14
вызывающие изменение уровня конкурентоспособности предприятия [20, с.24].
Согласно традиционной классификации, факторы делятся на внутренние
и внешние.
Внутренние факторы определяют возможности предприятия по
обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический
потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал,
эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки
продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.).
Под внешними факторами следует понимать меры государственного
воздействия; основные характеристики самого рынка деятельности
предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
деятельность общественных институтов и политических партий [20, с.25].
Наиболее глубокое исследование в изучении факторов
конкурентоспособности предприятия приведено в работах М. Портера. Теория
М. Портера о конкурентоспособности отражает основополагающий принцип,
что конкурентоспособность – это отражение эффективности использования
ресурсов. Данный принцип одинаково имеет место быть как на уровне отдельно
взятой компании, так и уровне экономики страны в целом [31, с. 104]. Влияние
факторов было представлено в виде «конкурентного ромба»,
характеризирующего систему детерминант конкурентных преимуществ объекта
(рисунок 1).
К факторам конкурентоспособности Портер относит: факторные условия,
состояние спроса, родственные или поддерживающие предприятия, стратегию и
структуру компании. Детерминанты находятся в тесном взаимодействии друг с
другом, создавая эффект целостности, и любая из них способна влиять на
потенциально возможный уровень конкурентных преимуществ. Данные
детерминанты обуславливают наличие конкурентной среды, где предприятия
вступают в борьбу, при анализе определяются преимущества и недостатки
предприятия [31, с. 106].
15
Рисунок 1. Конкурентный ромб М. Портера [31, с. 104]
М. Портер связывает факторы конкурентоспособности предприятия с
факторами производства, представляя их в виде нескольких больших групп:
людские ресурсы (отдельные группы работников, их квалификация и
стоимость рабочей силы, нормы труда и учета рабочего времени, трудовая
этика);
природные ресурсы (климат, географическое положение, количество,
качество и доступность воды, полезных ископаемых, источников энергии,
гидроэнергии и т. д.);
капитал (его количество, которое может быть привлечено
предприятием);
научно-информационный потенциал (накопленные знания и
информация либо доступ к данным, связанные с производством товаров и
услуг);
инфраструктура (качество и стоимость видов: транспорт, связь,
почтовые услуги, банковская система, жилой фонд, здравоохранение,
образование, культурные учреждения, другими словами, то, что влияет на
Устойчивая стратегия,
структура и соперничество
Условия для
факторов
производства
Состояние спроса
Родственные и поддерживающие
отрасли
Случай
Правительство
16
качество жизни).
На конкурентоспособность предприятия помимо выделенных
детерминантов так же оказывают влияние и случайные события, а именно:
изобретательство, политические решения, внезапные изменения цен крупного
масштаба, новые технологии и др.
Инструмент, который наиболее полно отображает факторы влияния
конкурентной среды, был изобретен Майклом Портером и называется «Модель
5 сил конкуренции» (рисунок 2).
Рисунок 2. Пять конкурентных сил М. Портера [31, с. 187]
Эта теория основана на концепции, что есть пять сил, которые
определяют интенсивность конкуренции и привлекательность рынка. Пять сил
Портера помогают определить, у кого находится власть в деловой ситуации. Это
полезно как для понимания силы текущей конкурентной позиции организации,
так и силы возможной конкурентной позиции, на которую организация
рассчитывает перейти.
Кратко рассмотрим каждую из представленных сил.
Рыночная власть покупателей. Покупатель обеспечивает существование
Угроза появления
новых игроков
Конкурентная
среда
Рыночная власть
поставщиков
Угроза появления
товаров-заменителей
Рыночная власть
покупателей
17
рынка за счет удовлетворения своих потребностей. Без покупателей рынок не
существует, поэтому покупатель является важнейшим участником рынка и,
следовательно, оказывает существенное влияние на него. Предъявление
потребителем высоких требований к качеству товаров, к уровню сервиса ведет
к ужесточению конкуренции, что вынуждает производителей повышать
качество, снижать цены производимой продукции. А это неизбежно влечет
увеличение издержек и, следовательно, сокращение прибыли [31, с.188].
Угроза вторжения новых игроков. Прежде всего, новые игроки создают
тесноту на рынке, пытаясь отобрать клиентов у действующих игроков. Кроме
того, новые игроки добавляют на рынок новые производственные мощности,
новые ресурсы, возможно, более высокие уровни качества продукции,
возможно, более низкие цены на продукцию. Все это может вызывать
изменения на рынке, изменять предпочтения потребителей, снижать прибыль
существующих игроков.
Появление товаров-заменителей. Для потребителя товары-заменители
сдерживают рост цен на рынке. А для бизнеса это очень большая угроза. И если
игроки рынка не смогут дифференцировать свой товар, в рыночной нише будет
иметь место невысокая прибыль и даже уход с рынка многих игроков.
Совершенно естественно, что чем выше доля товаров-заменителей на рынке,
тем меньше прибыль и конкурентоспособность действующих на рынке
компаний.
