27
предприятие не в силах, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо
быстрее, чем процессы, осуществляемые на предприятии.
Все это обусловило возникновению аутсорсинговых предприятий.
Аутсорсинг - это использование внешних ресурсов для осуществления
деятельности, передача отдельных бизнес функций или бизнес-процессов другому
предприятию. В таблице 2 показаны основные пути развития конкурентного
потенциала на основе использования внешних возможностей и ресурсов.
16
Таблица 2
Формирование конкурентного потенциала предприятия на основе
внешних возможностей и ресурсов
Компоненты
конкурентного
потенциала
Направления развития
Маркетинговый
потенциал
аутсорсинг маркетинга
Инновационный
потенциал
аутсорсинг инновационных процессов
Ресурсный потенциал
аутсорсинг финансов;
аутсорсинг трудовых ресурсов;
производственный аутсорсинг;
организация сетевого взаимодействия;
поглощение и слияние.
Рыночный потенциал
поиск неудовлетворенных потребностей;
поиск свободных рыночных ниш и сегментов;
стимулирование увеличения потребления за
счет интенсификации маркетинговых усилий.
.
В рамках предприятия ориентированного на внешние возможности и
ресурсы, функциональные стратегии реализуют подрядные организации,
следовательно, их стратегическая деятельность должна быть подчинена цели
эффективной реализации конкурентной стратегии предприятия, являющегося
координатором сети. На предприятии, ориентированном на внутренние
возможности, координация функциональных стратегий осуществляется на уровне
отдельных бизнес - единиц.
16
Управление ресурсами субъекта малого и среднего предпринимательства : учебное пособие / Г.М. Загидуллина
[и др.]. — Казань: Казанский государственный архитектурно-строительный университет, 2016. — С. 95
28
Предлагается использовать такие критерии как внешние и внутренние
возможности предприятия для определения позиции компании по развитию
конкурентного потенциала
17
(рис. 6).
Рисунок 6. Стратегии развития конкурентного потенциала
Таким образом, обладая широкими внутренними возможностями, которые
непосредственно влияют на конкурентный потенциал, компания в условиях
благоприятной внешней среды будет занимать сильную рыночную позицию. В
случае если внешние возможности ограничены, фирме следует укреплять свою
конкурентную позицию за счет развития соответствующих потенциалов и
использования внутренних ресурсов. В данном случае стратегия развития
конкурентного потенциала будет заключаться в использовании внутренних
ресурсов.
Имея ограниченные внутренние возможности, предприятие способно
развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. В случае
отсутствия широких внешних возможностей, компания окажется в роли
аутсайдера и будет занимать слабую рыночную позицию.
Формирование потенциала предпринимательской конкурентоспособности
может быть оценено по следующим критериям:
- Способность компании к переменам, развитию и росту
17
Управление ресурсами субъекта малого и среднего предпринимательства : учебное пособие / Г.М. Загидуллина
[и др.]. — Казань: Казанский государственный архитектурно-строительный университет, 2016. — С. 54
29
- Технологическая целостность бизнеса
- Ликвидность бизнеса
- Конкурентная устойчивость бизнеса
- Самоокупаемость расходов и рентабельность бизнеса.
Для достижения конкурентоспособного уровня в создании бизнеса,
необходимо учитывать три основных правила формирования
конкурентоспособного предприятия:
18
1) Рассмотренные критерии не являются абсолютными
2) Концентрация внимания собственника предприятия на один из
критериев конкурентоспособности приводит к утрате остальных критериев;
3) У предприятия будет больше шансов быть действительно
конкурентоспособным, если руководитель будет затрачивать усилия на
достижение соответствия всем критериям.
Важно отметить, что достигнутый потенциал конкурентоспособности,
обеспечивающий прочное положение фирмы на рынке, не является постоянным:
он завоевывается и удерживается только при постоянном совершенствовании всех
сфер деятельности, что в свою очередь является трудоемким процессом. Даже
после создания бизнеса потенциал конкурентоспособности нуждается в развитии
и поддержке.
1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Поскольку предприятие является сложным экономическим объектом,
который описывается не одним критерием, а целой совокупностью критериев
разных свойств. С точки зрения оценки конкурентоспособности оптимальные
критерии должны разрабатываться с учетом целей стратегии предприятия.
