15
1) Стратегия лидерства в издержках, она основана на том, что
предприятие стремится максимально снизить свои издержки, и тем самым
снизить цену, и при помощи цены привлекать к себе конкурентов.
2) Стратегия дифференциации заключается в том, что предприятие
стремится сделать товар белее разнообразным, и чтобы он по своим качествам
и функциям превосходил товар конкурентов. Тем самым привлечь к себе
больше клиентов.
3) Стратегия оптимальных издержек основана на том, чтобы за
оптимально сниженные издержки предложить товар покупателю, такой
разновидностями, с такими функциями, которые будут необходимы
покупателю. То есть проводить такую дифференциацию, которая будет нужна и
востребована клиентам и при этом будут оптимальные издержки.
4) Стратегия рыночных ниш. Она основана на том, что фирма
выбирает себе нишу, и только лишь в этой нише функционирует. То есть у
предприятия есть свой круг потребителей, которые пользуются услугами
данной фирмы. И данная фирма существует только за счет этих клиентов, и тем
самым, задача данной фирмы заключается в качественном удовлетворении
потребностей данных потребителей.
5) Стратегия дифференциации товарного ассортимента. То есть
главной целью данной фирмы является удовлетворение потребностей
покупателя, за счет предоставления очень большого ассортимента товара. И
при этом данный ассортимент произведен так, чтобы полностью удовлетворить
потребности потребителей [18].
В основном конкурентные стратегии строятся на завоевании рынка и
привлечении покупателей, и повышения спроса на данную продукцию.
Завоевание доли рынка строится на следующих типах стратегии:
- завоевание потребителей, за счет переманивание их от конкурентов.
- завоевание конкурентов, то есть вести такую политику, чтобы
задушить конкурентов, чтобы они не выдержали конкуренции и обанкротились
16
- Завоевание преданности у потребителей. Эта стратегия заключается в
повышенном качестве обслуживания, качестве товара. И завоевание должного
имени и бренда. Чтобы, не в коем, случае бренд и имя, рейтинг данной фирмы
не упал в глазах потребителей.
Другие авторы обозначают по-другому данные стратегии:
1) Наступательные или стратегии прорыва, то есть когда фирма,
стремится, своими стратегиями убрать конкурентов и захватить их
потребителей.
2) Оборонительная стратегия или стратегия выживания, когда фирма
основной своей задачей ставит выжить. И применяет такие стратегии, чтобы
справиться с конкуренцией и выжить, хоть как то оказаться на плаву.
3) Стратегия сокращения и смены бизнеса. Данная стратегия
заключается в ликвидации бизнеса и организации новой фирмы нового
направления. Так как данная фирма не справилась с конкуренцией.
П. Джукер, в своих трудах выделяет и называет эти стратегии
следующим образом:
1) «Ворваться первым и нанести массированный удар». Данная
стратегия заключается в том, чтобы первым выйти на рынок с новым
продуктом и стараться захватить весь рынок, пока конкуренты не вышли на
рынок с таким же товаром, или аналогом.
2) «Нападать быстро и неожиданно», данная стратегия заключается в
ведении жесткой конкурентной стратегии, которая основана на вытеснении
конкурентов и захвате большей доли рынка.
3) Поиск и захват «экологической ниши», данная стратегия основана на
том, чтобы фирма осталась жива, или перемещении ее в другую нишу.
4) Изменение экономических характеристик, рынка, продукта и
отросли. Данная стратегия заключается в уходе фирмы с рынка. Это
происходит тогда, когда фирма не смогла справиться с конкуренцией и ее
вытеснили конкуренты [22].
17
Мы видим, что большинство авторов одинаково разделяют все
стратегии, только разные ученые по-разному называют данные стратегии.
Большинство ученых имеет разное мнение на процесс формирование
стратегии фирмы. Рассмотрим мнения различных ученых.
М.Мескон считает, что для того чтобы правильно сформировать
стратегию фирмы, необходимо последовать целому ряду последовательных
событий:
1) Сначала, необходимо сформулировать цель и миссию компании. Для
чего данная компания существует, какие ее цели, чего она хочет достичь в
своем развитии.
2) Затем необходимо произвести оценку внешней среды, определить
какое место данная фирма занимает среди конкурентов. Определить, в чем
сильны, конкуренты, а в чем они слабы.
3) Необходимо следующим пунктом определить сильные и слабые
стороны данной фирмы. Так же определить сильные и слабые стороны у
конкурентов, для того чтобы определить в чем наше преимущество перед
конкурентами, а в чем наш недостаток.
4) Далее необходимо фирме определить все стратегические
альтернативы, куда фирма может двигаться в каком направлении, и что ее ждет
в разных направлениях. Необходимо тщательно проанализировать все
направления, и понять какие из направлений самые подходящие.
5) Необходимо конкретно остановиться на выборе одной из стратегий.
Самой оптимальной и самой реалистичной. Затем воплотить данную стратегию
конкретно в жизнь и в конце произвести оценку: полностью ли, фирма
достигла, поставленную цель, какие быль отклонения, и почему они
произошли. Какие причины отклонений. И как причины, мешающие,
достижению целей можно убрать. Чтобы в следующий раз данные препятствия
не вставали на пути достижения целей [22].
