14
Для того, чтобы провести оценку эффективности внутренних коммуника-
ций, о ней нужно подумать заблаговременно, т. к. от этого будет зависеть объ-
ективность самой оценки и дальнейшие действия компании. Чаще всего стал-
киваются с самой распространенной проблемой - интерпретацией ответов на
вопросы анкеты/опросника.
Рассмотрим наиболее эффективные инструменты внутренних коммуни-
каций в порядке убывания (рис. 4).
11
Рисунок 4 - Наиболее эффективные инструменты внутренних
коммуникаций в порядке убывания
Главнейшими барьерами на пути развития внутренних коммуникаций
выступают: непонимание руководством целей внутренних коммуникаций и не-
достаточность человеческих ресурсов для осуществления деятельности по
внутренним коммуникациям.
В современном бизнесе работают не просто с внутренними коммуника-
циями, а с целой системой внутренних коммуникаций. Система внутренних
коммуникаций (СВК) - комплекс информационных каналов, дающих возмож-
ность предоставлять данные делового, интеллектуального и эмоционального
характера внутри организации между сотрудниками. В связи с этим есть воз-
11
Калыпин Г.Ю. Роль внутренних коммуникаций в практике отечественного и зарубежного менеджмента // Таврический научный обозре-
ватель. -2016. -№11 –С.246
15
можность акцентировать свое внимание на лицах коммуникационных каналов:
топ-менеджерах, линейных менеджерах и сотрудниках специализированных
подразделений, выполняющих свою работу в соответствии с СВК в организа-
ции.
СВК каждой организации, вне зависимости от рода ее деятельности, от-
вечает таким принципам, как:
- открытость;
- простота и понятность;
- регулярность;
- достаточность;
- комплексность;
- достоверность;
- своевременность.
12
Коммуникации обязаны быть понятными, четкими, предоставлять требу-
емую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности. Они обя-
заны формировать атмосферу доверия, совершенствовать социально-психо-
логический климат в коллективе.
Выделим основные критерии оценки эффективности системы внутренних
коммуникаций (рис. 5).
Рисунок 5 - Критерии оценки эффективности системы внутренних
коммуникаций
13
12
Мазитов Ф.Ф. Внутренние коммуникации организации // Вестник МГУ ТУ, 2019. -№6. –С.55
13
Мазитов Ф.Ф. Внутренние коммуникации организации // Вестник МГУ ТУ, 2019. -№6. –С.57
16
Руководители любого уровня сегодня знают, что, сохраняя внутреннюю
аудиторию полностью информированной, они быстрее добьются успеха. Эф-
фективные внутренние коммуникации являются важной частью сохранения та-
лантов в компании. Сотрудники, которые работают в атмосфере, где они полу-
чают регулярные сообщения от руководства, чувствуют себя частью организа-
ции, которая заботится о них и о том, что они думают и чувствуют. Отсутствие
внутренних связей может быть губительным фактором для организации, как
крупной, так и мелкой.
Чаще всего внутренние коммуникации нужны организации, когда проис-
ходят определенные мероприятия (рис. 6).
14
Рисунок 6 - Востребованность внутренних коммуникаций
Сегодня все чаще руководители, как правило крупных компаний, прибе-
гают к услугам специалистов в области аудита внутренних коммуникаций ор-
ганизаций. Аудит коммуникаций, складывающихся в организации рассмотрим
в таблице. 1.
