44
SWOT-анализ) представлены в таблице 15, характеристики метода, при этом,
сформулированы ниже:
Таблица 15
SNW–анализ деятельности для анализируемой коммерческой
организации ООО «Автодор»
Составляющие
внутренней среды
Важность (вес)
Сильная
Нейтральная
Слабая
1
2
3
4
1. Маркетинг
√
Уровень маркетинга
√ (выручка предприятия в
2017 году сократилась ввиду
снижения клиентуры,
показатели рентабельности в
2017 году по сравнению с
2015 годом снизились, судя
по сведениям таблицы 6)
Качество торговой
марки и репутация на
рынке
√
2. Финансы
√
Финансовое
положение
√
Текущий баланс
√
Финансовые
результаты
деятельности
√
Рентабельность
√ (рентабельность
производства в 2017 году по
сравнению с 2015 годом
снизилась на 72,7%,
рентабельность продаж – на
67,6%, общая
рентабельность – на 68,0%)
Финансовая
устойчивость
√
Ликвидность
√
3. Операции.
√
Система менеджмента
√
Система сбыта и
продаж
√ (потоки клиентов носят
случайный характер, важна
автоматизация бизнес-
процессов в указанной
области)
Система менеджмента
качества
√ (отсутствует специалист,
ответственный за контроль
качества, что повышает
угрозу отслеживания
качества оказываемых услуг)
45
Налоговый учет
√
Уровень
бухгалтерского учета
√
Продолжение таблицы 15
1
2
3
4
4. Человеческие
ресурсы.
√
Система управления
персоналом
√ (на нижних
организационных уровнях не
хватает свободы для быстрой
реакции на изменения
рынка; степень выполнения
решений и выводов
недостаточна, отмечены
признаки
неорганизованности)
Квалификационный
уровень сотрудников
√
5. Культура и
корпорация.
√
Организационная
структура
√
В соответствии со сведениями таблицы 15 определим основные слабые
стороны ООО «Автодор»:
- недостаточно действенная система финансового менеджмента
(снижение чистой прибыли предприятия в рассматриваемой динамике 2015 –
2017 гг., в 2017 году по сравнению с прошлым периодом чистая прибыль
снизилась на 24,1%, по сравнению с 2015 годом – на 83,5%; отмечено снижение
рентабельности в 2017 году по сравнению с базовым 2015 годом, что вызывает
необходимость поиска путей наращивания доходов и сокращения
себестоимости, рентабельность ООО «автодор», как выяснено, ниже
рентабельности основных конкурентов);
- риски снижения качества оказываемых услуг ввиду того, что на
предприятии отсутствует специалист, ответственный за контроль качества;
- система продвижения развита недостаточно.
Целесообразно представить SWOT–анализ для ООО «Автодор» (таблица
16).
46
Таблица 16
SWOT–анализ ООО «Автодор»
Анализ внешней
среды
Анализ
внутренней
среды
Возможности
Широкий круг
потребителей на рынке
услуг грузоперевозок.
Дальнейшее повышение
качества услуг.
Угрозы
Усиление конкуренции.
Снижение доли по
отдельным сегментам
клиентов вследствие
регуляторных изменений,
либерализации и более
агрессивных действий
конкурентов.
Сильные стороны
Доминирующее положение
на рынке (доля на рынке
11%).
Высокое качество
автотранспортных услуг.
Развитое предложение
(комплекс дополнительных
услуг, например
«страхование грузов»).
Действенная ценовая
политика.
SO:
1. Концентрация
маркетинговых усилий и
стимулирование сбыта.
2. Максимальное
использование
оживления рынка услуг
грузоперевозок для
получения
дополнительной
прибыли.
ST:
1. Агрессивная
маркетинговая кампания
(активизация
маркетинговой
деятельности).
2. Снижение издержек для
обеспечения ценовой
конкурентоспособности.
Слабые стороны
Недостаточно развитая
система продвижения и
удержания клиентов,
предприятие не
отслеживает требований и
реалий рынка.
Отмечены проблемы в
управлении персоналом
(на нижних
организационных уровнях
не хватает свободы для
быстрой реакции на
изменения рынка; степень
выполнения решений и
выводов недостаточна,
отмечены признаки
неорганизованности).
WO:
1. Снижение
себестоимости.
2. Совершенствование
системы продвижения
за счет автоматизации
(для достижения
поставленной цели
«стремление к
повышению портфеля
клиентов не менее, чем
на 1% ежегодно»).
3. Переход на
делегирование для
повышения качества
работы персонала.
