12
- в эффективном построении коммуникаций для обеспечения
успешности предприятия.
Таким образом, внутрифирменная коммуникация является процессом
передачи информации от одного работника организации к другому либо от
одного подразделения к другому посредством таких инструментов, как
приборы, жесты, речь, письменная форма и т.д. Внутрифирменные
коммуникации разделяются на межличностные и коммуникации,
осуществляемой техническими средствами, информационными технологиями,
вербальные и невербальные, формальные и неформальные, вертикальные,
горизонтальные и диагональные, нисходящие и восходящие.
1.2 Основные подходы к оценке эффективности коммуникационного
процесса в деятельности компании
Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих
внутрифирменных коммуникаций, можно разделить на две основные группы:
проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе
межличностного общения.
Недостатки в структуре организации оказывают существенное
негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым
распространенным из таких недостатков следует признать неудачную
конфигурацию - существование большого количества уровней управления,
когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или
искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных
потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).
Организационные структуры и присущие им барьеры препятствуют
свободной циркуляции информации. Давно ведутся поиски оптимальной
структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла
управленческая мысль - это ситуационные решения. Очевидно, не существует
одной, универсальной для всех случаев модели коммуникаций.
13
Другим важным структурным недостатком является отсутствие
устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями
организации, например, когда руководство организации допускает только
вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня
считаются незначимыми и ненужными. Такой недостаток характерен для
высокоцентрализованных и формализованных линейных структур [35, c.161].
В целом горизонтальные каналы коммуникации в организации призваны
решать следующие задачи:
1. Передачу информации не директивного, но совещательного
характера;
2. Уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных
ситуаций в каждом из подразделений;
3. Взаимодействие специалистов различного профиля из разных
подразделений организации, что способствует комплексному решению
поставленных высшим руководством задач;
4. Формирование неформальной структуры организации, решающей
задачи, которые невозможно решать в официальных рамках.
Еще одним существенным недостатком следует признать наличие
конфликтов между отдельными группами и подразделениями организации.
Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации.
Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды
для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в
силу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую
очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по
которым передается печатная информация (документы, научная литература,
технологическая документация и т. д.).
Помимо организационных структур, существенное влияние на
коммуникации оказывают также организационная культура, стиль лидерства.
Среди положительных черт коммуникационных процессов в
организациях можно отметить возможность своевременно получать
14
необходимую для выполнения функций информацию, принимать более
взвешенные решения путем всестороннего обсуждения проблем. Содействие
выявлению и распространению лучшего опыта также является позитивной
стороной коммуникационных процессов. Возможность организовать потоки
информации по вертикалям и горизонталям организации, интегрировать их с
внешними каналами коммуникаций (например, от клиентов, поставщиков,
конкурентов) следует также всячески поощрять [4, c.54].
В то же время следует избегать информационной перегрузки,
деконцентрации внимания персонала в связи с поиском релевантной и
реагированием на нерелевантную информацию, появления ошибок при
коммуникациях. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда
члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю
необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их
мнению, наименее важную.
Поскольку внутрифирменные коммуникации в большей степени
содержат «мягкие» данные, то посчитать и измерить их обычным путем
проблематично. Тем не менее качество взаимодействия и общения, как
правило, хорошо чувствуется всеми, кто вовлечен в этот процесс.
Ощущения и мнения - субъективные показатели, но если мнение
разделяет большинство, то для конкретной компании оно становится
объективным фактором. Другими словами, оценку коммуникаций нужно
проводить по правилам социальных опросов и экспертных оценок (близкий
пример - оценка удовлетворенности потребителей) [15, c.94].
Первым интегральным показателем эффективности внутрифирменных
коммуникаций является инструмент, заключающийся в оценке качества
предоставленных данных в соответствии с определенными критериями
(таблица 1).
15
Таблица 1
Критерии качества информации
Критерий
Объяснение критерия
Понятность
В компаниях работают люди с равным образованием,
культурным и социальным уровнем, да и просто восприятием.
Поэтому сообщения должны быть такими, чтобы мог понять
любой, а не только круг избранных. Целесообразно
использовать слова и термины, употребляемые именно в
данной организации.
Релевантность
(уместность)
Информация должна быть связана непосредственно с работой
организации или проблемами, которые нужно решить. Также
целесообразна связь со стратегическими целями и
внутренними ценностями компании.
