В теории стратегического управления также используется термин
«конкурентный статус», введенный А. Ансоффом и совпадающий по смыслу с
термином «конкурентное преимущество».
Иногда используется понятие «сила конкурентной позиции», под
которым понимается конкурентный потенциал организации.
Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать,
что стратегическое управление занимается изучением того, как организация
может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности
факторов внешней среды и их неопределенности.
Анализ конкуренции можно проводить на основе модели «пяти сил
конкуренции», предложенной М. Портером Наиболее интенсивная
конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба
идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как
в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде
определяет прочие.
В некоторых случаях продукция, производимая организацией, имеет
сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими
организациями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает
конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь
является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя
с одного товара на другой со сходным функциональным назначением.
Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда,
когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в
данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с
величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли.
«Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:
- производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;
- существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и
каналов поставок или стоимость их создания;
- жесткость государственного регулирования [14].
33
Высота входного барьера может быть выражена в денежном
эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании
сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в
долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту
входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например,
истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать
высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых
сетей и т.д., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают входной
барьер.
Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть
из которых рассмотрена ниже.
Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей
между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их
рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.
Исходя из этих эмпирических и логически непротиворечивых
зависимостей, можно применять формализованные выражения для оценки
интенсивности конкуренции. Для оценки степени концентрации отраслевых
фирм можно пользоваться, например, индексами Херфиндаля, Розенблюта,
коэффициентом Джини. Для оценки интенсивности конкуренции как функции
распределения рыночных долей можно, например, использовать величину,
прямо пропорциональную частному от деления среднеквадратичного
отклонения рыночных долей конкурентов на среднеотраслевую рыночную
долю отраслевой организации.
Чем выше значение этой функции, тем менее интенсивна конкуренция, и
наоборот.
Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем
медленнее развивается рынок.
Степень дифференцированное товара: чем менее товар подвержен
возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это
связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной
34
борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одной
организации на товар другой [8].
Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода,
тем интенсивнее конкуренция.
Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает
интенсивность конкуренции. Это связано, прежде всего, с тем, что сильные
компании, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих
отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило,
подкреплены мощными финансовыми возможностями.
Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в
зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции
(олигополистическая или монополистическая конкуренция).
В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры
оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести
необходимый анализ. Это можно сделать, так как их число по определению
невелико (2 - 7).
В случае монополистической конкуренции целесообразнее применить
так называемую «методику картирования стратегических групп».
Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции,
оценить место каждой организации в ней. Методика наиболее эффективна
тогда, когда количество конкурентов велико, и невозможно тщательно
проанализировать каждую организацию отдельно.
При анализе конкурентов важны следующие факторы:
- выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;
- прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
- предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно
выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку
конкурентов может быть очень много.
35
Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп
конкурентов, а по сути - сегментации конкурентов может сделать процесс
анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях,
когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них
занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на
рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.
Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих
фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут
быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие
товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить
стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну
группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий,
дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные
технологии, наличие патентов и т. д. [13].
Качественными характеристиками являются известность предприятия,
квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей
торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на
рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно
сложно. Такая информация всегда будет субъективной.
Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только
вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную
согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда
разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» / конкуренты обычно
соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво,
избегают агрессивных ценовых изменений.
Итак, в ходе исследования было выявлено отсутствие единого подхода к
определению понятия «конкурентоспособность».
Конкурентоспособность предприятия - это уровень его компетенции
относительно других компаний конкурентов в накоплении и использовании
производственного потенциала определенной направленности, а также его
36
отдельных составляющих: технологии, ресурсов, менеджмента (особенно -
стратегического текущего планирования), навыков и знаний персонала.
Конкурентоспособность продукции является одной из ведущих
характеристик состояния предприятия, определяет перспективы его
дальнейшего развития.
