24
и быстрой адаптации к вызовам и трансформаций экономического
пространства. Такой методический подход к сущности конкурентных
преимуществ позволяет выделить их причинно-следственные связи, то есть
исследовать конкурентные преимущества и как результат, и как причину. А
совокупность конкурентных преимуществ в комплексном взаимодействии
составляет конкурентоспособность предприятия, является проявлением
имеющихся и потенциальных возможностей.
Конкурентные преимущества систематизируют по источникам их
возникновения, по стратегической направленности, по происхождению, в
зависимости от вероятности, по продолжительности действия, в зависимости
от влияния на конкурентный потенциал предприятия, в зависимости от силы
и характера воздействия на клиентов, по уровню реализации, по
компетенции. Сейчас на предприятиях наблюдается процесс формирования
конкурентных преимуществ в результате активного внедрения
инновационных изменений в их производственной и организационной
структуре.
Фактически конкурентное преимущество проявляется как результат
определенных действий. Затем конкурентное преимущество уже проявляется
как причина дальнейших трансформаций, поскольку сформированное
конкурентное преимущество обеспечивает предприятию выгоды в какой из
сфер его функционирования. Получение и удержания конкурентных
преимуществ зависит прежде всего от источников их формирования. На
основании системного анализа этих источников определяют концепцию
сочетания рыночных и ресурсных подходов к достижению устойчивых
конкурентных преимуществ и в соответствии с ситуационной спецификой
рынка, связанной с изменчивостью и дифференциацией предпочтений
потребителей; возможностей технологических инноваций, ориентированных
на специфические требования потребителей; расширение экономических
отношений за пределы таможенных границ в условиях глобализации
предложения и спроса.
25
Обычно ученые выделяют три подхода к выявлению источников
формирования конкурентных преимуществ предприятия, такие как
рыночный, ресурсный, институциональный. Генезис этих подходов
наблюдался по указанному порядку. В то же время все чаще исследователи
обосновывают позицию, что и рыночный, и ресурсный подходы теории
конкурентного преимущества, если их рассматривать отдельно, являются
односторонними и не обеспечивают предприятию максимального успеха [9,
с. 20; 7, с. 125]. Заметим, что они не противоречат, а скорее дополняют друг
друга, что требует их сбалансированного сочетания. На самом деле
стратегический успех предприятия зависит от его умения вовремя
отслеживать релевантные изменения в конкурентной среде, с одной стороны,
и развивать собственные ключевые компетенции адекватно этих изменений -
с другой.
За интеграцию научных подходов выступает А. Штейн. Исследователь
обосновывает целесообразность объединения индустриально-
экономического и ресурсного подходов для создания рыночно-
ориентированной парадигмы. По содержательным характеристикам
индустриально-экономический подход схож с рыночным подходом. А.
Царенко также поддерживает интеграцию ресурсного и рыночного
направлений [9, с. 10].
Институциональный подход, в котором ключевыми признаками
следует считать долгосрочные отношения с потребителями, партнерство,
стратегические альянсы, был основан в начале нашего века в связи с
развитием новых организационных образований. Этот подход базируется на
новой институциональной экономической теории, социологии,
исследованиях сетевых образований. Сетевой характер функционирования
предприятий в современном экономическом пространстве приводит к
изменениям конкурентной платформы по интеграции конкурентных и
кооперативных отношений между участниками рынка, которые являются
источником дополнительных преимуществ в виде минимизации затрат,
26
доступа к информационным потокам и тому подобное. В последнее время
наблюдаем предложения по интеграции рыночного, ресурсного и
институционального подходов в формировании устойчивых конкурентных
преимуществ.
Рассматривая приведенные предложения ученых по основным
подходам к формированию конкурентных преимуществ, обнаружена
целесообразность выделить еще один подход, основанный на
компетентностях предприятия и который обеспечивает большую гибкость и
скорость реагирования в управлении конкурентными преимуществами.
Поддерживая позицию, что источником конкурентного преимущества
является интеграция предприятия в бизнес-среду, что его окружает, в его
информационное поле, в систему отраслевых и рыночных связей, которые
освобождают предприятие от изоляции в социуме, заметим, что менеджеры
должны рассматривать деятельность предприятий не как совокупность
производимой продукции или подразделений, а как портфель компетенций и
ресурсов, из которых можно создавать различные бизнес-комбинации.