Краткость
На корпоративном уровне большинству сотрудников важно
быть просто «в курсе», без лишних подробностей. К тому же
на работе все-таки нужно выполнять обязанности, а не
читать. Поэтому следует сообщать новости кратко, оформив
их в виде своеобразного «калейдоскопа событий»
Полнота и
достаточность
Предоставляемая информация должна полностью освещать
затрагиваемый вопрос, дабы не порождать домыслов, слухов
и недопонимания. Кроме того, необходимо, чтобы средства
коммуникации передавали информацию обо всех значимых
аспектах работы и внутрикорпоративной жизни
Достоверность
Информация, предоставляемая персоналу на корпоративном
уровне, должна быть проверенной и утвержденной (если речь
идет об управленческих решениях). Иначе источник сведений
перестанет восприниматься как надежный
Своевременность
Случившееся событие должно быть освещено как можно
быстрее, сразу после наступления этого события. Если разрыв
между ним и сообщением слишком велик, то информация
утрачивает свою актуальность. Никому не интересно слышать
или читать новость полугодовой или годовой давности
Адресность
Информацию должны получать те, кому она предназначена
{например, обратную связь по результатам труда следует
предоставлять тому человеку, о чьей работе идет речь, а не
всему коллективу сразу)
Доступность
Важная информация должна быть доступна одновременно в
разных формах, удобных для сотрудников, например: в
электронном виде и в печатном на информационных досках
или специальных стойках в и т.п.
Предполагается, что адекватная оценка по перечисленным в таблице 1
критериям возможна только при достаточно широкой осведомленности
оценщика и его серьезном личном анализе поступающей информации.
Ввиду чего подобная оценка является экспертной, и проводят ее с
помощью следующих методов (таблица 2).
16
Таблица 2
Методы оценки эффективности внутрифирменных коммуникаций
Название метода
Содержание исследования
Агенты
коммуникации
1. Глубинные
опросы,
экспертные
интервью
Выявляются миссия, цели и задачи
компании, ее философия.
Высшее и среднее
управленческое
звено. Инсайдеры
2.Социологические
опросы, фокус-
группы
— изучение информационных
потребностей персонала;
— исследования восприятия
сотрудниками доступности,
полезности различных каналов
коммуникации;
— исследование результативности
горизонтальных и вертикальных
связей
Сотрудники
компании
3.Психологическое
тестирование
Удовлетворенность сотрудников
системой формальных и
неформальных отношений в
организации, коммуникационными
сетями менеджмента, изучение СПК
Сотрудники
компании
4. Мониторинг
информационного
поля, пресс-
клипинг
материалов
— выявление информативности
внутренних изданий;
— изучение соответствия издаваемых
материалов положительному HR-
бренду компании, ее миссии,
ценностям
Внутренние
информационные
издания.
5. Контент-анализ
— изучение особенностей
горизонтальных и вертикальных
коммуникаций при решении орг.
задач;
— изучение потенциальных зон риска
возникновения горизонтальных
конфликтов;
— изучение информационных
потребностей персонала в проф.
информации
Регламентирующие
документы (Устав
предприятия,
должностные
инструкции)
б Анализ
особенностей
коммуникационной
сети, наблюдение
— исследование внутренних
коммуникаций на предмет
соответствия принципам
эффективных коммуникации;
— исследование внутренних
коммуникаций по критериям качества
действующих коммуникационных
сетей
информационные,
аналитические,
коммуникативные и
организационные
инструменты
внутренних
коммуникаций.
Второй показатель эффективности внутрифирменных коммуникаций -
удовлетворенность «внутренних» клиентов (сотрудников организации) тем, как
обеспечиваются их информационные потребности. Оценка проводится в форме
17
письменного анкетирования (анонимно или нет - в зависимости от принятой
культуры и степени открытости корпоративных взаимоотношений). Для
получения валидных результатов в опросе должно участвовать не менее трети
персонала компании или трети той группы, в которой проводится оценка.
Таким образом, ключевыми показателями эффективности внутрифирменных
коммуникаций служат: качество информационных потоков (оцененное по
девяти критериям); удовлетворенность «внутренних» клиентов [12, c.48].
