14
Если вопрос относится к проблеме или боли клиента, то спросить, как он
ее решает. Если в ответ последует «никак», то приоритет у этой проблемы не
так высок, как это описывает интервьюируемый.
Избегать обобщений. Вместо формулировки «Как часто вы пользуетесь
сервисом?» используете «Сколько раз в месяц вы пользуетесь сервисом?».
Задавать уточняющие вопросы. Если клиент говорит, что часто
сталкивается с обозначенной проблемой, спросить, когда он сталкивался с ней в
последний раз, после чего ответ может измениться.
Сегментацию можно проводить даже в Excel, для более сложной
аналитики и большого объема данных можно использовать методы машинного
обучения, языки Python, R, Scala, набирающий популярность Julia и другие.
Существует два крупных типа сегментаций: на основании статических и
динамических данных. Статические данные — критерии пользователей,
которые не зависят от его действий, не меняются или меняются редко. К
показателям статической сегментации относят: пол, возраст, географические
данные. Динамические показатели — те, что формируются на основании
поведения пользователя относительно других пользователей: размер среднего
чека, частота покупок и так далее. Границы сегментов, сформированных на
основании поведения, динамические и меняются при совершении каждой новой
покупки.
Далее рассмотрим, как оценивается власть поставщиков. Поставщики на
рынке могут обладать высокой властью, которая выражается в диктате цен,
ассортимента, сроков поставок. Предприятию необходимо анализировать свою
работу с поставщиками. Это дает возможность выбрать оптимальный круг
поставщиков, минимизировать затраты, улучшить ассортимент товаров.
Если поставщики предлагают однотипный товар, то анализ может быть
проведен по следующей методике. Для анализа используется отчет. В разбивке
продаж по месяцам отчет покажет сезонные колебания товарной подгруппы,
систематичность и правильность работы менеджера. Товар без резких сезонных
всплесков должен и закупаться приблизительно равными партиями. Зачастую
15
можно наблюдать картину не запланированных закупок, и в результате либо
перетаривание, либо перебои поставок. Таким образом, отчет показывает
интенсивность закупок по контрагентам, продажи в суммарном денежном
выражении, прибыльность в разбивке по месяцам при соответствующей
наценке на товар, и количество номенклатурных единиц в закупаемой
ассортиментной матрице поставщика. Например, при сравнении двух
поставщиков однотипного товара возможна ситуация, для которой характерна
одинаковая прибыль. При этом количество позиций в матрице первого
поставщика 100, а второго поставщика – 10. Приоритет второго поставщика
очевиден, так как при одинаковой прибыли занимает меньшее пространство на
витрине, уменьшает затраты на транспортную и складскую логистику,
соответственно, есть больше возможностей для ввода новых товарных
подгрупп. [12, c. 42]
Такой анализ актуален при наличии достаточной истории продаж, но
при вводе нового поставщика он не может помочь, но в любом случае без
предварительного проведения анализа вводить нового поставщика не
правильно. При этом даже продуманное решение будет связано с рисками.
Как известно, расширение ассортиментной матрицы компании не ведет
к увеличению продаж, потому что рынок имеет такую характеристику как
покупательская способность. К примеру, компания продает 1000 единиц товара
и вводит еще 2000 различных наименований такого же товара, но при этом
продажи не увеличатся до 3000 единиц, так как такое количество товара просто
не нужно покупателю. Например, если человек идет в магазин и покупает один
телевизор, то даже при наличии огромного ассортиментного ряда он
приобретет именно один телевизор, так как во втором просто нет
необходимости. Такая же картина и в продуктовой сфере. Спрос,
соответственно, продажи переходят на товар иного производителя или
торговой марки. Поэтому, прежде чем вводить нового поставщика с новой
ассортиментной матрицей, необходимо продумать, какую существующую
товарную подгруппу стоит сократить или вывести, с целью недопущения
16
замораживания денежных средств в неоправданно расширенном товарном
ассортименте.