Рыночная власть поставщиков. Поставщики оказывают непосредственное
влияние на конкурентоспособность игроков рынка, поскольку являются
владельцами ресурсов для производства продукции. Результатом рыночной
власти поставщиков является рост цен на сырье. И если игроки рынка не могут
повысить свои цены на готовую продукцию, прибыль от реализации товаров и
услуг снижается [31, с. 189].
Конкурентная борьба на рынке. Конкуренция на рынке полезна
потребителю, поскольку приводит к снижению цен на товары и услуги,
приводит к увеличению затрат на повышение качества, продвижение,
инвестиций в новые разработки, что существенно ведет к снижению прибыли.
18
Анализ пяти сил помогает организациям выявить и понять факторы,
влияющие на прибыльность в конкретной отрасли, и может помочь в принятии
решений, касающихся вхождения в конкретную отрасль, наращивания
мощностей в конкретной отрасли и разработки конкурентных стратегий.
В настоящее время существует целый ряд новых теорий
конкурентоспособности. Проводя анализ рассмотренных теорий, можно
сказать, что все они сводятся к одному какому-либо фактору конкурентной
борьбы: технологиях, ресурсах, уровне издержек и т.д. Рассматривая такую
довольно емкую экономическую категорию, как конкурентоспособность,
подобное акцентирование является необоснованным. Все это потому, что
конкурентоспособность организации является результатом взаимодействия
нескольких факторов, которые уникальны в каждой конкретной ситуации и не
может определяться только одним каким-либо параметром. В отдельных
случаях один какой-либо фактор, несомненно, может иметь решающее
значение, но никак нельзя возводить его в ранг универсальных, поскольку
определенного решающего значения можно достигнуть только при соблюдении
прочих факторов и параметров ситуации.
Среди современных классификаций факторов конкурентоспособности
можно выделить классификацию Е.М. Завьяловой, представленную на рисунке
3 [19, c. 57].
Завьялова Е.М все факторы конкурентоспособности предприятия
предлагает разделить на 3 вида: факторы, создающие временное преимущество;
факторы долгосрочного конкурентного преимущества, которые можно
разделить еще на 3 категории; конкурентные преимущества, формируемые на
основе компетенций.
Таким образом, чтобы выделиться из общего потока производителей и
увеличить имеющуюся клиентскую базу, современные компании должны уметь
существовать в условиях созданной конкуренции. Для эффективной
деятельности в условиях конкуренции компании необходимо:
изучать потребительский спрос в долгосрочной перспективе;
применять технологические инновации;
19
грамотно использовать технологии маркетинга и ценообразования;
повышать квалификацию сотрудников фирмы;
анализировать конкурентов, изучать их слабые и сильные стороны;
искать пути расширения рынка;
привлекать новых покупателей;
находить новые способы применения продукции компании;
интенсифицировать использование производимой продукции.
20
Рисунок 3. Факторы конкурентоспособности предприятия
Критерии и факторы конкурентоспособности предприятия
взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности
предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории:
«ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность
предприятия как хозяйствующего субъекта». Таким образом, можно выделить
шесть основных критериев конкурентоспособности:
Факторы конкурентоспособности предприятия
Факторы, создающие
временное конкурентное
преимущество
Конкурентоспосбность
поставщиков
Альянсы
Доступ к
качественному
дешевому сырью
Доступные ноу-хау -
секреты конкурентов
Экономия на персонале
Снижение уровня
налогового бремеи
Благоприятное
законодательство
Возможности
лоббирования (связи с
органами
гос.управления)
Климатические условия
Географическое
положение
Факторы долгосрочного
конкурентного преимущества
Потребительская ценность:
операционная эффективность
урровень оптимизации
производства и управления
эффективность корпоративных
информационных систем
применение ресурсосберегающих
технологий
Уникальность:
уровень квалификации персонала
опережающая технологическая
позиция
собственные ноу-хау, патенты,
лицензии, авторские права
специфика корпоративной
культуры
способности и навыки персонала
развитие НИОКР
Новизна:
способность к расширению
рынков сбыта продукции
способность к стратегическому
опережению конкурентов
высокий уровень логичтики
политика и внедрение методов
расширения клиентуры
инновационные процессы, НИОРК
Конкурентные преимущества,
формируемые на основе
компетенций
Предвидение новых
потребностей
Ориентир на
"направление
потребителя"
Стратегическая
гибкость
Скорость адаптации
21
конкурентоспособность продукции;
финансовое состояние предприятия;
эффективность маркетинговой деятельности;
рентабельность продаж;
имидж (марочный капитал) предприятия;
эффективность менеджмента.
1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Любая организация обладает большим разнообразием свойств и
характеристик. Для их оценки нужно свести в однородные группы, определить
количественные и качественные показатели и методику их измерения. Принять
во внимание все характеристики организации невозможно и поэтому следует
выбирать более важные группы и свойства в группе. Поэтому оценка
конкурентоспособности организации зависит от целей анализа, практической
возможности получения нужной информации, используемой методики
измерения показателей.
