28
различных опросов для получения сводных данных составляют список всех ее
слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей рынка и
представляют его в матричном виде.
Составление данной матрицы еще называют качественным свот-
анализом, с которого начинается этап полной реализации метода.
SWOT-aнaлиз для любой конкретной компании уникален и может
включать одну или несколько позиций из представленного списка, а то и все
сразу. Каждый представленный элемент в качественном свот-анализе должен
быть максимально подробно детализирован для конкретной отрасли и
непосредственно исследуемой компании.
После того как составлен конкретный, максимально полный список
слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, на втором этапе
каждый параметр должен быть с помощью экспертов из числа специалистов
отрасли и квалифицированных сотрудников компании, проводящей
исследования, оценен по степени значимости его для компании (по шкале: 0
— слабое влияние, 1 — среднее влияние, 2 — сильное влияние). Для
компонентов внешней среды по аналогичной шкале должны быть оценены и
вероятности наступления представленных возможностей и угроз введением
дополнительного столбца в матрицу
21
.
В итоге все оцененные элементы внутри каждой из четырех групп
должны быть проранжированы по степени важности для организации и
размещены в последовательности по убыванию значимости. Данный этап
реализации метода называют количественным свот-анализом. По его итогам,
как правило, 5—6 самых значимых элементов из каждой группы переносятся
па следующий этап, поэтому они могут быть па количественной матрице сразу
выделены цветом.
На третьем этапе устанавливаются связи между данными четырьмя
группами.
21
Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара Маркетинг в России и за
рубежом. - 2012. - №1(39). - С. 82 - 89.
29
Пересечения самых важных для организации, по мнению экспертов,
элементов слабых сторон и угроз (зона IV матрицы) выявляют центральную
проблему для организации как следствие связи данных элементов для
устранения слабых сторон и подготовки к отражению возможных угроз.
Пересечения самых важных элементов сильных сторон и возможностей (зона
I матрицы) формируют стратегические приоритеты, т.е. каким образом
компания планирует использовать свои сильные стороны, чтобы
воспользоваться предоставляемыми благоприятными возможностями
внешней среды па 100% и устранить центральную проблему.
Существующими вариантами конфронтации могут быть следующие
22
:
сильная сторона/возможность — лидер рынка/рост рынка;
сильная сторона/угроза — лидер рынка или сильные
инновации/растущая конкуренция или увеличивающееся влияние
потребителей;
слабая сторона/возможность — низкая валовая прибыль или
потеря доли рынка/рост рынка или большой объем рынка;
слабая сторона/угроза низкая валовая прибыль или потеря доли
рынка/растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителей.
Для приведенного примера центральная проблема может быть
сформулирована следующим образом: пассивная рекламная активность
компании на фоне высокой конкуренции формирует центральную проблему
низкого уровня привлечения новых клиентов. Зависимость здесь следующая:
если компания не будет должным образом давать рекламу, го потенциальные
клиенты могут не узнать о данной фирме, а если на рынке существует высокая
конкуренция, то повышается вероятность, что новые потребители будут в
итоге сотрудничать именно с одной из конкурирующих компаний,
информация о которой будет доступна в разных рекламных каналах.
22
Гомзяков К.В., Вараксин Д.В. Конкурентоспособность продукции Промышленность России. - 2010. -
№4(36). - С.51 - 57.
30
SWOT-анализ помогает исследователям ответить на следующие
вопросы.
1. Использует ли исследуемая компания внутренние сильные стороны
или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет
отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон
могут ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в
конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные
благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,
исходя из стратегических соображений?
23
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные
шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Здесь важно понимать, что благоприятные возможности без способов их
реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны компании позволяют ей
лучше или хуже приспособиться к использованию благоприятных
возможностей по сравнению с другими фирмами.
Чтобы избежать ошибок при проведении маркетингового исследования
и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать
следующие правила.
Правило 1. Важно тщательно выделить сферу проводимого SWOT-
анализа. При проведении исследования часто проводят общий поверхностный
анализ, охватывающий весь бизнес компании. В результате он становится
слишком обобщенным и бесполезным для ее топ-менеджеров, которых
интересуют глубокая детализация, в частности возможности на конкретных
рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном
сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для пего сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз.
23
Гомзяков К.В., Вараксин Д.В. Конкурентоспособность продукции Промышленность России. - 2010. -
№4(36). - С.51 - 57.
31
Правило 2. Необходимо четко понимать различия между элементами
SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые
стороны — это внутренние элементы деятельности компании, подверженные
контролю со стороны ее руководства. Возможности и угрозы (в этих
элементах в ходе реализации метода делается наибольшее количество ошибок)
связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию
организации. Другими словами, это не должны быть возможности и угрозы
самой компании, а только рынка или внешней среды. Компания может только
в выводах определить, как использовать выделенные возможности и как
избежать негативных последствий угроз рынка
24
.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь
в том случае, если так их воспринимают покупатели, а не исследователи или
сотрудники исследуемой компании. Кроме того, они должны
формулироваться на фоне существующих предложений конкурентов.