Далее рассмотрим исследование влияния конкурентов. Наличие
большого числа конкурентов приводит к необходимости гибкой ценовой
политики и внимательного управления ассортиментом. Современный рынок в
рассматриваемой сфере оптовых и мелкооптовых продаж является
насыщенным и жестко конкурентным. Поэтому полагаем наличие как
существующих конкурентов, так возникновение новых. Помимо наличия
прямых конкурентов свое присутствие обозначают сетевые центры, соседство с
которыми для многих компаний является довольно проблематичным. Причина
кроется в ценовой политике сетевых торговых центров. Разумеется, ни одна
компания не станет работать в убыток, но именно сетевые продавцы за счет
высокого уровня продаж, соответственно, закупок, работают с
производителями/владельцами торговой марки на выгодных условиях и с
минимальной входной стоимостью. При этом на товар выставляется
рентабельная наценка. Не сетевая торговая компания не имеет
соответствующих объемов продаж, и вынуждена закупать у производителя
товар уже по иным условиям договора, оказываясь, таким образом,
неконкурентоспособной. Способ ухода от подобной ситуации – сведение к
минимуму пересекающегося ассортимента. Это решение применимо в политике
торговой компании относительно иных конкурентов.
Существующие товарные группы, по которым нельзя избежать
пересечений, стоит держать в одной ценовой модели с прямым конкурентом.
Для этого необходимо проводить постоянный анализ конкурентной среды. В
первую очередь надо понять, кто именно является конкурентом. Принимать
решение на основе анализа только прайс-листа и ориентированности на один
рынок сбыта нельзя. При анализе ценовой политики сбыта конкурента
некорректно только сравнивать базовые прайс-листы. Изучению подлежат
прайс-листы с действующей системой скидок для покупателя. Наличие и
соблюдение самой системы скидок говорит о грамотной работе компании.
17
Накопительная же система позволит надеяться на переход покупателя в разряд
постоянных. Далеко не всегда решение о сотрудничестве с торговой компанией
принимается из-за низкой или высокой цены, поэтому необходимо учесть
остальные параметры. [87, c. 30]
Для оптового покупателя всегда является актуальным вопрос доставки.
Во-первых, в распоряжении не каждого клиента находится грузовой транспорт
или транспорт достаточной грузоподъемности. Во-вторых, поездка покупателя
в торговую компанию занимает определенное время, затрачиваемое на выбор
товара, оформление документов, сбор товара на складе, упаковку и погрузку,
время в пути, выгрузку своими силами, возврат возможного брака, опять же
своими силами. Удобнее сформировать заказ по прайс-листу, на сайте
компании или с помощью торгового представителя, определить удобное время
доставки и принять товар у экспедитора, и ему же вернуть возможный
бракованный товар. При комплексном анализе конкурента обязательно
учитывать возможность доставки, радиус и ее сроки.
Следующий момент, на который стоит обратить внимание — порядок
работы с браком. По многим товарным подгруппам наблюдается довольно
высокий процент брака или боя. Если рассматривать однотипные торговые
компании с одинаковым ассортиментом и стоимостью на товар, но одна из
компаний при этом осуществляет замену любого бракованного товара, то нет
сомнений, где именно останется клиент. Конечно, при этом такая модель
работы не должна быть убыточной, для этого используют качественную
упаковку и сборку, но эти затраты полностью себя оправдывают. В работе по
непересекающимся товарным подгруппам можно повысить порог
рентабельности с учетом работы по бракованному товару/бою, упаковке,
увеличив наценку на определенный процент. Деятельность торговой компании
по замене бракованного товара является бесспорным плюсом при выборе
партнера.
Анализируя прайс-лист или витрину конкурента необходимо обратить
внимание и на широту ассортимента. Торговая компания должна полностью
18
удовлетворить запрос своего клиента и предложить тот товар, о необходимости
которого для себя покупатель еще не знает. Не стоит заставлять покупателя
посещать конкурентные компании в поисках какого-либо товара, в таком
случае при наличии остального необходимого товара, клиент перейдет в
другую компанию, что нам неинтересно и невыгодно. Конечно, ни одна
торговая фирма не в состоянии выставить на своей витрине ассортимент всех
производителей. Компания должна удовлетворить спрос потребителей
интересующим товаром или его аналогом, на сегмент который ориентирована,
тем самым удерживая клиента и увеличивая свой товарооборот.
При выборе торговой компании клиент всегда обращает внимание на
сервис. Под этим подразумевается не только работа менеджеров по продажам,
но и всех сотрудников фирмы. Зачастую доверительные и дружеские
отношения, завязавшиеся в ходе сотрудничества с менеджером по продажам,
заставляют клиента вновь возвращаться именно в эту компанию. Также имеет
огромное значение работа складских сотрудников, ее качество и быстрота.
