25
необходимо удерживать свою позицию и получать вместе с этим достаточно
высокую прибыль.
4. «Собаки». Для этих бизнес - единиц характерна довольно-таки
маленькая прибыль. Руководству предоставляется необходимость решения
проблемы дальнейшей судьбы этой стратегической бизнес - единицы.
Уже после того как организация обозначила роль каждой
стратегической бизнес-единицы в матрице, она обязана проанализировать
содержимое своего бизнес-портфеля и установить последующую стратегию
развития.
Наиболее конкурентоспособными являются организации, занимающие
наибольшую долю на скорорастущем рынке, то есть те организации, которые
являются «звездами». При наличии достоверной информации о размерах
продаж данный метод даст возможность гарантировать высокую
репрезентативность оценки.
К матричным методам оценки конкурентоспособности предприятия
также относятся:
Матрица Портера (рисунок 4).
Рисунок 4. Матрица Портера
Матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность»
(Shell/DPM) (рисунок 4)
1
.
1
Ильясова М.К., Шапулатов С.Р. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Сборник
статей по материалам международной научно-практической конференции. 2018. С. 64-67.
26
Рисунок 5. Матрица «Привлекательность отрасли /
конкурентоспособность» (Shell / DPM)
Матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция»
(Hofer/Schendel) и матрица «Стадия жизненного цикла
продукции/конкурентная позиция» (ADL/LC).
Матрица «Привлекательность рынка/конкурентоспособность»
(GE/Mc Kinsey) и другие.
3. Комплексные методы. Из комплексных методов будем
рассматривать метод рейтинговых оценок, рейтинговая оценка используется
при сравнении организаций отрасли или региона. Для применения метода
рейтинговых оценок можно использовать следующую документацию:
финансовую отчетность организации, а также результаты опроса менеджеров
или заказчика данной организации.
Все показатели, рассчитываемые на основе реально имеющейся
информации, отражают значимые аспекты финансового состояния
хозяйственной деятельности компании.
При составлении данного рейтинга нужно выполнить следующий
алгоритм действий:
1.Найти исходную информацию по всем анализируемым организациям.
2.Оформление исходной информации осуществляется путем создания
матрицы, в которой по строкам выписываются значения показателей (1 =
1,2...., n), а но столбцам - сравниваемые организации (j = 1,2...., m).
27
3.Далее исходные показатели соотносятся с соответствующими
показателями организации - конку рента (лучшей в отрасли, эталонной
организации) по формуле (2):
(2)
где хij - это относительные показатели хозяйственной деятельности
организации.
4. Затем происходит определение значения рейтинговой оценки
исследуемой организации путем применения формулы (3)
1
(3)
где Rj — это рейтинговая оценка j-го предприятия;
Х1Х2,..Хп - это относительные показатели j-того анализируемою
предприятия.
5. И на заключительном этапе происходит ранжирование исследуемых
организации в порядке убывания значения рейтинговой оценки.
Многоугольник конкурентоспособности представлен на рисунке 6
2
.
1
Подолякина Е.В. Оценка конкурентоспособности организации: учебное пособие. Вологда: ВоГУ,
2015. С.82
2
Девяткин Е.А. Конкурентный анализ: учебно–методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ,
2016. С.104.
28
Рисунок 6. Многоугольник конкурентоспособности
Число критериев оценки, как и число конкурентов неограниченно. Это
позволяет провести более детальное и глубокое исследование
конкурентоспособности. Накладывая те или иные факторы можно оценить
общую картину положения фирмы. Увидеть сильные и слабые стороны.
Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные, но и
нематериальные активы (квалификация персонала, общее качество
управления и пр.). На основе анализа рейтинговых оценок и показателей их
формирующих выявляются сильные и слабые стороны конкурентной
позиции предприятия, разрабатываются мероприятия по усилению слабых
мест и закреплению сильных позиций.
Так одной из рейтинговой модели можно назвать метод SPACE-
анализа.
Метод заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре
группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы
промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (CA),
факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается
экспертно по шкале от 0 до 6.
По результатам экспертной оценки каждого фактора вычисляется
среднее значение по каждой группе, а затем рассчитываются координаты
стратегического положения предприятия на матрице (рисунок 7)
1
X = CA – (6 – IS); Y = FS – (6 – ES) (4)
где CA, IS, FS, ES - средние значения по соответствующим группам
факторов.
1
Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции //
Маркетинг в России и за рубежом. 2015. № 4. С. 45–49.
29
Рисунок 7. Матрица стратегического положения
Возможны четыре варианта стратегических позиций предприятия:
если максимально удаленной от центра координат является сторона
FS–IS, то компания находится в агрессивном состоянии (а);
если максимально удаленной является сторона IS–ES, то компания
находится в конкурентном стратегическом состоянии (б);
если максимально удалена сторона в квадранте CA–FS, то компания
находится в консервативном стратегическом состоянии (в);
если максимально удалена сторона в квадранте CA–ES, то компания
находится в оборонительном стратегическом состоянии (г).
4. Методы, которые основаны на теории эффективной конкуренции.
Суть данных методов заключается в оценке эффективности работы
каждого из подразделений, а также применения ими ресурсов. Базу
составляет оценка четырех показателей - критериев конкурентоспособности:
Показатели, которые определяют эффективность управления
производственным процессом. К таким показателям относят: экономичность
производственных издержек, совершенство технологии, рациональность
30
эксплуатации основных фондов, организация труда. Показатели,
отражающие эффективность управления оборотными средствами. К таким
показателям относят: кредитоспособность, независимость компании от
внешних источников финансирования, стабильное развитие. Показатели,
которые позволяют получить представление об эффективности управления
сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и
стимулирования. Показатели конкурентоспособности товара: цена товара и
его качество.