Повышение конкурентоспособности предприятия необходимо
рассматривать как долгосрочный последовательный процесс поиска и
реализации управленческих решений во всех сферах его деятельности,
осуществляемый планомерно, в соответствии с выбранной стратегией
долгосрочного развития, с учетом изменений во внешнем окружении и
состояния средств самого предприятия, и внесением соответствующих
корректив.
Существуют различные факторы конкурентоспособности предприятия.
Современное предприятие должно с большой ответственностью подходить к
процессу, как формирования конкурентных преимуществ, так и уделять
необходимое внимание факторам конкурентоспособности, которые являются
основой формирования конкурентных преимуществ.
В зависимости от того, с какой целью и кем проводится оценка
конкурентоспособности, значительно колеблются количество факторов,
которые участвуют в оценке их качественного состава и значения.
Стоит отметить, что сегодня для оценки конкурентоспособности
предприятия используется целый ряд методов, объясняется неоднозначностью
имеющихся методических подходов в исследовании конкурентоспособности
предприятия.
Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать,
что стратегическое управление занимается изучением того, как организация
может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности
факторов внешней среды и их неопределенности.
Анализ конкуренции можно проводить на основе модели «пяти сил
конкуренции», предложенной М. Портером Наиболее интенсивная
37
конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба
идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как
в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде
определяет прочие.
Обобщая имеющиеся научные исследования всю совокупность методов
оценки конкурентоспособности предприятия можно классифицировать по
следующим признакам: по объекту оценки (продукции, персонала, потенциала);
по способу осуществления оценки (индикаторные, матричные, графические,
математические) по направлению формирования информационной базы
(критериальные, экспертные) по видами используемых показателей
(дифференцированные, комплексные); по периоду расчета (фактические,
прогностические); по возможности разработки управленческих решений
(текущие, стратегические).
38
Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия
общественного питания
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ресторана
«Pizza Mia»
ООО «Фридей-Е» ресторан «Pizza Mia» - один из лучших и широко
известных комплексов. Основным видом деятельности компании является
деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания,
зарегистрировано 16 дополнительных видов деятельности.
Ресторан «Pizza Mia» расположен по адресу г. Екатеринбург, ул. Бебеля,
63.
По масштабам организации пиццерия относится к малому бизнесу.
Критерии хозяйствующих субъектов, подпадающих под определение
представителей малого бизнеса, установлены достаточно четкие:
- суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской
Федерации, муниципальных образований, общественных и религиозных
организаций, благотворительных и иных фондов в уставном капитале общества
с ограниченной ответственностью не превышает 25%, а суммарная доля
участия иностранных юридических лиц и (или) юридических лиц, не
являющихся субъектами малого и среднего предпринимательства, не
превышает 49%.
- по количеству работающих лиц - до 100 человек;
- по объему выручки - до 800 млн. руб..
Кодекс корпоративного управления «Pizza Mia» имеет целью внедрения
на практике в деятельности цивилизованных, благотворительных норм деловых
отношений, определенных Политикой корпоративного управления, для:
- повышения финансовой привлекательности организации, обеспечения
уверенности и доверия клиентов;
- создания благоприятных условий для развития организации и
повышения ее конкурентоспособности;
39
- повышения эффективности использования капитала;
- гармонизации отношений участников корпоративного управления -
органов управления, персонала, заинтересованных лиц;
- создания команды единомышленников, которая будет действовать
исключительно в интересах организации.
Основными принципами системы управления «Pizza Mia» являются:
- обеспечение защиты прав потребителей;
- обеспечение равновесия влияния и баланса интересов участников
корпоративных отношений;
- раскрытие информации и прозрачность;
- надлежащий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью.
А исходя из этого миссией «Pizza Mia» является стремление быть
наиболее надежным развлекательным комплексом, предлагающей жителям г.
Екатеринбург качественные услуги отдыха и вкусные блюда.
Организационная структура «Pizza Mia» линейно-функциональная
(рисунок 2).
Рисунок 2 - Организационная структура управления в «Pizza Mia»
Преимущества данной структуры заключаются в точном распределении
обязанностей, понятной иерархии и оперативности принятия решений.
