18
1.2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
Достижение конкурентного преимущества осуществляется
предприятием на основе решения следующих вопросов.
1. Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?
2. Как определить маркетинговые возможности по достижению
конкурентного преимущества?
3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентного
преимущества?
4. Как оценить ответные действия конкурентов?
Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной
ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ как самого
предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы
установить преимущество предприятия или его продукции, а также оценить,
как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.
Повышение эффективности собственной деятельности и завоевание
конкурентных преимуществ осуществляются с помощью бенчмаркетинга.
Термин «бенчмаркетинг», характеризующий самостоятельный вид
деятельности, появился is 70-е гг. прошлого века, хотя и ранее успешно
действующие организации активно изучали и брали на вооружение передовой
опыт партнеров и конкурентов. Процесс проведения бенчмаркинга включает
следующие этапы:
11
1. Определение объекта для сравнительного анализа.
2. Выбор компании для сравнения.
3. Определение методов сбора данных.
4. Сбор необходимой информации об аналогичных производителях.
5. Анализ полученной информации.
6. Разработка проекта изменений.
11
Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара Маркетинг в России и за
рубежом. - 2012. - №1(39). - С. 82 - 89.
19
7. Технико-экономическое обоснование предполагаемых изменений.
8. Внедрение изменений в практику.
9. Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная
оценка качества изменений.
В Приложении 1 представлены основные конкурентные стратегии,
необходимые для их внедрения рыночные условия, а также перечислены
дестабилизирующие факторы и риски.
Выбирая определенную стратегию, следует учитывать сильные и
слабые стороны фирмы, ее реальные возможности.
Рассмотрим каждую из конкурентных стратегий.
Снижение себестоимости продукции способствует привлечению
определенного количества потребителей из числа тех, для кого цена является
определяющим фактором. Эта конкурентная стратегия не одномерна –
возможна ступенчатая система снижения цен (для пенсионеров, многодетных
семей студентов и т.д.). Такой подход способствует выявлению или
аккумулированию излишков потребителей в различных социальных группах.
Дифференциация продукта, или продуктовое лидерство, основана на
предоставлении измененной версии стандартной услуги. Такая услуга
является незаменимой для потребителей, недовольных стандартной услугой.
В условиях менее жесткой ценовой конкуренции нелегко отличить
предоставляемые фирмой услуги от услуг, которые предоставляют
конкуренты.
Сегментация рынка обеспечивает преимущества перед конкурентами в
обособленном, а подчас единственном рыночном сегменте на основе одного
или нескольких принципов (географического, демографического,
поведенческого, психографического). Суть стратегии в более эффективном
обслуживании фирмой узкого целевого рынка по сравнению с
конкурирующими компаниями, ориентирующимися на рынок в целом.
Внедрение инноваций предполагает проектирование ранее не
предоставлявшихся товаров и услуг, поиск новых методов организации
20
обслуживания, приемов стимулирования спросов. Главная цель – занять такую
рыночную нишу, где нет конкурентов или конкуренция минимальна.
Конкурентная стратегия незамедлительного реагирования на
потребности рынка ориентируется на наиболее быстрое удовлетворение
потребностей рынка, что требует выбора и реализации проектов, максимально
рентабельных на современном рынке. Фирмы способны немедленно
перепрофилировать деятельность, изменить ее масштабы, чтобы получить
максимальную прибыль за короткий временно
й промежуток.
Мотивированный выбор стратегии требует владения информацией.
Признанным специалистом в области экономической конкуренции Майклом
Портером (Гарвардская бизнес-школа) в книге «Конкурентная стратегия:
методика анализа стратегий конкурентов» предложена модель «пяти сил
конкуренции», которые определяют возможность конкурентного воздействия
на предприятие, занятое в сфере бизнеса
12
:
появление конкурентов из смежных отраслей;
способность клиентов к «диктату» собственных условий;
появление новых подобных товаров или услуг;
влияние фирм-поставщиков на степень интенсивности
конкуренции, их возможности определять политику поставок;
конкуренция среди действующих фирм.
Остановимся на анализе перечисленных рыночных факторов.
1. Расширение круга конкурентов вызовет перераспределение долей
рынка, которые ранее принадлежали фирмам, занимавшим данную нишу.
Появление на рынке «новичков», которые предлагают подобные товары или
услуги, способно отвлечь часть потребителей от старых поставщиков. Это
ведет к витку обострения конкурентной борьбы, в результате произойдет
снижение цен, а также понизится уровень рентабельности. Степень
реальности такого исхода зависит от того, насколько высок уровень «входного
12
Островский Г. Структура оборотного капитала и конкурентоспособность предприятия // Консультант
директора. - 2012. - №4(160). - С.11 – 13.
21
барьера» в эту сферу услуг, и от того, как прореагируют на «новичков» фирмы,
устойчиво занимавшие «спорную» нишу.