Например, сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее
видит рынок. При этом в анализ нужно включать наиболее значимые
преимущества и слабости.
Правило 4. При реализации метода исследователям необходимо быть
объективными и использовать разностороннюю входную информацию.
Нельзя поручать построение матрицы одному человеку, поскольку данный
специалист может не быть абсолютно точен и глубок в анализе факторов.
Целесообразнее проводить исследования в виде групповой дискуссии и
обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто
изложение субъективных мнений привлеченных к его проведению людей. Он
должен в максимальной степени основываться на объективных фактах и
данных, собранных в ходе предварительно peaлизованных промежуточных
методов исследования внешней и внутренней среды маркетинга. Поэтому
процесс выявления факторов для каждого квадранта матрицы должен
24
Анализ существующих методов оценки конкурентоспособности Сборник трудов региональной
межвузовской научно-практической конференции в КВВКИСУ. - Камышин, 2011. - С. 165 - 167.
32
проводиться с созданием экспертной группы из числа сотрудников компании,
дилеров и других экспертов данного рынка.
Правило 5. Необходимо избегать пространности и двусмысленности.
Слишком часто элементы свот-анализа выглядят неконкретными именно из-за
того, что в них включают формулировки, ничего не значащие для большинства
покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Свот-анализ должен быть как можно более сфокусированным,
например, при необходимости следует для каждого нового рынка или группы
покупателей строить отдельную таблицу.
25
Очень важно при проведении маркетингового исследования
подкреплять все заявления исследователей реальными доказательствами
(цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе,
правительственными публикациями, сведениями от дилеров, данными
опросов и комментариями покупателей), чтобы они не являлись
голословными, субъективными для руководства компании, проводящей
исследование, а потому и неубедительными для использования в дальнейшей
работе. Необходимо постоянно помнить, что анализ должен быть построен с
ориентацией на покупателей, а не на внутренние проблемы организации,
никак не отражающиеся на ее поведении на рынке.
При рассмотрении каждого фактора свот-анализа важно анализировать
его через набор следующих ключевых вопросов:
Есть ли уверенность в том, что это на самом деле так?
Насколько высока вероятность данного мнения, не требует ли оно
дополнительной экспертизы?
Из каких источников сформировалась данная уверенность и
насколько использованные источники достоверны и объективны?
Существует ли вероятность того, что в ближайшей перспективе
все может измениться?
25
Мукминшин К.К. Систематизация исследования конкурентоспособности предприятия [Электронный
ресурс] Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html
33
Имеет ли выдвинутое заявление значение (отношение или смысл)
для покупателей продукции компании?
Рассмотрена ли конкретная позиция по отношению к
конкурентам?
Часто при проведении маркетингового исследования, особенно в
рамках аудита системы маркетинга, проводится отдельный SWOT -анализ для
каждого ведущего конкурента отрасли, а также для разных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости компании, ее потенциал в борьбе
с угрозами и реализации благоприятных возможностей. Процедура полезна
при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке
способностей фирмы по их использованию.
Выявляя наиболее значимые факторы возможностей и угроз,
исследователи проводят анализ возможностей использования их в
стратегическом планировании путем попарного сравнения с внутренними
факторами слабых и сильных сторон компании.
34
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
организации на примере ООО «ПГ Меркаби»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «ПГ Меркаби» генподрядное строительно-монтажное
предприятие, осуществляющее строительство и реконструкцию действующих
производственных мощностей и объектов жилья и соцкультбыта
энергосистемы. ООО «ПГ Меркаби» является коммерческой организации,
имеющей обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. По
уставу основная цель ООО «ПГ Меркаби» - получение прибыли.
Оговаривается также, что ООО «ПГ Меркаби» может осуществлять любые
виды деятельности, не запрещенные законом, в соответствии с
вышеприведенной целью. ООО «ПГ Меркаби» осуществляет следующие виды
деятельности:
1) строительство;
2) производство сборных железобетонных и бетонных конструкций
и изделий;
3) производство стеновых блоков;
4) строительство инженерных конструкций;
Компания была создана в 2011 году. Организационная структура ООО
«ПГ Меркаби» имеет линейно-функциональную структуру управления
(рис.3.). Во главе организации стоит директор, который, в соответствии с
должностными инструкциями, имеет следующие обязанности по руководству:
1) контроль за деятельностью отделов и служб;
2) общее руководство деятельностью предприятия;
3) контроль исполнительской дисциплины, рассмотрение жалоб,
писем и заявлений граждан;
Директор издает приказы и дает указания в соответствии с
действующим законодательством. В непосредственном подчинении у
директора находятся восемь функциональных руководителей: главный
инженер; помощник директора; главный бухгалтер; начальник планово-
35
экономического отдела; начальник отдела кадров; заместитель директора по
производству; главный механик; главный энергетик.