Рассматривая различные типы компетенций предприятия, необходимо
осуществлять их разграничения между активами, технологиями, ресурсами,
способностями предприятия и индивидуальными управленческими и
организационными возможностями, знаниями, бизнес-процессами,
установленными бизнес-цепями и культурой производства. То есть, с одной
стороны, мы имеем дело с материальными и нематериальными активами,
которые могут быть получены и изменены без вмешательства и перемещения
работников. Их можно определить, как «несоциальное активы и ресурсы». С
другой стороны, мы имеем дело с нематериальными активами, которые
достаточно сложно приобрести и скопировать.
Итак, компетенции предприятия следует обозначить как сложный
феномен, который сочетает в себе конкурентное поведение и деловую
культуру предприятия. Компетенции как внутреннее латентное знание о
предприятии недоступны непосредственному восприятию клиентов. Они
27
находят косвенное выражение в повышении полезности конечного продукта
через эффективность использования ресурсов и внедрение уникальных
бизнес-цепей в производство с определенной конфигурацией. Использование
компетенций предприятия обеспечивает ему генерирование конкурентных
преимуществ и устойчивую конкурентную позицию.
Компетенции предприятия являются платформой для генерирования
конкурентных преимуществ, поскольку они являются уникальными на
каждом предприятии и влияют на повышение потребительской полезности
товара. Компетенции компании — это способности, навыки, умения.
Предприятие может иметь значительные конкурентные преимущества по
сравнению с конкурентами, которые не опираются на навыки и возможности.
Эти конкурентные преимущества не становятся менее ценными и важными
для успеха в конкурентной борьбе, однако ими нужно управлять совсем по-
другому, не так, как компетенциями предприятия, использующие
человеческий капитал. Уникальное сочетание компетенций предприятия
может генерировать большое конкурентное преимущество, в частности, в
области логистики, качества, дизайна, разработки продукта, учета скрытых
запросов клиентов, продажи продукции и тому подобное.
Управление конкурентными преимуществами считается платформой
неценовой конкуренции, поскольку предприятие может опередить своих
конкурентов только в случае их генерирования. В неценовой конкуренции
роль цены не снижается, однако на первый план выходят уникальные
свойства продукции, высокое качество и ее функциональные характеристики,
компетентности предприятия как источника формирования конкурентных
преимуществ. Более того, в неценовой конкуренции все усилия предприятия
направляются в творческое русло и не генерируют разрушения, как в
ценовой войне.
Факторы повышения конкурентоспособности предприятия как раз и
обосновываются в контексте формирования конкурентных преимуществ. То
есть происходит переход от использования сравнительных характеристик,
28
сформированных при низких затратах на рабочую силу, природные ресурсы,
к конкурентным преимуществам, основанных на компетенциях, инновациях,
новых ценностях.
Таким образом, управление конкурентными преимуществами
предприятия должно соответствовать следующим критериям: полнота,
качество, достоверность, актуальность, оперативность, разнообразие,
доступность, динамичность, стратегичность. Управление конкурентными
преимуществами предусматривает разработку и выбор конкурентной
стратегии, то есть стратегии, обеспечивающей наиболее полное и
эффективное использование имеющихся возможностей. Основным
признаком здесь является адаптация возможностей предприятия к
конкретным условиям рынка из-за обнаружения базовых стратегий
управления конкурентоспособностью.
1.3 Методы и модели выбора стратегий развития организации
Тенденции развития предприятий свидетельствуют о нехватке у них
четкой стратегии повышения конкурентоспособности, отсутствие
целенаправленных мер, направленных на обеспечение стабильности и
использования потенциальных выгод, и о постепенном сближении их
стратегий и преобразования конкуренции на соревнования одинаковых
способов достижения стратегических целей в условиях изменений
относительного конкурентного баланса внешней и внутренней среды
функционирования. Поэтому в способности к более быстрому, по сравнению
с конкурентами, стратегическому приспособлению и стратегической
эластичности к изменениям конкурентной среды, заключаются устойчивые
конкурентные преимущества предприятий. А имеющиеся различия между
высокими технологиями и низкими, между сферой производства и
обслуживанием исчезают при таком состоянии экономического развития,
когда все отрасли могут использовать передовые технологии и
29
высококвалифицированный персонал для достижения высокого уровня
своего экономического развития.