В зависимости от конъюнктуры и конкурентной позиции компании
возможно использование различных подходов к выбору
13
:
ближайших конкурентов (фирм, которые производят аналогичный
продукт с таким объемом реализации как в натуральном, так в стоимостном
выражении, который наиболее близок к объемам реализации данной фирмы);
более мощных в финансовом отношении фирм-конкурентов,
которые владеют высокой долей рынка;
фирм, которые имеют значительную суммарную рыночную долю
(более половины). Эта представительная часть фирм определяет ведущие
тенденции конкретного рынка;
действующих конкурентов в пределах географических границ
рынка, что позволяет провести системный анализ имеющейся в регионе
конкуренции за счет полноты и представительности состава анализируемых
объектов;
всех возможных конкурентов (кроме действующих, сюда
включают и потенциальных конкурентов, готовых в ближайшее время выйти
на анализируемый рынок).
В ряде случаев перед проведением аналитических исследований имеет
смысл в выделенных группах предварительно ранжировать фирмы-
конкуренты. Это целесообразно, если массив рассматриваемых организаций
велик. Подобная процедура позволяет определить последовательность анализа
и исключить ситуации, когда лимит ресурсов и времени приведет к «потере»
важных конкурентов. Критериями ранжирования могут стать:
доля компании на рынке;
объем ее продукта на рынке;
13
Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и
российская практика Внешнеэкономический бюллетень. - 2013. - №6. - С. 38 - 46.
22
маркетинговый бюджет.
Проведенные операции позволят составить максимально объективную
картину исходного состава фирм-конкурентов в соответствии с
поставленными целями, тем самым облегчив процесс получения нужной
информации. В результате анализа организация получает ясное
представление, с одной стороны, об основных преимуществах
конкурирующих фирм, а с другой – о сильных сторонах самой компании на
этом сегменте рынка.
2. Влияние покупателей на степень интенсивности конкуренции
выявляет анализ условий
14
:
а) кооперирования покупателей и оказания ими давления на
представляющую продукт фирму, что чревато уменьшением спроса на
продукт производителя;
б) важности представляемого продукта для покупателя (это повышает
чувствительность продукта к динамике цен, качеству продукта);
в) степени стандартизации услуги, обусловливающей ситуацию, когда
потребителю есть из чего выбирать, т.е. услугу оказывают многие фирмы, а
значит, нет существенных препятствий для переключения покупателя на
приобретение продуктов иных производителей;
г) информированности покупателя о данном продукте, уровне цен,
качестве продукта, компаниях на рынке, наличии союзов потребителей,
специальных СМИ, законах о правах потребителя.
3. Влияние поставщиков материалов на степень интенсивности
конкуренции определяют следующие параметры:
число поставщиков (ими определяется политика поставок – погоня
за более выгодными предложениями, отказ нежелательной клиентуре);
14
Экономика предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям /
под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 6-е изд., перераб, и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – с.98-99
23
предоставление поставщиками незначительной части материалов
(в такой ситуации изменение цен на материалы не может существенно
сказаться на цене услуги);
степень важности поставляемых расходных материалов (важные
материалы делают фирму более зависимой от поставщика этих материалов);
отсутствие аналогов требуемых материалов уменьшает
возможность выбора поставщика, снижает уровень требований к поставкам;
высокая степень дифференцированности расходных материалов,
связанная с высоким уровнем специализации фирм-поставщиков (становится
труднее найти иных поставщиков).
4. Выход на рынок нового аналогичного продукта, способного
удовлетворить определенные потребности, их многообразие влияют на
интенсивность конкурентной борьбы. По отношению к взаимозаменяемым
услугам рынок действует по правилу ценовой привлекательности: возрастание
цены за услугу приводит к переключению спроса на аналогичные компании,
которые предлагают решение проблемы покупателя по более выгодной цене,
т.е. потребитель переориентируется. Увеличение числа эффективных аналогов
продукта на рынке, его объема, разницы в ценах между продуктами-
заменителями приводит к более быстрому срабатыванию эффекта
замещения
15
.
5. Конкуренция среди действующих компаний относится к наиболее
очевидным и наиболее изученным факторам внешней среды производителя. В
сфере товаров и услуг очень непросто определить все конкурирующие
компании и вести постоянное наблюдение за их деятельностью. Обладая по
возможности исчерпывающей информацией о конкурирующих фирмах,
нетрудно выявить с их стороны угрозы, предугадать выбор компанией
стратегий. Противостоять конкуренции на потребительском рынке в основном
означает создать условия, позволяющие нейтрализовать элементы
15
Экономика предприятия: учеб, пособие для СПО и прикладного бакалавриата / Н. А. Барышникова, Т. А.
Матеуш, М. Г. Миронов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.217
24
конкурентной среды. К активным средам адаптации к внешним условиям
относят атакующие и защитные действия, которые направлены
16
:
1) на позиционирование фирмы на рынке товаров и услуг;
2) изменение существующего равновесия в конкурентной среде
благодаря разработке и проведению особых стратегических инициатив;
3) диверсификацию и даже постепенный уход с рынка, если
конкурентная среда отличается высокой агрессивностью.