15
14
Первушина Е.А. Управление внутренними коммуникациями // Экономические науки. -2016. -№9. –С.44
15
Раенко Е.В. Управление внутренними коммуникациями в организации // ИМПУЛЬС-2017. -№8. –С.95
17
Таблица 1
Аудит внутренних коммуникаций
Аудит внешних коммуникаций
- анализ корпоративной информации
- реконструкция и диагностика внут-
ренних коммуникаций
- экспертные оценки внутрикоммуни-
кационных процессов
- оценка степени удовлетворенности
сотрудников организации существую-
щей системой коммуникационного
взаимодействия
- анализ отношения восприятия со
стороны потребителей/клиентов
- анализ экспертного мнения со сто-
роны профессионального медийного
сообщества
- оценка внешних коммуникацион-
ных усилий со стороны
Виды коммуникационного аудита
Аудит внутренних коммуникаций позволяет проработать такие показате-
ли, как:
- глубинные опросы руководителей высшего и среднего уровня;
- опросы и анкетирование сотрудников, фокусированные беседы в груп-
пах;
- анализ внутренних информационных сообщений;
- наблюдение за стилем поведения персонала на официальных и неофи-
циальных мероприятиях.
Эффективность коммуникационного аудита и отношение к нему персона-
ла всех категорий во многом зависит от того, какие действия предпримут мене-
джеры по его итогам, а также от степени прозрачности и доступности результа-
тов. Хорошо, если результаты разместят в виде отчета аудиторов на внутреннем
портале или во внутрикорпоративной папке, где любой специалист, имеющий
доступ к данной папке мог бы ознакомиться с результатами. Также необходи-
мо, чтобы руководители обсудили полученные результаты со своими подчи-
ненными. Для проведения таких бесед по результатам данного аудита руково-
дителей необходимо специально обучать на определенных тренингах, посвя-
щенных данному вопросу.
Программа построения эффективной системы внутрикорпоративных
коммуникаций подразумевает осуществление следующих мероприятий (При-
18
ложение А).
16
Развитию внутрикорпоративных коммуникаций могут способствовать
следующие инструменты, которые отметим в таблице 2.
Таблица 2
Внутренние коммуникации
Управленческие навыки
1.Ежемесячные обращения к своим со-
трудникам от руководителей 1 и 2 уров-
ней с расстановкой приоритетов
2.Управление командой и поддержание
атмосферы
3.Регулярное освещение изменений, но-
востей и особенностей работы подразде-
лений
4.Отраслевой мониторинг и аналитика
конкурентов в доступной форме
5.Обновление форматов признания, но-
минации для руководителей с матери-
альным поощрением на повышение бы-
товых условий работы
1.Регулярные встречи со своими
сотрудниками
2.Развитие эмоциональной привя-
занности и регулярные нефор-
мальные встречи со своими непо-
средственными подчиненными
3.Формирование команды храни-
телей традиций
4.Разработка карты процессов
взаимодействия различных под-
разделений
5.Развитие системы наставниче-
ства для руководителей и сотруд-
ников
Развитие внутренних коммуникаций
Многие компании сегодня имеют в своем штате специалиста по внутрен-
ним коммуникациям, но 11 лет назад таких специалистов были единицы. Но се-
годня совершенно иная картина.
Сегодня менеджеры по внутренним коммуникациям, иногда они еще
совмещают в себе и специалиста по корпоративной культуре, играют 5 важный
ролей (рис. 7).
16
Аширбагина Н.Л. Пути повышения эффективности внутренних коммуникаций в организации // Актуальные вопросы развития экономи-
ки. -2016. -№5. –С.128
19
Рисунок 7 – Пять ролей менеджеров по внутренним коммуникациям
Основные обязанности менеджера по внутренним коммуникациям пред-
ставлены на рис.8.
17
Рисунок 8 - Обязанности менеджера по внутренним коммуникациям
Обобщая все выше изложенное, можно отметить, что развитию коммуни-
каций внутри компаний в последнее время все больше уделяется внимания.
Грамотно выстроенное любое взаимодействие между сотрудниками и обмен
информацией, может привести организацию к высоким результатам работы, а
значит и успеху компании на рынке, т. к. в организации четко налажены каналы
связи и определены зоны ответственности каждого, кто владеет какой-либо ин-
формацией.