В современной экономике четко прослеживается переход от
использования сравнительных преимуществ, заключенных с помощью
низких затрат на рабочую силу и природные ресурсы, к конкурентным
преимуществам, основанных на развитой инновационной среде, новых
организационно-институциональных формах, уникальных товарах и
технологиях, которые постоянно требуют формирования стратегии и
разработки соответствующих инструментов обеспечения
конкурентоспособности. Общий подход к разработке инструментов
повышения конкурентоспособности предприятий на рынке заключается в
том, что факторы повышения конкурентоспособности предприятия и
обосновываются с точки зрения клиентоориентированности. Иными словами,
учитывается переход в конкурентной борьбе от использования
сравнительных характеристик, сформированных при низких затратах на
рабочую силу, природные ресурсы, к конкурентным преимуществам,
основанных на компетенциях, ценностях, инновациях,
клиентоориентированности.
Это предполагает выбор основной стратегии конкуренции, то есть
стратегии, обеспечивающей наиболее полное и эффективное использование
имеющихся возможностей. Основным признаком здесь выступает адаптация
возможностей предприятия к конкретным условиям рынка из-за
обнаружения базовых стратегий повышения конкурентоспособности.
Современный отечественный внутренний рынок имеет специфические
особенности, связанные с неразвитостью и «завуалированностью» товарно-
денежных отношений. Однако предприятия уже имеют дело с конкурентами
из разных стран, а поэтому должны знать и учитывать в этом состоянии
конкурентные возможности контрагентов. Кроме того, с течением времени
факторы, которые ранее определяли высокую конкурентоспособность
предприятия, превращаются в свою противоположность и начинают
30
негативно влиять на конкурентные позиции, предусматривают изменение в
акцентах используемых механизмов и инструментов повышения
конкурентоспособности, которые закладываются в фундамент стратегий. При
этом выбранная стратегия повышения конкурентоспособности не может быть
базовой течение длительного времени, так как ситуация на конкурентном
поле, является областью выявления экономических интересов субъектов
рынка и постоянно меняется.
Причина трудностей удержания лидерства кроется в том, что любому
предприятию трудно и неприятно менять имеющуюся стратегию. Успех
порождает самоуспокоенность, прекращается поиск и анализ информации,
которая могла бы изменить стратегию. Интересно, что согласно данным
опроса группы руководителей предприятий теоретически готовы
конкурировать на отечественном рынке 20% предприятий, на мировом - 6%.
Практические попытки имели эффективность не более 50% предприятий.
Основными причинами неудач было отсутствие оперативного реагирования
на изменения в «правилах игры» на рынке и предсказания риска потери
объемов деятельности на этом рынке.
Основными причинами снижения конкурентоспособности предприятий
считаются:
ухудшение качества ресурсов (снижение квалификации кадров,
рост расходов и т.п.);
уменьшение давления со стороны потребителей;
старение технологий; ложные цели и задачи; потеря
предприятием быстрой адаптации;
ослабление внутренней конкуренции; колебания рынка;
снижение конкурентного потенциала;
отсутствие четкой стратегии.
Предпосылки формирования стратегий и их изменений связаны с
периодами развития экономических отношений. Каждое предприятие должно
постоянно поддерживать на высоком уровне свою конкурентоспособность,
31
чтобы иметь возможность, систематически анализируя макро- и
микроэкономической ситуации на рынке, расширять свои конкурентные
позиции, обеспечивает длительный экономический рост предприятия и его
высокий конкурентный статус.
Сформулированные М. Портером стратегии конкуренции,
обусловленные ключевыми конкурентными преимуществами,
интерпретировал А.К. Тутунджан, определив условия комплексного
использования преимуществ через различные базовые стратегии,
обеспечивающие конкурентный статус предприятия в целом [6, с. 94].
