надо отказаться, а
оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно
7,8. Осторожное
отступление
Перспективы получения прибыли здесь не высоки и
поэтому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из
данного сегмента операций предприятия
9. Уход «по-
английски»
Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от
подобной комбинации «продукто-рынок» надо избавиться
как можно быстрее
Следующий метод определение преимуществ по показателям качества,
который применяется, как основной подход при оценке товара организации.
Итог метода, конкурентоспособность организации находится в прямой
зависимости от производимого ею товара, при повышении
конкурентоспособности товара, повышается конкурентоспособность
организации.
Обобщающий показатель качества оценивается комплексным методом,
при оценке определяется спектр потребительских свойств, определяющих
качество товара.
Конкурентоспособным товаром считается тот, который имеет лучший
баланс цены и свойств.
28
Ц
К
T
К
(1)
где, К
т
– показатель конкурентоспособности товара;
К – показатель качества товара;
Ц – показатель цены товара.
Метод показывает, что чем больше различие между потребительской
ценностью товара для покупателя и ценой, которую он может, заплатит за него,
тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.
Проведение оценки осуществляется по следующим этапам: отбор товаров
для оценки; анализ конкретного рынка и предпочтений покупателя;
устанавливаются параметры для проведения оценки. Одна часть параметров
характеризует потребительские свойства товара - стоимость, а другая часть его
экономические качества. Потребительные качества любого товара
обуславливаются комплектом «жестких» и «мягких» потребительских
параметров [39, С.1251].
На сегодняшний день разработано множество методов оценки
конкурентоспособности предприятий.
Методы анализа следующие: горизонтальный анализ иначе его называют
анализ тенденций. В этом случае сравнивают показатели в динамике;
вертикальный анализ. Исследование структуры показателей с высокого на
низкий уровень детализации; факторный анализ. Изучение влияния некоторых
компонентов на общие экономические показатели; сравнительный анализ.
Изучение показателей в сравнении с подобными отраслевыми или
показателями конкурентов [36, С.194].
Методы оценки конкурентоспособности организации: при сравнении
позиций преимуществ; применением теории равновесия; применение теории
эффективности конкуренции; качество продукции; профиль требований;
профиль полярностей; матричный метод; SWOT-анализ; экспертных оценок [6,
С.241].
Недостаток методов заключается в том, что они однонаправлены: один из
29
них рассматривает резервы в применении факторов производства, следующий –
стоимость этих факторов, прочий оценивает качество продукции.
Метод экспертных оценок создан на обобщении суждений специалистов-
экспертов о возможностях риска. Характеристики, полученные на основе
интуиции, а также опыте эксперта, имеют точную оценку в большинстве
случаев.
Экспертные оценки получают при помощи различных методов. Часть из
них опрашивается автономно и эксперты не знают других экспертов, другие
методы коллективные, в этом случае эксперты обсуждают проблему
конкурентоспособности товара вместе и неверные суждения исключаются.
Одни методы фиксируют число экспертов, в других число экспертов возрастает
по мере проведения экспертизы [37, С.120].
SWOT-анализ – метод разрешает провести анализ слабых и сильных
сторон среды внутри самой организации, риски внешней среды и на
полученных данных обнаружить имеющийся потенциал развития организации
[21, С.93].
SWOT-анализ при всех собственных вариантах определяется, как
удобный и надежный инструмент в стратегии планирования будущей
деятельности по производству товара.
Стратегический маркетинг придает SWOT-анализу пристальный интерес,
хотя и после создания SWOT-анализа возникло немало иных подходов к
исследованию стратегии поведения организаций и их конкурентного
окружения, тем не менее, SWOT-анализ активно применяться.
Линии развития SWOT-анализа: описание динамических трансформаций
организации, ее конкурентной среды; учет итогов анализа организации, ее
конкурентной среды с применением классический моделей планирования;
разработка SWOT-моделей при учете многообразных ситуаций в развитии.
Существенная часть SWOT-анализа состоит в оценке сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз, но также содержит выводы о необходимости
изменений. Методика SWOT-анализа определяется, как самая эффективная и
30
дешевая при оценке состояния организации [20, С.209].
Проведенное исследование в первой главе позволяет сформулировать
следующие выводы. Ключевым фактором ценовой и неценовой конкуренции
определяется конкурентоспособность товаров и услуг, на которую
воздействуют следующие факторы: качество; цена.
Конкурентоспособность – это, сравнительная оценка свойств товара по
отношению к подобному товару на рынке. Возможность строительной
организации удерживать свои преимущества формировать и создание товара
более устойчивого и результативного, а также наименее поддающегося
копированию товара определяется стержневым фактором
конкурентоспособности.
Осуществив анализ разработанных на сегодня методов оценивания
уровня конкурентоспособности организации, выявлено, что не существует
идеальной со всех сторон методики комплексного оценивания
конкурентоспособности организации.
Выделенные недостатки имеющихся подходов к оцениванию
конкурентоспособности организаций обуславливают сильно ограниченные
возможности практического применения большей их части.
31
Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ Общества с
ограниченной ответственностью «Ак Алтай»
2.1 Краткая характеристика ООО «Ак Алтай»
Общество с ограниченной ответственностью «Ак Алтай» (далее по тексту
- Общество) зарегистрировано 01.10.2012 г.
Целью Общества является извлечение прибыли. Общество имеет
гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления
любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Основной вид деятельности: работы строительные специализированные
прочие, не включенные в другие группировки.