Никакие теплые отношения с менеджером, его качественная работа не спасут
дальнейшее сотрудничество клиента с компанией, если складские работники
проявят свой непрофессионализм. Работа менеджеров по продажам и
кладовщиков, даже в большей степени, является одним из критериев выбора
торговой компании.
Одним из способов привлечения и удержания покупателя являются
маркетинговые программы, системы скидок для постоянных клиентов, акции,
бонусы. Это не имеет большого значения при определении действующего
поставщика, но является приятным фактором для покупателя. Наличие
в ценовой политике сбыта Компании накопительной системы скидок позволяет
быть уверенным в том, что покупатель вернется снова. Маркетинговые акции,
действующие по принципу «купи – получи» будут дополнительным
подспорьем в действиях, направленных на удержание клиента. Также можно
использовать дополнительные скидки на определенный товар. Такие акции
можно проводить совместно с производителем или владельцем торговой марки.
19
Производитель не меньше торговой Компании заинтересован в увеличении
продаж, поэтому с удовольствием предоставляет дополнительную скидку на
определенные позиции. Торговая Компания, проецируя этот бонус
дальнейшему покупателю, обеспечивает прирост товарооборота.
Такие преимущества, как удобная парковка, охраняемая территория,
забота о клиенте во время ожидания и т.д., не являются основополагающими
при выборе компании, но, безусловно, приятны покупателю.
Возвращаясь к анализу ценовой политики сбыта прямого конкурента на
существующем рынке, необходимо четко понимать, что требуется компании.
Если фирма пытается остаться на рынке по определенным товарным
подгруппам единственным представителем, то начинается снижение стоимости
данного товара. В таком случае конкуренту не остается иного выбора, кроме
как также понизить цену. Таким образом, производится выдавливание
конкурента с рынка, когда одной из сторон становится не интересно заниматься
продажами по данной товарной подгруппе. Если же Компания не стремится к
демпингу на рынке и выдавливанию конкурента, стоит держать стоимость
товара на одинаковом уровне. В случае, когда на определенные товарные
подгруппы сложилась низкорентабельная наценка, в силах конкурентов
договориться и сформировать новую модель сбыта по товарной подгруппе. В
любом случае, в условиях жесткой конкуренции на рынке, категорийный
менеджер, ответственный за ценобразование и ценовую политику сбыта по
закрепленной товарной подгруппе, должен не реже одного раза в месяц,
проводить анализ по прайс-листу и системе скидок конкурента, так как именно
эти параметры постоянно меняются. Такой же анализ для своевременного
реагирования, менеджер должен проводить при вводе нового поставщика или
при подорожании товара. При этом обязательно проведение анализа с
сохранением в базе данных, для возможности отслеживания динамики
изменения цен.
Работая в условиях оптово-розничной компании, ввиду широкой
матрицы предлагаемых клиенту товаров и отсутствия ситуации, для которой
20
характерно наличие одной эксклюзивной линейки продукции, можно не
бояться появления товара-заменителя. Например, бытовая химия под
производства P&G представлена ассортиментом на полках торговой компании.
Разумеется, иных производителей бытовой химии множество, в том числе,
новые образующиеся производственные компании, подтверждением этого
становятся десятки коммерческий предложений. Но, при этом товар-заменитель
не появился. Или же рассмотрим рынок лакокрасочной продукции. Каждый
производитель представлен в своем соответствующем сегменте рынка,
определяемым ценовой категорией товара. Если выделить эконом-сегмент, то
увидим, что его львиную долю занимают несколько производителей. Это
следствие действия комплекса маркетинговых работ по завоеванию рынка,
которое теперь позволяет прочно удерживать лидирующие позиции на рынке.
Можно ли сказать, что этому товару нет аналогичного? Он есть. Небольшие
заводы-производители активно предлагают свой товар, но он неизвестной либо
малоизвестной торговой марки. Раскруткой же новой торговой марки
заниматься весьма затратно, при этом результат не гарантирован. Товаром-
заменителем данная продукция стать не сможет. Поэтому важность данного
пункта снижается в конкурентном анализе сегодня существенно снижается.