Расчет критериев и показателя конкурентоспособности организации
производится согласно формуле (8) средней взвешенной арифметической.
C = 0.15e + 0.29f + 0.23s + 0.33c (5)
где С - это показатель конкурентоспособности организации
e - это числовое выражение критерия первой группы;
f - это числовое выражения критерия второй группы;
s - это числовое выражение критерия третьей группы;
с - это числовое выражение критерия четвертой группы.
5. Методы оценки стоимости бизнеса осуществляются с учетом всей
информации о деятельности предприятия. Стоимость бизнеса служит
промежуточным показателем развития компании, объединяя в себя все
ключевые показатели внешнего и внутреннего окружения на рынке.
Данная группа методов включает
1
:
доходные методы (метод дисконтирования денежного потока, метод
добавления рыночной стоимости, метод Миллера–Модильяне);
сравнительные методы (метод прошлых сделок, метод рынка
капитала, метод отраслевых коэффициентов);
1
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга,
2016. С.65
31
затратные методы (метод чистых активов, метод ликвидационной
стоимости); опционные методы (биноминальный метод, метод нейтрального
отношения к риску, модель Блэна–Шольца и другие).
Для применения этой группы методов требуется либо крайне
дорогостоящая процедура оценки стоимости компании, либо обращение
ценных бумаг анализируемого предприятия на фондовом рынке.
В отдельную категорию можно выделить такой метод оценки
конкурентоспособности организации, как SWOT-анализ. Это анализ сильных
и слабых сторон организации в конкурентной борьбе, а также появляющихся
возможностей и угроз.
На рисунке 8 приводится контрольный лист для проведения SWOT-
анализа.
Рисунок 8. SWOT- анализ
SWOT- анализ проводится, как для деятельности организации в целом,
так и для определенных областей рынка, продуктов, а также географических
территорий.
Методика проведения SWOT- анализа очень проста, благодаря чему
менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя время ни какие-то
функциональные вопросы. Анализ состоит из двух частей. Что касается
возможностей и угроз, то они являются анализом внешней среды, всех
факторов влияющих на организацию, однако не зависят от нее. Когда речь
32
идет о слабых и сильных сторонах, то это показывает внутренний анализ
организации. По мнению профессора Филиппа Котлера хорошему менеджеру
необходимо при составлении SWOT- анализа указать, хотя бы 5 глобальных
внешних возможностей и угроз, которые способны как развить, так и
сокрушить бизнес. Данные возможности всегда присутствуют, главное найти
их.
Таким образом, подводя итог по методам оценки
конкурентоспособности организации можно сделать вывод: ввиду
многочисленных недостатков описанных выше методов, лучше всего в
данной работе при дальнейшей оценке конкурентоспособности организации
использовать пару методов: метод рейтинговых оценок и SWOT-анализ,
такое решение является оптимальным. Первый метод дает возможность
сравнить нашу организацию с основными конкурентами и определить, каким
факторам необходимо уделить особое внимание при разработке
рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации, а также
даст возможность понять, кто занимает лидирующие позиции. Второй метод
позволяет выявить сильные и слабые стороны компании по отношению к
внутренней и внешней среде, а также учесть возможные угрозы и
возможности в работе организации, и разработать соответствующие
рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности
рассматриваемой организации.
Выводы по первой главе
Конкуренция является обязательным свойством для функционирования
рыночной экономики. Наличие конкуренции предполагает решение
проблемы обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов и,
в частности, производимой ими продукции. Таким образом,
конкурентоспособность любого предприятия является важнейшим условием
его выживания и успешности на рынке, на котором предприятие реализует
33
свою деятельность. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке
предполагает изучение внешних и внутренних факторов, влияющих на
отношение покупателей к предприятию и его продукции и как результат -
изменение доли продукции предприятия на рынке.
Для оценки конкурентоспособности используются различные методы.
Выбирая тот или иной метод, предприятие должно руководствоваться
своими целями и денежными ресурсами, которые оно способно выделить на
оценку конкурентной стратегии предприятия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ ООО НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР
«АПЕКС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
ООО Научно-Технический Центр «Апекс» зарегистрировано 9 декабря
2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой
службы № 10 по Брянской области.
Руководитель организации: генеральный директор Кузнецов Андрей
Юрьевич.
34
Юридический адрес ООО Научно-Технический Центр «Апекс» -
241050, Брянская область, город Брянск, улица Горького, 30.
Основным видом деятельности является разработка компьютерного
программного обеспечения, зарегистрировано также дополнительные виды
деятельности:
торговля оптовая писчебумажными и канцелярскими товарами;
торговля оптовая компьютерами, периферийными устройствами к
компьютерам и программным обеспечением;
торговля оптовая офисной мебелью;
торговля розничная компьютерами, периферийными устройствами к
ним и программным обеспечением в специализированных магазинах;
торговля розничная мебелью в специализированных магазинах;
ремонт компьютеров и периферийного компьютерного
оборудования.
Разработка программного обеспечения – это сложный процесс
воплощения идей в форму работающих программных систем. От качества
разрабатываемых IT-решений зависит эффективность бизнес-процессов.
ООО Научно-Технический Центр «Апекс» разрабатывает современные и
качественные системы, соответствующие специфике деятельности и бизнес-
задачам клиентов.
ООО Научно-Технический Центр «Апекс» разрабатывает:
системы для автоматизации любых процессов, используя самые
передовые технологии и наши наработки в различных отраслях;
любой бизнес-процесс в банке, в управляющей, брокерской,
страховой компании или другом финансовом учреждении;
личные кабинеты клиентов, агентов, партнеров, сотрудников и
других пользователей;
системы управления бизнес-процессами. Автоматизированные
системы позволят сделать все бизнес-процессы эффективными и
прозрачными;