Необходимо отметить, чтобы получить достоверную объективную оценку
18
Управление конкурентоспособностью организации : монография / Л.А. Сафонова [и др.]. — Новосибирск:
Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. — С. 43
30
требуется использовать несколько взаимосвязанных критериев, которые
характеризуют выбранную деятельность с разных аспектов.
Оценка конкурентоспособности является основой управления предприятием
в целях повышения конкурентоспособности, так как на основе такой оценки
могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности субъекта.
19
Полученная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по
повышению конкурентоспособности и в тоже время является критерием
результативности этих мероприятий.
Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для:
20
- Определения особенностей развития конкурентной ситуации;
- Определения сильных и слабых сторон у конкурентов и собственного
бизнеса;
- Оправления уязвимых мест, отрицательно влияющих на
конкурентоспособность предприятия;
- Выявления резервов, которые предприятие может использовать для
повышения собственной конкурентоспособности;
- Разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
- Составления программы выхода на новые рынки;
- Выбора контрагентов для совместной деятельности;
- Осуществления инвестиционной деятельности.
На основе анализов сильных и слабых сторон конкурентов проводится
оценка их потенциала, целей, настоящих и будущих стратегий, что позволяет
точно сориентироваться в конкурентной среде и расширить собственные
конкурентные преимущества.
Подготовка проведения анализа включает в себя определение объективных
факторов, таких как определение четких границ проекта, точное планирование
времени, принятие во внимание бюджетных ограничений, а также включает в
19
Кужева С.Н. Методы исследования в менеджменте : учебное пособие / С.Н. Кужева. — Омск: Омский
государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2014. — С. 64
20
Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология : учебное пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.В. Царев, А.А. Кантарович,
В.В. Черныш.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 12
31
себя субъективные факторы, к которым относятся благоприятный климат в
коллективе, ориентация на достижение результата, осознание важности
исследования, заинтересованность, творческий подход, этика.
21
В начале анализа конкурентоспособности требуется четкое определение
предприятий – конкурентов, с которыми имеет смысл сравнивать свои
показатели. При выборе предприятий необходимо учитывать следующие
характеристики: эффективное решение поставленных задач, значительная доля
рынка, положительный имидж.
22
Для оценки конкурентоспособности предприятия применяется множество
различных методов. Каждый из методов имеет свои особенности, правила
расчета, преимущества и недостатки. До сих пор отсутствует четкое разделение
методов оценки конкурентоспособности предприятия.
Наиболее известные методы можно разделить на две большие группы:
1) Графические методы;
2) Аналитические методы.
К числу графических методов оценки конкурентоспособности относят:
Матрица БКГ (Бостон консалтинг групп);
SWOT – анализ;
Многоугольник конкурентоспособности.
Изучим подробнее перечисленные методы оценки конкурентоспособности
предприятия:
1. Матрица БКГ создана основателем Бостонской консалтинговой
группы Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов
компании на рынке.
Матрица может быть построена на основе любой пары показателей,
которые характеризуют стратегические позиции компании.
21
Кужева С.Н. Методы исследования в менеджменте : учебное пособие / С.Н. Кужева. — Омск: Омский
государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2014. — С. 53
22
Куценко Е.И. Исследование деятельности предприятия: учебное пособие / Е.И. Куценко. — Оренбург:
Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2017. — С. 93
32
Более значимыми являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная
привлекательность отросли, конкурентоспособность и стадия жизненного цикла.
Наиболее часто используется матрица «относительная доля рынка - темп
роста рынка». В основе построения матрицы БКГ лежит анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Матрица БКГ
построена по принципу системы координат: по вертикали – скорость роста
отрасли, по горизонтали – относительная доля рынка, контролируемая
предприятием.
23
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше
скорость роста, тем больше возможности развития и чем больше доля рынка, тем
сильнее позиции организации в конкурентной борьбе за счет снижения издержек.
Матрица представлена на рисунке 7.
23
Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология : учебное пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.В. Царев, А.А. Кантарович,
В.В. Черныш.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 203
33
Доля на рынке
Высокая Низкая
Темпы роста спроса
Низкие
Высокие
«Звезды» -
высококонкурентный бизнес
на быстрорастущих рынках.
Высокие доходы, но и
высокие затраты на
поддержание лидирующего
положения.