1.2 Место внутренних коммуникаций в практике отечественного и
зарубежного менеджмента
Необходимость управления внутренними коммуникациями в организаци-
ях была осознана уже к концу XIX века. Одним из первых на это указал Анри
Файоль, который был представителем административной школы, которая также
известна как классическая школа управления. Административная школа стави-
ла своей целью создание универсальных правил управления, затрагивающих
17
Абабкова М.Ю. Управление внутренними коммуникациями // Неделя науки СПбПУ. -2017. -№9. –С.75
20
два главных аспекта: создание эффективной системы управления организацией
и формирование структуры управления работниками.
В своих исследованиях Файоль отмечал, что если пользоваться только
вертикальными коммуникациями, то чтобы передать важную производствен-
ную информацию от начальника цеха А. Петрова к ведущему инженеру другого
подразделения В. Сидорову, Петров должен будет пройти 15 ступенек. На каж-
дом этапе передаваемая информация будет все сильнее искажаться, а решение
окажется затянутым и может привести к нежелательным последствиям. Други-
ми словами, необходимы специальные каналы коммуникации, которые сделают
возможным непосредственный контакт работников.
18
Ярким представителем административной школы был также Макс Вебер,
который предложил концепцию «рациональной бюрократии». В своих работах
Вебер относил бюрократию к социологическим понятиям о рационализации
совместной деятельности. Оптимальной формой, или схемой, организации он
считает ту, которая может гарантировать предсказуемость поведения работни-
ков. По мнению Вебера, бюрократическая структура обеспечивает поддержание
высокого уровня учёта результатов, необходимого для руководства организа-
ции и для всех, кто с ней связан. Вебер делал акцент на том, что для извлечения
максимальной выгоды избюрократической формы, организации необходимо
принять определённую стратегию развития, одним из важных аспектов которой
является то, что каждый менеджер или руководитель в организации должен ве-
сти дела подопечного ему подразделения или офиса формально и безлично.
Должно поддерживаться социальная дистанция между руководителями и под-
чинёнными, а также клиентами. Такая практика нужна для того, чтобы гаран-
тировать невмешательствоопределённых личностей в продуктивное осуще-
ствление целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, осно-
ванных на личной дружбе или знакомстве. Таким образом, по мнению Вебера,
эффективная работа предприятия может быть достигнута минимализацией
внутренних коммуникаций.
18
Галенко О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий. -М.: Норма, 2018. -145 с.
21
Примерно в то же время сформировалась школа человеческих отноше-
ний. Основоположником школы человеческих отношений считается Элтон
Мэйо, который был профессоромшколы бизнеса Гарвардского университета.
Мэйо называл группу работников организации социальной системой, в которой
есть свои системы контроля. Он считал, что можно повысить эффективность
труда, определённым образом воздействуя на эту систему. Результаты исследо-
ваний показали, что человеческий аспект порой влияет на производительность
труда сильнее, чем изменение его физических и технических условий. Мэйо
утверждал, что человек в организации пытается наладить социальные взаимо-
действия с другими людьми в коллективе и только после этого концентрирует-
ся на исполнении своих экономических функций. Данное исследование показа-
ло всю важность поведенческих факторов в процессе социального взаимодей-
ствия. Школа человеческих отношений делала основной акцент на людей и их
взаимоотношения, а не на заботу о производстве, как школа научного управле-
ния. Главная идея заключалась в том, что элементарное проявление внимания к
работникам оказывает существенное влияние на производительность труда, т.е.
эффективность работы организации можно повысить за счёт повышения эф-
фективности использования ее человеческих ресурсов.
19
Ещё одним приверженником концепции человеческих отношений был
Дуглас Макгрегор. Он считал важным сопоставление целей организации с це-
лями каждого отдельно взятого человека в организации. Макгрегор считал, что
сближение этих целей могло быть достигнуто только посредством совместных
усилий руководства организации и рядовых сотрудников. По его мнению, ос-
новной задачей руководства компании и организационной структуры является
создание условий, позволяющих работникам организации реализовывать свои
собственные цели и задачи одновременно с достижением целей предприятия.