Далее проведем классификацию методов оценки
конкурентоспособности предприятия, разделив все методы на следующие
группы:
1. Матричные методы
1.1 Матрица БКГ
Матрица БКГ является одним из самых популярных инструментов
маркетингового анализа. С еѐ помощью можно избрать наиболее выгодную
стратегию по продвижению товара на рынке.
Согласно стратегии матрицы, все товары разделены на четыре типа:
«Собаки» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с
низким темпом роста. Как правило, их развитие считается нецелесообразным.
Они являются неперспективными, их производство следует сворачивать.
21
«Трудные дети» — товары, занимающие малую долю рынка, но на
быстро развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещѐ одно
название – «тѐмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется
перспектива потенциального развития, но в то же время они требуют для своего
развития постоянных денежных вложений.
«Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю слабо
растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход, который
компания может направлять на развитие «Трудных детей» и «Звезд».
Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют.
«Звезды» — это наиболее успешная группа, занимающая существенную
долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее время приносят
значительный доход, но вложения в них позволят этот доход ещѐ больше
увеличить.
1.2 Матрица Портера
В рамках модели Портера рассматривают следующие разделы:
1. Угроза входа на рынок новых игроков
2. Рыночная власть покупателей
3. Рыночная власть поставщиков
4. Появление товаров-заменителей
5. Внутриотраслевая конкуренция
Оценив ситуацию с конкурентными силами на рынке, можно решить,
выходить ли на рынок, какую тактику ценообразования применить, как
привлекать клиентов, как работать с поставщиками.
1.3 Модель McKinsey
Модель Маккинси представляет собой удобный инструмент анализа
внутренней организационной структуры и принципов работы компании.
Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и
позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены
бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются
имеющиеся ресурсы.
22
1.4 Модель Hofer/Schendel
Модель Хофеpа–Шенделя пpедназначена в пеpвую очеpедь для
балансиpования коpпоpативного бизнес-поpтфеля. Модель является pазвитием
итеpативного подхода (свеpху-вниз), пpименяемого для анализа
многоотpаслевых фиpм. Пеpвый этап состоит в установлении желаемого типа
поpтфеля.Следующим этапом должно стать фоpмиpование конкpетной бизнес-
стpатегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые pасхождения между
коpпоpативной стpатегией и бизнес-стpатегией устpаняются посpедством
консультаций менеджеpов двух уpовней.
1.5 Модель ADL/LC
Согласно концепции жизненного цикла отpасли, котоpой
пpидеpживаются специалисты ADL, она в своем pазвитии, как пpавило,
пpоходит последовательно четыpе стадии: заpождение, pост (или pазвитие),
зpелость, стаpение. Основное теоpетическое положение модели ADL/LC
состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может
находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно,
его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
2. Методы, основанные на процедуре оценивания
конкурентоспособности и производимого предприятием товара/услуги
В данном случае применяют групповой показатель оценки
конкурентоспособности товара:
I
k
= * (1)
где – весомость i – ого параметра качества;
n – число параметров, участвующих в оценке;
Oi – значение балла i – ого параметра качества.
Этот метод позволяет оценить конкурентоспособность конкретного
товара в числовом выражении.
3. Методы, в основе которых лежит теория эффективной конкуренции
23
Наиболее конкурентоспособными являются те фирмы, где наилучшим
образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность
деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов –
ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих
ресурсов. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа
способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ
оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов.
4. Метод, основанный на комплексном подходе
В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым
конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по
отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.
Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках
интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости
от метода могут варьироваться.
Подводя итог по разделу, отметим, что существует большое
разнообразие методов оценки конкурентоспособности предприятия.
1.3 Пути повышения конкурентных преимуществ организации
Повышение уровня конкурентоспособности предприятий и успешное
развитие в рыночной среде — одна из главных проблем современной
экономики. Повышение конкурентоспособности предприятия —
необходимость для развития предприятия, как на уровне экономики страны, так
и мира.
В современных экономических словарях под понятием конкуренции
понимают соперничество, соревнование людей, групп, организаций в
достижении лучших результатов в определенной общественной сфере.
В рыночной экономике такое соперничество между субъектами
рыночных отношений неизбежно, поскольку оно порождается объективными