WT:
1. Концентрация на
узкоспециализированно
м рынке.
2. Инновации
(автоматизация
маркетинговой
деятельности).
Сильные стороны функционирования предприятия позволяют выделить
конкурентные преимущества:
- положительный имидж предприятия, что определило формирование
47
клиентской базы и устоявшегося перечня постоянных клиентов;
- широкий перечень оказываемых услуг.
Итак, основная проблема деятельности предприятия ООО «Автодор» –
сокращение рентабельности и проблемы в организации отдельных бизнес-
процессов предприятия.
Анализ бухгалтерской отчетности предприятия позволил
сформулировать следующие выводы: выручка ООО «Автодор» в 2017 году по
сравнению с 2016 годом сократилась на 19,4% (преимущественно
сдерживающая динамика выручки была определена сокращением клиентуры
предприятия в 2017 году). Себестоимость продаж продемонстрировала также
снижение, а именно на 24,5% в 2017 году по сравнению с 2016 годом. В общем,
сокращение конечного финансового результата деятельности в 2017 году по
сравнению с 2016 годом составило 24,1%.
ООО «Автодор», как было выяснено, функционирует в
высококонкурентном рынке, основными конкурентами организации являются
следующие: ООО «ЖелДорЭкспедиция», ООО «Сервис-Транспорт».
Предпосылками разработки проекта по развитию конкурентных
преимуществ ООО «Автодор» являются следующие:
1. Рентабельность производства в 2017 году по сравнению с 2015 годом
снизилась на 72,7%, рентабельность продаж – на 67,6%, общая рентабельность –
на 68,0% (показатели рентабельности ООО «Автодор» ниже аналогичных
показателей конкурентов – ООО «ЖелДорЭкспедиция», ООО «Сервис-
Транспорт»).
2. Отмечен риск снижения качества оказываемых услуг ввиду того, что
на предприятии отсутствует специалист, ответственный за контроль качества.
3. Недостаточно развитая система продвижения и удержания клиентов,
предприятие не отслеживает требований и реалий рынка (отмечено снижение
клиентской базы в 2017 году по сравнению с прошлым периодом на 10%, в 2016
году количество клиентов составило 2250 тыс. ед., в 2017 году – 2025 тыс. ед.).
4. Отмечены проблемы в управлении персоналом (на нижних
48
организационных уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на
изменения рынка; степень выполнения решений и выводов недостаточна,
отмечены признаки неорганизованности).
В третьей главе исследования будет разработан проект по развитию
конкурентных преимуществ ООО «Автодор».
49
Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию конкурентных
преимуществ ООО «Автодор»
3.1. Основные направления развития конкурентных преимуществ
организации
Для развития конкурентных преимуществ предложено решение и
устранение выявленных в п.2.3 проблем функционирования предприятия ООО
«Автодор».
Несмотря на то, что ООО «Автодор» предлагает широкий перечень услуг,
в том числе, дополнительных (страхование грузов), выявлена проблема в
организации сбыта и продаж (потоки клиентов носят хаотичный характер,
динамика рынка не отслеживается). Динамика клиентов приведена на рисунке
10.
Рисунок 10 – Динамика обслуженных клиентов ООО «Автодор» в
2015 – 2017 гг., в тыс. ед.
Первое мероприятие «Внедрение системы CRM для управления потоками
клиентов».
Для того, чтобы сформировать результативную систему продвижения
ООО «Автодор» предложено внедрить систему CRM. Необходимость внедрение
Microsoft Dynamics CRM Online для ООО «Автодор» определяется тем, что во
2267
2250
2025
1900
1950
2000
2050
2100
2150
2200
2250
2300
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Динамика обслуженных
клиентов ООО
«Автодор»
50
многих случаях потоки клиентов имеют случайный характер, не отслеживаются
их ценовые предпочтения. Основные принципы:
1. Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент
доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с
клиентами.
2. Использование всех каналов взаимодействия. Ранее к подобным
каналам взаимодействия относили только телефонные звонки, электронную
почту, события/встречи. Но с активным развитием веб-технологий появились
другие каналы взаимодействия – регистрационные формы на веб-сайтах,
рекламные ссылки, системы корпоративного веб-чата и т.д.
Microsoft Dynamics CRM – это современная система управления
взаимоотношениями с клиентами, ориентированная на организацию продаж,
маркетинга и предоставления услуг. CRM решает задачи:
1. Организации процесса работы с клиентами путем учета обращений и
контактов клиентов с сотрудниками, персонификации обслуживания и адресной
работы с клиентами.