Макгрегор является автором знаменитых теорий «X» и «Y». Согласно
теории «X», человек по своей природе ленив, и его нужно постоянно принуж-
дать к работе и контролировать. Теория «Y» предполагает, что каждый индиви-
19
Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ, 2017. -141с.
22
дуум является творческой личностью, которая постоянно ставит перед собой
цели и задачи и успешно достигает их осуществления собственным трудом без
необходимости принуждения со стороны. Макгрегор считал, что инструментом
реализации мотивации работника может служить метод управления по целям,
который позволял бы руководителям организации и их подчинённым устанав-
ливать совместные цели и искать пути их достижения.
Одним из наиболее известных авторов, кто серьёзно изучал коммуника-
цию на крупных предприятиях, был Честер Барнард. Он считал внутренние
коммуникации тем звеном, которое связывает цель организации и людей, явля-
ющихся ее членами. По мнению Бернарда, письменная и устная формы обще-
ния являются основными методами внутренних коммуникаций в организации.
Они также рассматривались и как потенциальный источник проблем, с которы-
ми сталкиваются руководители и рядовые сотрудники при трактовании своих
полномочий и обязанностей. Барнард выделил несколько факторов коммуника-
ции, имеющих особое значение для определения и выполнения работниками
функциональных обязанностей внутри организации:
- главные каналы коммуникаций должны быть хорошо известны;
- необходимо существование определённого формального канала комму-
никации с каждым членом организации;
- цепочки коммуникаций по возможности должны быть прямыми и ко-
роткими;
- необходимо использовать преимущественно формальные каналы ком-
муникаций;
- сотрудники, которые являются участниками коммуникационного про-
цесса, должны быть компетентными;
- цепочка коммуникаций должна быть непрерывной;
- необходимо проверять результат каждой коммуникации.
Исследования Дуэйна П. Шульца и Сидни Э. Шульца в области индуст-
риально-организационной психологии также указывают на влияние различных
аспектов внутренних коммуникаций на эффективность работы предприятия.
23
Одним из таких аспектов является формирование формальных и неформальных
групп. В работе любой организации неизбежно формирование малых групп. В
результате совместной деятельности коллектив начинает разбиваться по раз-
личным характеристикам: по интересам, по возрасту, по месту проживания и
т.д. Соответственно, чем больше коллектив, тем больше групп образуется. Д.П.
Шульц и С.Э. Шульц считают, что сплочённость является важным фактором
формирования групп. Сплочённость группы - это степень близости членов
группы. Внутри группы вырабатываются определённые нормы и ценности, что
даёт человеку чувство защищённости, психологического комфорта. Влияние на
сплочённость в группе оказывают множество факторов, таких как количество
членов группы; интересы каждого члена группы; стиль жизни, условия труда
членов группы; оплата труда членов группы; внешнее давление на группу в це-
лом. Сплочённость группы оказывает влияние на формирование корпоративно-
сти организации, здоровой психологической атмосферы в коллективе и успеш-
ной коллективной деятельности.
20
Другим важным фактором формирования успешных внутренних комму-
никаций на предприятии является приверженность работника к организации.
По мнению С.Э. Шульца и Д.П. Шульца, факторами приверженности к органи-
зации, являются: улучшение содержания работы, разнообразие труда, самосто-
ятельность, хорошее отношение к коллективу, разнородность персонала, под-
держка сотрудников организацией, удовлетворённость стилем руководства.
Наиболее широко используемая современная модель коммуникации ос-
нована главным образом на ранних работах Клода Шеннона и Норберта Винера
по кибернетике. Она позволяет представить процесс коммуникации в организа-
ции как обмен сообщениями, затруднённый «шумами», или коммуникативны-
ми барьерами. Согласно этой модели, в организации коммуникатор — это ру-
ководитель или работник, имеющие определённые идеи, намерения, информа-
цию и конечную цель сообщения.
В процессе кодирования идеи коммуникатора переводятся в систему зна-
20
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 137с.