Недостатками являются перегруженность управляющего, так как на него
40
возложены обязанности по управлению «Pizza Mia», контроль качества
продукции и обслуживания клиентов.
Проведем анализ качественного и количественного состава персонала
«Pizza Mia» (таблица 1).
Таблица 1
Обеспеченность кадрами «Pizza Mia», 2015-2017 гг.
______
Категория
работников
2015 г. 2016 г.
2017 г.
Штат Факт Штат Факт Штат Факт
чел чел
%
чел чел
%
чел чел
%
Итого
50 50 100
47 47
100 45 45 100
Руководители
3 3 6 3 3 6,38 3 3
6,67
Специалисты
5 5 10 5 5
10,64
5 5
11,11
Служащие
20 20 40 18 18 38,30
17 17
37,78
Рабочие
22 22 44 21 21
44,68 20 20
44,44
Исходя из таблицы 2, в 2015-2017 гг. численность руководителей и
специалистов оставалась неизменной и составляла 3 и 5 человек
соответственно. Что касается основного персонала, то его численность
ежегодно менялась и в 2017 г. составила 37 человек. Таким образом, следует
отметить, что численность персонала снижается по причине оптимизации
кадрового состава пиццерии.
Что касается управления персоналом, то вся работа по управлению
персоналом «Pizza Mia» сосредоточена у HR-менеджера. HR-менеджер при
выполнении своих непосредственных обязанностей в полной мере
подконтролен и подотчетен генеральному директору. В обязанности HR-
менеджера входит эффективное обеспечение организации, функционирования
системы управления персоналом - планирование, набор, обучение, развитие,
оценка персонала.
С целью оценки эффективности деятельности «Pizza Mia» далее
необходимо провести анализ финансово-экономических показателей
деятельности организации.
Первым этапом анализа является анализ изменения основных
показателей деятельности в динамике за 3 года (таблица 2).
41
Таблица 2
Динамика основных экономических показателей деятельности
_____________
«Pizza Mia», тыс. руб.
_________
_________
Наименование
показателя
2015 г. 2016 г.
2017 г.
Изм.
2016/201
5 ( + /-)
Изм.
2017/2016
(+/-)
Выручка 20835 32735 15593 11900
-17142
Валовая прибыль
20835 32735
7644
11900 -25091
Прочие расходы
127
30305
44
30178 -30261
Прибыль до
налогообложения
20708 2430 7600 -18278 5170
Налог на прибыль
0 0 160 0 160
Чистая прибыль
20708 2430 7440 -18278 5010
Исходя из таблицы 2 наблюдаем снижение объема выручки на 17142
тыс. руб. в 2017 г. по сравнению с 2016 г. Валовая прибыль «Pizza Mia»
снизилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 25091 тыс. руб. Также снизились
прочие расходы на 30261 тыс. руб. При этом наблюдается рост чистой прибыли
предприятия на 5010 тыс. руб. в 2017 г. по сравнению с 2016 г. Данный факт
информирует о том, что у предприятия «Pizza Mia» ежегодно снижается
эффективность деятельности, что является неблагоприятным фактом.
Проведем анализ показателей рентабельности деятельности «Pizza Mia»
согласно нижеприведенным формулам (таблица 3).
- Общая рентабельность
КОР = стр. 2300 / стр. 2110 * 100% (7)
- Рентабельность продаж
КРП = стр. 2200 / стр. 2110 * 100% (8)
- Рентабельность оборотных активов
КРОА = стр'2400 X 100 (9)
стр.1200 v 7
- Общая рентабельность производственных фондов
КРПФ =
-------------------
стр2200
------------------
— X 100 (10)
(стр.1150нг+стр.1150кг + стр.1200нг+стр.1200кг)/2 v 7
- Рентабельность всех активов
КРА
стр.2300
(стр.1600нг+стр.1600кг.)/2
X 100
- Рентабельность основной деятельности
(11)
42