Дополнительные виды деятельности:
- работы строительные отделочные;
- производство электромонтажных, санитарно-технических и прочих
строительно-монтажных работ.
Управление организацией осуществляет Общее собрание его участников,
но учредитель организации и генеральный директор одно и тоже лицо, поэтому
решения вопросов, которые относятся к компетенции Общего собрания,
принимаются единолично.
Единственный участник исполняет функции Общего собрания и решает
вопросы:
- нахождение стержневых линий деятельности общества;
- внесение модификаций в Устав Общества;
- создание и досрочное прекращение полномочий исполнительных
органов Общества;
- согласование годовых отчетов и бухгалтерских балансов;
- утверждение решений о применении чистой прибыли;
32
- принятие документов, регламентирующих внутреннюю деятельность
организации и другие.
Организационная структура организации состоит из отделов, которые
занимаются разработкой и исполнением решений.
Единоличным исполнительным органом организации является
Генеральный директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью
Общества, отвечает за итоги деятельности и исполнение задач и функций.
Он имеет право реализовывать решения, издавать приказы о назначении
на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает
меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений
устанавливается настоящим уставом, внутренними документами Общества.
Коммерческий директор принимается по трудовому контракту и
осуществляет свою деятельность на основе должностной инструкции, отвечает
за зачисление средств на расчетный счет, обеспечивает их присутствие.
В подчинении у него находится служба маркетинга, которая отвечает за
создание рынка сбыта товара, а также за взаимные понимания с потребителями,
которые обеспечивают уменьшение дебиторской задолженности потребителей.
Имущественное положение организации позволяет оценить состав и
размещение имущества в ценовом выражении, сюда относят внеоборотные и
оборотные активы [22, С.121].
При исследовании конкурентоспособности производимого товара
строительной организации необходимо изучить всю имеющуюся информацию
ООО «Ак Алтай» в таких целях составляют аналитические таблицы, проводят
опрос специалистов отдела продаж, бухгалтерии, проводят анализ для оценки
степени изменений.
Основные производственные фонды определяются, как основа
хозяйственно-производственной деятельности организации и рассчитаны на
применение их в течение продолжительного периода. Экономическая сущность
основных производственных фондов состоит в том, что они неоднократно
33
участвуют в производственном процессе, переносят собственную стоимость на
стоимость произведенного товара и в ходе производства не утрачивают своей
формы, т.е. оберегают свою потребительскую стоимость.
Основные средства ООО «Ак Алтай» при хозяйственной деятельности
целиком переносят собственную стоимость на произведенный товар,
принимают участие в процессе производства, не меняя натурально-
вещественную форму, определяются, как оборотные средства в этом их
экономическая сущность [14, С.58].
Оборотные средства постоянно находятся в движении, производят
кругооборот, т.е. из обращения они переходят в производство и т.д.
Кругооборот денежных средств начинается с факта оплаты материальных
и иных типов ресурсов, которые нужны производству при возврате таких затрат
выручкой от реализации товаров. В последующем денежные средства
применяются для формирования нового витка оборота.Организационная
структура управления ООО «Ак Алтай» представлена на рис. 2.
Рисунок 2 - Организационная структура управления
ООО «Ак Алтай»
Спроектированная организационная структура управления представляет
собой линейно-функциональный тип.
Генеральный директор
ООО «Ак Алтай»
Директор по
производству
Начальники
отделов продаж,
работы с
клиентами и т.д.
Начальники отделов,
маркетинга, финансов
и т.д.
Директор по
продажам
Директор по
маркетингу
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Мастера по
строительству,
монтажу, отделке
и т.д.
34
Рассмотрим технико-экономические показатели ООО «Ак Алтай»,
таблица 6.
Таблица 6.
Технико-экономические показатели ООО «Ак Алтай» за 2014-
2016 гг.
Значение
2014г.
2015г.
2016г.
Изменения
2015 к 2014
Изменения
2016 к 2015
абс.
отн.
%
абс.
отн.%
Среднегодовая
численность
работников,
чел. в т.ч.:
216
256
245
40
118,5
-11
95,7
- АУП;
- персонал
производства:
- мужчины;
- женщины.
32
184
163
21
34
222
201
21
32
213
224
21
2
38
38
-
106
120,6
123
100
-2
-9
23
-
94
95,9
111
100
Среднегодовая
з/п, тыс. руб.
в т.ч:
- УП;
- ПП
36
24,7
11,3
44,8
27,9
16,9
52,8
32,7
20,1
8,8
3,1
5,7
124
112,6
150
8
4,9
3,1
117,9
117,5
118,6
Производител
ьность труда,
тыс. руб.
1140
1349
1505
209
118
156
111,6
Затраты на
рубль продаж,
руб.
1,12
0,99
1,06
-0,13
88,4
0,07
107
Выручка от
проданных
(работ, услуг)
246210
345467
368639
99257
140
23172
106,7
Себестоимость
продаж, тыс.
руб.
274568
343472
389734
68904
125
46262
124
Валовая
прибыль /
убыток
-28358
1995
-21095
-30353
-7
-23090
-1057
Прибыль/убыт
ок от
реализации
продукции
(работ и
услуг), тыс.
руб.
-28358
1995
-21095
-30353
-7
-23090
-1057
Прибыль/убыт
ок до
налогообложе
ния
7615
-28404
-36888
-36019
-373
-8484
129,9
Чистая
прибыль/убыт
ок, тыс. руб.
4207
-23807
-38157
-28014
-565,9
-14350
160