Стратегическая конкурентная платформа предприятия должна
интегрировать его ресурсы, базовые компетенции и управленческие
возможности так, чтобы обеспечить предприятию долговременную высокую
конкурентоспособность. Сейчас управление конкурентными
преимуществами предприятия трансформируется в задачу адаптации
системы управления к изменениям конкурентной среды, что позволяет
быстро и точно выявлять направления повышения конкурентоспособности. В
условиях динамичной внешней среды необходимо формирование
соответствующего подхода к управлению предприятием, не только
обеспечивало бы сам процесс адаптации, но и создавало бы условия для
эффективного функционирования на постоянной основе [9, с. 103].
Формирование такого подхода возможно при условии учета в системе
управления конкурентными преимуществами предприятия
клиентоориентированного, ценностно-компетентностного, инновационного
направления его развития как концепции управления бизнес-цепями на базе
использования внешних и внутренних информационных потоков.
Управление конкурентными преимуществами предприятия должно
происходить в таких форматах:
- продуктовом (конкурентоспособность отдельных видов производимой
продукции, и товарного ассортимента предприятия в целом);
32
- производственно-технологическом (эффективность и интенсивность
использования производственных ресурсов, конкурентный потенциал
предприятия);
- рыночном (постоянство конкурентной позиции предприятия и
привлекательность рыночного окружения) [12];
- компетентностном.
Конкурентоспособность предприятия формирует не отдельно
определенное преимущество, а совокупность конкурентных преимуществ, а,
следовательно, учитывая ряд подходов к определению их сущности,
проблема повышения конкурентоспособности через конкурентные
преимущества сводится к их выделению и выражению через
соответствующую систему характеристик.
Выделение конкурентных преимуществ является сложной задачей, ведь
они неоднородны, различаются по природе, характеру проявления и ряду
других классификационных признаков, в частности по источникам
происхождения, степени воспроизводимости, содержанием фактора
преимущества, способом получения преимущества вида получаемого
эффекта, продолжительности действия и тому подобное.
Обеспечение единства внутренней среды предприятия и внешних
факторов, которые его касаются, вызывает эффективность управления
конкурентными преимуществами предприятия. Внутренняя среда
предприятия является именно той сферой, которая подвергается наиболее
активному регулированию со стороны самого предприятия, поэтому
управление этими факторами представляется наиболее важным для
генерирования конкурентных преимуществ и обеспечения прочных
конкурентных позиций предприятия.
Фактор конкурентного преимущества - это конкретный компонент
внешней / внутренней среды предприятия, по которым оно преобладает
конкурирующие предприятия.
33
Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и
стратегическими. Отметим, что для сохранения преимуществ предприятие
должно создавать новые преимущества с такой скоростью, с которой
конкуренты могут копировать имеющиеся.
К особенностям эффективного управления, что обеспечивают
устойчивые конкурентные преимущества предприятия, следует отнести
эффект масштаба; диверсификацию; качество продукции (услуг);
уникальные особенности товара, сервиса и обслуживания; высокую
эффективность производства; компетенции и опыт.
Современный отечественный внутренний рынок имеет специфические
особенности, связанные с неразвитостью и «завуалированностью»
экономических отношений.
Однако отечественные предприятия уже имеют дело с конкурентами из
разных стран, а поэтому должны знать и учитывать в этом состоянии
конкурентные возможности контрагентов. Кроме того, с течением времени
факторы, ранее определяли высокую конкурентоспособность предприятия,
превращаются в свою противоположность и начинают оказывать негативное
влияние на конкурентные позиции, предусматривает изменения в акцентах
формирования конкурентных преимуществ.
Таким образом, разработанная конкурентная стратегия не может быть
базовой в течение длительного времени, так как ситуация на конкурентном
поле, представляет собой сферу экономических интересов предприятий,
постоянно меняется. Причина трудностей удержания лидерства кроется в
том, что любому предприятию трудно и неприятно менять имеющуюся
конкурентную стратегию.
Успех порождает самоуспокоенность, прекращается поиск и анализ
информации, которая могла бы изменить стратегию. Конкурентное
преимущество не может существовать вечно из-за изменений конъюнктуры
рынка, старения конкурентного потенциала предприятия.
Продолжительность жизненного цикла конкурентного преимущества для