«Трудные дети» -
слабоконкурентный бизнес
на перспективных рынках.
Будущее неопределенно.
«Дойные коровы» -
высококонкурентный бизнес
на зрелых, насыщенных,
подверженных застою
рынках. Достаточно высокая
устойчивая прибыль.
«Собаки» - сочетание
слабых конкурентных
позиций с рынками,
находящимися в состоянии
застоя.
Рисунок 7. Матрица БКГ
Наиболее конкурентоспособными являются предприятия, занимающие
значительную долю на рынке, т.е. являются «звездами».
Матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле стратегических
единиц бизнеса организации, позволяет сформулировать основные направления
ее стратегий, представить потоки инвестиций в организации, их приоритеты.
Однако отмечают следующие недостатки применения матрицы БКГ:
24
1) Не отражает работу организации с производством товара со средними
темпами роста и относительной доли рынка, которые находятся в межклеточном
пространстве.
24
Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология : учебное пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.В. Царев, А.А. Кантарович,
В.В. Черныш.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 205
34
2) Разделение на рынке только на четыре группы. В большинстве
случаев организации, которые никогда не были «звездами» по прибыльности
успешно конкурируют и даже превосходят лидеров. А организации с низкой
долей рынка, не являющиеся «собаками» или «трудными детьми», прибыльны и
имеют стабильные темпы роста.
3) Нет возможности делать прогнозные оценки и оценивать
долгосрочную привлекательность организаций и их положение на рынке через
какой-либо период.
4) При диверсификации производства не учитывает взаимосвязь
отдельных видов бизнеса.
5) Эффект кривой опыта сильнее связи между долей рынка и
издержками производства, а снижение издержек с приобретением опыта по
отраслям меняется.
2. Метод SWOT – анализа позволяет определить сильные и слабые
стороны организации и конкурентов, возможности и угрозы со стороны внешней
среды.
Обычно для анализа внутренней и внешней среды используют классический
вариант SWOT-анализа (рис. 8), в данной работе будет продемонстрирован
SWOT-анализ конкурентов.
Классический SWOT-анализ направлен на определение сильных и слабых
сторон в деятельности предприятия, потенциальных внешних угроз и
благоприятных возможностей и их оценку по отношению к данным стратегически
важных конкурентов. Формой представлением результатов такого анализа
является составление матриц сильных сторон в деятельности предприятия (S), его
слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних
угроз (Т).
25
25
Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология : учебное пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.В. Царев, А.А. Кантарович,
В.В. Черныш.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 230
35
Внутренняя
среда
S
Сильные стороны –
преимущества перед
конкурентами
W
Слабые стороны – недостатки
организации перед
конкурентами
Внешняя
среда
O
Возможности –
преимущества организации
на рынке
T
Угрозы – факторы, которые
могут ухудшить положение на
рынке
Рисунок 8. Модель SWOT-анализа
Некоторые исследователи относят SWOT-анализ к методам оценки
конкурентоспособности компаний. Соглашаясь с тем, что анализ сильных и
слабых сторон организации, близок по сфере применения к анализу
конкурентоспособности предприятия, но, полагаем, что SWOT-анализ в большей
степени является инструментом формирования и планирования стратегии
предприятия и позволяет оценить скорее конкурентную среду предприятия,
нежели его конкурентоспособность.
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и
надежным инструментом стратегического планирования. Его рекомендуют
проводить собственными силами руководства организации хотя бы раз в год, для
оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.
3. Многоугольник конкурентоспособности – метод позволяющий
выделить сильные и слабые стороны организации по отношению к конкурентам.
26
Многоугольник конкурентоспособности предприятия изображен на рисунке 9.
26
Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология : учебное пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.В. Царев, А.А. Кантарович,
В.В. Черныш.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 311
36
Рисунок 9. Многоугольник конкурентоспособности предприятия
Для построения многоугольника используют 7-15 критерий оценки
организации, которые характеризуют по шкале от 0 до 5.
Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для
разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по
разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника
конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой
деятельности фирм-конкурентов в целом.
Полученные результаты исследования конкурентов используются для
оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно
конкурентов.
Недостатком такого метода является отсутствие прогнозной информации
относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии
улучшить свою деятельность.
Так же из всего многообразия методов можно выделить аналитические
методы.