2. Контроля за ценами.
3. Контроля использования средств на проведение маркетинговых
мероприятий.
4. Планирования продаж и работы с клиентами, контроль исполнения
таких планов.
5. Обеспечения преемственности работы с клиентом, выявление причин
оттока клиентов.
Таблица 17
Модули Microsoft Dynamics CRM, предложенной к внедрению в ООО
«Автодор»
Модуль системы
Ключевые функциональные возможности
1
2
Управление
продажами,
контроль за
входными и
выходными ценами и
тарифами
Управление обращениями и сделками.
Управление контактами и клиентами, ведение истории
взаимодействия.
Планирование и прогнозирование продаж, аналитика.
Контроль за входными и выходными ценами и тарифами.
Работа вне офиса в режимах онлайн и офлайн.
51
Продолжение таблицы 17
1
2
Управление
маркетинговой
деятельностью
Сегментация потребителей.
Планирование и контроль выполнения маркетинговых
активностей и кампаний.
Маркетинговая аналитика и отчетность.
Средства для совместной работы отделов маркетинга и
продаж.
Управление
обслуживанием
клиентов
Управление сервисными обращениями и запросами.
Ведение контактов и клиентов, истории сервисного
взаимодействия.
Управление продуктами и сервисными контрактами.
Управление базой знаний.
Отчетность и аналитика по обслуживанию клиентов.
Второе мероприятие «Обеспечение перехода на делегирование
полномочий».
В рамках предложений по повышению результативности деятельности и
развитию конкурентных преимуществ ООО «Автодор», в первую очередь, для
ООО «Автодор», предложено сформировать функциональную структуру,
основанную на делегировании полномочий (важно обеспечить большую свободу
на нижних уровнях для быстрой реакции на изменения рынка и для устранения
проблемы несоблюдения принципа организованности).
Делегирование полномочий – это процесс передачи части функций
руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения
конкретных целей предприятия ООО «Автодор»
Делегирование в ООО «Автодор» будет использовано для целей:
-
снижения нагрузки на руководящий состав;
-
увеличения эффективности работы каждого звена;
-
повышения заинтересованности сотрудников в труде.
Делегирование в ООО «Автодор» должно осуществляться в соответствии
с рядом принципов:
1. Единоначалие. Делегирование задач возложить на непосредственных
руководителей каждого из сотрудников предприятия.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна
правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем должно
52
быть закреплено фиксированное число подчиненных. Руководитель не может
передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещено передавать
функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает
определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него
ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если руководитель передает сотруднику
определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение
графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов
подчиненным;
- формулирование обязательств, подчиненных выполнить порученные им
задания.
Возможными методами делегирования для предприятия отмечены
следующие:
Общая постановка задач – используется при распределении задач
структурным подразделениям предприятия.
Детальное инструктирование – применяется при недостаточной
квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из
стажеров.
Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая
одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть
эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего
результата или стратегии.
Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит
при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного
53
уровня и квалификации.
Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника,
освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов.
Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и
другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная
мотивация, и профессиональный рост сотрудников. От грамотного менеджера
требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат
квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный
рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким
пониманием функций и задач каждого отдела.
Третье мероприятие «Снижение себестоимости за счет перевода автомобилей
на газооборудование».
Снижение себестоимости услуг (как выяснено, рентабельность
производства в 2017 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 72,7%,
рентабельность продаж – на 67,6%, общая рентабельность – на 68,0%, ввиду чего
целесообразно обеспечить поиск путей снижения себестоимости):
Снизить себестоимость возможно за счет эксплуатации автотранспортных
средств, используемых ООО «Автодор» в предпринимательской деятельности, с
учетом энергосбережения и повышения энерго-эффективности использования
энергоресурсов.
Кроме того, ухудшение мировой экологической обстановки также требует
принятия новых, более жестких требований, предъявляемых к топливу,
используемому в ООО «Автодор». Подтверждением этого является принятие
Европейской экономической комиссией экологических стандартов ЕВРО
(таблица 18).
Таблица 18
Требования экологических стандартов «ЕВРО»
Название
стандарта
Масса вредных веществ в выхлопных газах автомобилей,г/кВт-ч
Оксидуглерода
(СО)
Углеводороды
(СН)
Оксидыазота
(NOx)
Твердые
частицы
Дымность
1
2
3
4
5
6
ЕВРО-0
11,2
2,4
14,4
-
-