Постоянный состав рабочих и ИТР, работа с новыми технологиями и
материалами, соблюдение строительных норм и правил позволяет нам
добиваться поставленных задач. На все работы дается гарантия до 5-ти лет.
Важно, что примерно 90% клиентов приходят в ООО «ПГ Меркаби» повторно,
и большинство новых заказчиков обращаются по рекомендациям.
Специалисты ООО Реконструкция» - конструкторы, проектировщики,
инженеры, строители, решают практически любые задачи: от создания
архитектурного проекта и расчета конструкций зданий до производства
строительных, ремонтных и отделочных работ любой сложности.
Основные виды выполняемых работ:
1) проектные работы:
1.1) дизайн интерьеров, архитектурное проектирование зданий и
сооружений (проекты загородных домов), конструктивные разработки узлов и
деталей.
2) строительно-монтажные работы:
2.1) строительство домов, строительство коттеджей, строительство
зданий;
2.2) ремонт ресторанов, ремонт магазинов, ремонт помещений;
2.3) отделка магазинов, отделка офисов (штукатурные работы,
облицовочные работы, малярные работы), отделка ресторанов;
2.4) реконструкция зданий, капитальный ремонт;
2.5) железобетонные работы, монтаж железобетонных конструкций,
изготовление металлоконструкций, монолитных конструкций и установка
арматуры (ангары, павильон и т.д.);
2.6) бетонные работы, проектирование, расчет и устройство
фундаментов (ленточный фундамент, свайный фундамент, монолитный
фундамент).
37
Рентабельность продаж ООО «ПГ Меркаби» в 2012 году составила 46%
от объема реализации услуг, а в 2014 уже 64%, что свидетельствует об
очевидном финансовом росте исследуемого предприятия. За период с 2012
года по 2014 год количество клиентов ООО «ПГ Меркаби» выросло с 9360
тысяч до 23000 тысяч человек. Объектом деятельности ООО «ПГ Меркаби»
является исключительно сам человек, который как клиент контактирует с
исполнителем и одновременно потребляет услугу.
Объем и качество технического обслуживания оказывают влияние на
потенциальных покупателей. Чтобы обеспечить клиента своевременным и
качественным обслуживанием, ООО «ПГ Меркаби» тесно сотрудничает с
крупными отечественными и иностранными заводами по изготовлению
стройматериалов. Сотрудничество с отечественными производителями дает
возможность выгодного кредитования со стороны поставщиков.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
Основой для проведения финансового анализа ООО «ПГ Меркаби»
стали следующие данные: Бухгалтерский баланс (Приложение 2 – актив
баланса, Приложение 3 – пассив баланса); Отчет о финансовых результатах
Приложение 4, Приложение к бухгалтерскому балансу Форма №4 Отчёт о
движении денежных средств (Приложение 5).В работе рассмотрены основные
подходы и направления, используемые в финансовом анализе. Выводы
аргументированы и подкреплены практическими расчетами.
Бухгалтерский баланс представляет собой перечень имущества
предприятия (в активе) и источников его приобретения (в пассиве) на
конкретную дату.
Имущество предприятия, отраженное в активе баланса, делится на
внеоборотные (долгосрочного пользования) активы (раздел I актива баланса)
и оборотные (краткосрочного пользования) активы (раздел II актива баланса).
38
К внеоборотным активам относятся основные средства, оборудование
предприятия, нематериальные активы, а также долгосрочные финансовые
вложения сроком использования обычно более одного года.
К оборотным активам относятся ресурсы предприятия,
использующиеся в процессе производственного цикла, то есть
производственные запасы, товары, хранящиеся на складе, текущая
дебиторская задолженность и т. д.
Источники формирования имущества, находящегося в активе,
отражены в пассиве баланса, который в свою очередь состоит из трех
разделов:
– капитал и резервы,
– долгосрочные обязательства,
– краткосрочные обязательства.
Ликвидность и эффективность использования текущих активов
определяются величиной чистого оборотного капитала, который является
разницей между оборотными активами предприятия и скорректированными
краткосрочными обязательствами компании.
Так как величина чистого оборотного капитала напрямую зависит от
структуры баланса, рассмотрим четыре основные модели построения
структуры капитала и определим, к какой из них относится структура ООО
«ПГ Меркаби».
В зависимости от структуры баланса выделяют четыре модели:
– идеальная модель,
– агрессивная модель,
– консервативная модель,
– компромиссная модель.
Представленные модели рассматриваются с учетом того, что в
финансовом менеджменте понятие оборотных средств делится на постоянный
оборотный капитал, который является минимумом, необходимым для
осуществления производственной деятельности предприятия, и переменный