Достижение конкурентного превосходства по абсолютно всем
коммерческим характеристикам продукта и средствам его продвижения на
рынке нереально. Требуются ранжирование приоритетов, выработка
соответствующей им конкурентной стратегии, которая учитывала бы как
слабые, так и сильные стороны фирмы и направляла бы основные усилия на
развитие сильных позиций фирмы.
К факторам, способствующим значительному повышению
конкурентоспособности фирмы на потребительском рынке, относят:
конкретные доказательства появления угроз или, наоборот,
благоприятных обстоятельств, которые возникают как результат активизации
на рынке деятельности фирм-конкурентов;
конкретизацию временно
го промежутка до начала вступления
конкурента в новую фазу борьбы;
аргументированные доказательства возможного влияния
предполагаемых действий конкурентов на наиболее значимые экономические
показатели фирмы-конкурента на сегмент рынка.
Итак, знание конкурентов, их продукта, а также методов их работы на
рынке, избранной ими стратегии поведения способствует повышению
конкурентоспособности компании, укреплению ее стратегического
положения.
16
Управление конкурентоспособностью. Теория и практика: учебник для магистров / под ред. Е. А. Горбашко,
И. А. Максимцева. - М.: Издательство Юрайт, 2014. – с.76
25
1.3. Методика анализа внутренней и внешней среды организации и
проведения SWOT-анализа
Одним из самых сложных качественных анализов, определяющих
положение компании, является SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities,
Threats)-анализ, который проводит исследование внутренней среды компании,
т.е. дает оценку сильных и слабых сторон, и внешней среды – оценивает
возможности и угрозы организации
17
. Благодаря этому анализу можно оценить
стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке
стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей
компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е.
условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке,
специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании).
SWOT-анализ может проводиться для разных иерархических срезов
18
:
в целом по организации;
по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);
по отдельным структурным подразделениям;
по отдельным рынкам, на которых функционирует организация;
по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).
При определении объекта анализа необходимо определить
исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие
фирмы и внешней среды. Это может быть:
текущий период, когда проводится исследование рыночной
ситуации, которая наблюдается прямо сейчас;
краткосрочная перспектива, традиционно исследуется период в
пределах 1–2 лет, может быть изменен из-за степени турбулентности среды;
17
Анализ существующих методов оценки конкурентоспособности Сборник трудов региональной
межвузовской научно-практической конференции в КВВКИСУ. - Камышин, 2011. - С. 165 - 167.
18
Управление качеством : учебник для бакалавров / Е. А. Горбашко. - 2-е изд., испр. и дои. - М.: Издательство
Юрайт, 2014. – с.53
26
среднесрочная перспектива – рассматривается период в пределах
3–5 лег;
долгосрочная перспектива – составляются для долгоиграющих
стратегических планов, когда нужны прогнозы более чем на 5 лет.
В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-
анализ может носить характер ситуационного или стратегического анализа.
SWOT-анализ включает следующие этапы
19
:
1) анализ внутренней среды организации;
2) анализ внешней среды организации, который включает макро- и
микросреду;
3) сопоставление сильных и слабых сторон организации;
4) определение ведущих стратегических активностей по результатах!
анализа.
В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и
количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. В
ходе анализа обычно применяется экспертное оценивание, к примеру, для
оценки характеристик может быть использован Дельфи-метод.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые
стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы рынка.
Исследователи по итогам применения всех предварительных методов анализа
должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с
возможностями и угрозами рынка. Исходя из качества соответствия делается
вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес
и в конечном итоге происходит распределение ресурсов по сегментам.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных
и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление
цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы
для формулирования стратегий организации.
19
Мукминшин К.К. Систематизация исследования конкурентоспособности предприятия [Электронный
ресурс] Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html
27
Сильные и слабые стороны — это элементы внутренней среды, в
которые могут быть заложены самые разнообразные аспекты деятельности
организации.
Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность,
которая может ей предоставить дополнительные возможности развития
бизнеса.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования
компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее
ее в неблагоприятные условия.
Любой элемент в зависимости от восприятия покупателей может
оказаться как силой, так и слабостью.
Возможности и угрозы — это элементы внешней среды. Возможности
и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Они могут
рассматриваться как внешние факторы, относящиеся к элементам рыночной
среды.
Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать
что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить
новую технологию и т.п.
Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее
существенных преимуществ
20
.
Анализ среды, который к этапу проведения свот-анализа уже должен
быть проведен с использованием метода РЕSТ-анализа и пятифакторной
модели Портера (описаны выше), может послужить отличной отправной
точкой для этой части свот-анализа.
На первом этапе реализации метода исследователи с учетом
конкретной ситуации, в которой находится компания, по итогам
предварительно проведенного исследования внешней и внутренней
экспертизы, кабинетного изучения источников вторичной информации,
20
Островский Г. Структура оборотного капитала и конкурентоспособность предприятия // Консультант
директора. - 2012. - №4(160). - С.11 – 13.