Существует множество методов оценки конкурентоспособности, каждый
из которых фокусируется на определении преимуществ конкретных
показателей. При этом можно выделить четыре основные группы методов
оценки конкурентоспособности организации (матричные методы; методы,
основанные на оценке конкурентоспособности продукции; методы, основанные
на теории эффективной конкуренции; интегрированные методы), каждый из них
имеет как преимущества, так и недостатки. Эти четыре основные группы
методов оценки конкурентоспособности компании представлены в таблице 2.
Таблица 2
Методы оценки конкурентоспособности [11, с. 219]
Название метода
Отличительные черты
Плюсы и минусы
метода
1
2
3
Матричные методы:
матрица Портера,
матрица БКГ,
матрица GE/McKinsey
(привлекательность
Суть матричных методов
заключается в определении
количественных значений
интегрального рейтингового
индекса конкурентоспособности
Преимущества: простота,
доступность,
визуализация,
использование
объективных критериев
22
рынка/конкурентосп
особность),
матрица Shell
(привлекательность
отрасли/конкурентос
пособность),
матрица ADL
(жизненного
цикла продукции/
конкурентная
позиция), карты
стратегических групп
отдельного предприятия или
графического определения его
конкурентного положения в
матрице конкурентоспособности
определенных параметров.
Результатом является ряд
комбинаций, каждый из которых
соответствует определенной
позиции в конкурсе.
Наиболее конкурентоспособными
являются те компании, которые
занимают значительную долю
растущего рынка.
привлекательности и
конкурентоспособности,
снижение уровня
субъективности.
Недостатки: чрезмерное
упрощение, трудности с
оценкой и определением
размера рынка, рыночной
доли компании и темпов
роста рынка.
Методы, основанные
на оценке
конкурентоспособнос
ти продукции /
услуги
Эта группа методов основана на
идее, что чем выше
конкурентоспособность продуктов
/ услуг предприятия, тем выше
конкурентоспособность всего
предприятия. Расчет индекса
конкурентоспособности для
каждого типа продукции
осуществляется с использованием
показателей параметрической и
экономической
конкурентоспособности.
Преимущества:
учитывает один из
конкуренто-способности
его продукта / услуги.
Недостатки:
обеспечивает очень
ограниченное понимание
преимуществ и
недостатков, поскольку
конкурентоспособность
компании принимает
форму
конкурентоспособности
товаров и не влияет на
другие аспекты ее
деятельности.
Методы, основанные
на теории
эффективной
конкуренции
Согласно этой теории, наиболее
конкурентоспособными являются
те фирмы, в которых наиболее
эффективно используются
имеющиеся ресурсы.
Для оценки эффективности
использования ресурсов, в
частности, оцениваются затраты
на рубль произведенной
продукции и проводится
маржинальный анализ.
Преимущества:
универсальные аспекты
учета деятельности
предприятия.
Недостатки: подход - это
идея того, что
конкурентоспособность
предприятий может
определяться
элементарной
суммирующей
способностью компании
для достижения
конкурентного
преимущества.
Интегрированные
методы
Подход основан на
утверждении, согласно
которому
конкурентоспособность
компании имеет ценность для
текущей
конкурентоспособности и
конкурентного потенциала.
Текущая и потенциальная
конкурентоспособность и их
Преимущества: учитывает
не только достигнутый
уровень
конкурентоспособности
фирмы, но и ее
возможную динамику в
будущем. Недостатки:
методы, используемые при
определении текущей и
потенциальной
23
соотношение в рамках
интегрального показателя
конкурентоспособности
компании в зависимости от
метода могут различаться.
конкурентоспособности в
конечном счете,
воспроизводят методы,
используемые в более
ранних подходах.
Матричные методы оценки конкурентоспособности компании являются
наглядными и просты в расчетах. Они позволяют провести качественный
анализ, при условии наличия достоверной информации. Данные методы
основаны на рассмотрении процессов конкуренции в динамике. Так в основе
матрицы БКГ, лежит проведение анализа конкурентоспособности с учетом
жизненного цикла продукции. Наиболее конкурентоспособными считаются те
компании, которые занимают относительно большую долю на быстрорастущем
рынке.
Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»
представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Эта матрица позволяет
определить положение компании на рынке относительно конкурентов, а также
позволяет дать конкретные практические рекомендации по улучшению
существующего уровня конкурентоспособности.
Матрица Портера строится на основе факторов, наиболее значимых для
конкурентной позиции компании. Цель данной матрицы заключается в
обеспечении необходимого управления имеющимся портфелем продукции
компании и ее финансами, при этом в качестве основного фактора
рассматриваются конкурентные силы целевого рынка.
В качестве примера методов, основанных на оценке
конкурентоспособности продукции или услуги, рассмотрим модель Розенберга
и оценку конкурентоспособности на основе уровня продаж.
Модель Розенберга отталкивается от того, что покупатели дают оценку
товару или услуге, смотря на пригодность данного товара/услуги удовлетворить
свои потребности, это выражается следующей формулой:
Аj = Vj*Iij, (1)