18
На сегодняшний день существует ряд методик анализа
конкурентоспособности предприятия, предложенных российскими и
зарубежными авторами (рисунок 5).
Рисунок 5. Методы анализа конкурентоспособности
предприятия [21]
Существующие методы оценки уровня конкурентоспособности
предприятия объединяют в две большие группы [21]:
– 1 группа – графические методы;
– 2 группа – аналитические методы.
К числу графических методов относят: метод «профиля требований»;
матричные методы; многоугольник конкурентоспособности.
Построение профиля требований предполагает выявление факторов, по
которым предприятие имеет преимущества над другим предприятием, и
факторов, по которым оно отстает. Построение основывается на балльной
оценке экспертов. По полученным результатам строятся графики компаний–
конкурентов.
19
Сущность матричных методов оценки конкурентоспособности
предприятия состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы
координат с использованием набора переменных: по одной оси формируются
значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Наиболее часто в
практике оценки конкурентоспособности предприятия используются матрицы
стратегического анализа: матрица БКГ; матрица МакКинзи и матрица SWOT.
Матрица БКГ – это матрица «относительная доля рынка – темп роста
рынка», разработанная американской консультационной фирмой «Бостон
консалтинг групп» (BCG). Данная матрица позволяет компании
классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке
относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли (рисунок
6). Также матрица предполагает стратегии для каждого типа подразделений.
Рисунок 6. Матрица БКГ [15,с.77]
Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные
варианты маркетинговых стратегий предприятия:
20
– рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в
«звезду»;
– сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы
которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
– «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально
возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для
слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и
«собак»;
– ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных
вследствие этого средств, в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков
вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения
своих позиций [15,с.78].
Следующая матрица – многофакторная матрица МакКинзи. В матрице
используются те же параметры, что и в матрице БКГ, однако особенностью
этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться
комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с
помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция
стратегической зоны хозяйствования определяется не только на основе
относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный
статус».
Для того чтобы получить формальные количественные показатели по
каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам
придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма
весов должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности
получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов
(используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например,
рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности,
равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой
организации.
21
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
Конкурентная позиция и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно
разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица
состоит из 9 квадрантов (3х3). Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) в
трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные
сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые
наименее желательны для бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки,
расположенные вдоль диагонали, называют «пограничными» (рисунок 7).
Рисунок 7. Матрица МакКинзи [15,с.80]
Стратегии для отдельных квадрантов матрицы, приведены на рисунке 8.
– установить возможности предприятия в условиях существующей
внешней среды (В);
– выявить угрозы предприятию со стороны внешней среды (У).
Матричный метод SWOT–анализа (ССлВУ) – это метод, основанный на
анализе внутренней и внешней сред предприятия и оценке его сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз (рисунок 9).
Использование матричного метода SWOT–анализа позволяет:
– выявить сильные стороны внутреннего потенциала предприятия (С);
– определить потенциальные слабые стороны предприятия (Сл));
22
Рисунок 8. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey [11,с.20]
23
Рисунок 9. Матричный метод SWOT–анализа [11,с.20]
При выявлении этого лучше использовать заранее подготовленный
перечень потенциальных сильных и слабых сторон предприятия, а также
потенциальных возможностей и угроз предприятию от внешней среды.
Сформированная матрица отражает реальное положение дел и состояние
предприятия в условиях внутренней и внешней среды. В конечном итоге, набор
выявленных факторов (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз),
установленных на основе мнений экспертов, специалистов–аналитиков и
менеджеров, дают возможность получить новые знания о
конкурентоспособности предприятии, определить его место на рынке и
выработать направления улучшения деятельности.
В целом, при наличии достоверной информации матричные методы
позволяют обеспечить высокую репрезентативность оценки
конкурентоспособности. Однако получение необходимой информации чаще
всего затруднено, что снижает практическую ценность этих методов.
Матричные методы предоставляют возможность провести анализ
конкурентоспособности предприятия, не давая при этом четкого
количественного выражения результатов оценки конкурентоспособности.
Многоугольник конкурентоспособности – это графическое
соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее
24
значимым направлениям деятельности, отраженных в виде векторов (рисунок
10).
Рисунок 10. Многоугольник конкурентоспособности [7,с.190]
С помощью многоугольника конкурентоспособности можно выявить
сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому,
совмещая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий по
отношению друг к другу. Критерии сравнения могут быть следующие:
себестоимость производства; рыночная цена; финансовые возможности;
качество товара; организация продаж; организация дистрибуции; посредники;
сервис и другие факторы. Для количественного выражения характеристик
используется экспертный метод, а также применяется метод шкалирования
[7,с.191].
К аналитическим методам оценки уровня конкурентоспособности
предприятия можно отнести:
– метод, базирующийся на оценке уровня конкурентоспособности;
– метод на основе расчета рыночной доли;
– дифференцированный метод оценки;
– интегральный (индексный) метод оценки.