Для оценки эффективности внутрифирменных коммуникации
необходимо проведение последовательного анализа, состоящего из следующих
этапов [32, c.65]:
1. Оценить масштаб и культуру организации. Какова общая численность
сотрудников (в большинстве российских компаний руководство начинает
задумываться о коммуникациях, когда количество персонала превышает 200
человек), насколько однороден кадровый состав (например, если 90% -офисные
сотрудники, то персонал однородный; если 50% - администрация и 50% -
рабочие производства, то неоднородный), насколько географически удалены
подразделения компании, какая информационная политика в ней принята
(возможно, неформально), насколько открыто люди высказывают свое мнение.
Ответы на эти вопросы дадут понимание организационного контекста.
2. Выяснить, какие есть последствия неэффективных внутрифирменных
коммуникаций. Как правило, руководство предприятий не задумывается о
внутрифирменных коммуникациях до тех пор, пока не столкнется с
негативными последствиями ошибок в этом вопросе. «Симптомами» чаще
всего являются: несогласованность действий (всевозможные накладки,
задержки, просчеты и т.п.), противоречивые указания начальства, разные
методы работы и ее оценки в каждом из подразделений, повышенная
тревожность и напряженность сотрудников, большое количество конфликтов,
сильная «персонал-зависимость» (человек ушел и «унес» с собой технологию),
жалобы на непонимание происходящего, чрезмерная обособленность
некоторых отделов и т.п.
18
Если обнаружатся подобные «симптомы», то с высокой степенью
вероятности можно диагностировать общую неэффективность
внутрифирменных коммуникаций. Следовательно, выстраивая их, нужно
воспринимать выявленные проблемы как задачи, которые необходимо решить.
3. Установить наличие каналов внутрифирменных коммуникаций.
Следует изучить, какие инструменты используются для общения в компании,
существуют ли утвержденные регламенты. На данном этапе нужно
зафиксировать лишь факт наличия или отсутствия канала (таблица 3).
Таблица 3
Каналы коммуникаций в компании
Канал коммуникаций
Есть
Нет
Кому подходит в большей
степени
Доски объявлений
(электронные и обычные)
Сотрудникам, не использующим
ПК в работе
Интранег
Сотрудникам, работающим на ПК
Корпоративный журнал
Всем категориям персонала
Официальные приказы,
информационные письма,
регламенты
Всем категориям персонала
(зависит от степени бюрократи-
зации компании)
Официальные персональные
документы (договор,
инструкция и т.п.)
Всем категориям персонала
Планерки, рабочие
совещания, обратная связь
Всем категориям персонала, но в
индивидуальном формате
Система «каскадов» или
двустороннее согласование
целей
Квалифицированному персона-
лу, специалистам,
руководителям
Отчеты работников
Всем категориям персонала с
разбивкой на узкую
специализацию
Опросы мнений
Всем категориям персонала
Схемы подачи жалоб и
разрешения конфликтов
Всем категориям персонала
Также следует выявить косвенные каналы внутрифирменных
коммуникаций, к которым можно отнести: регламентированные показатели
эффективности деятельности каждого специалиста; связь оплаты труда с КПЭ,
понятную работнику; поощрение сотрудников, демонстрирующих лучшие
показатели и проявляющих приверженность корпоративным ценностям. Кроме
того, нужно понять, на каком уровне происходит общение: персонал лишь
19
информируют (ставят перед фактом), руководители и HR-менеджеры стараются
объяснить цели и суть происходящего (консультирование), или взаимодействие
осуществляется в форме двустороннего диалога, когда учитывается мнение и
начальников, и рядовых сотрудников [41, c.15].
В небольших организациях может быть достаточно двух каналов
общения (например, информационные доски и рабочие совещания), для
средних и крупных предприятий, географически разрозненных, с
неоднородными категориями персонала, необходимо использовать как можно
больше каналов коммуникаций. В любом случае они должны удовлетворять все
уровни информационных потребностей сотрудников.
4. Оценить адекватность имеющихся каналов внутрифирменных
коммуникаций. Наличие механизмов корпоративного общения еще не говорит
об их качестве и эффективности. Может оказаться, что все они не работают и
не решают поставленных задач, т.е. существуют лишь формально. Поэтому
стоит провести подробный контентный и лингвистический анализ информации,
передающейся по этим каналам, оценить ее качество по вышеперечисленным
девяти критериям. В случае обнаружения несоответствия нужно
скорректировать либо саму форму представления информации, либо способ
(механизм, канал) ее передачи. Стоит обратить внимание и на то, что
косвенные каналы коммуникаций, упомянутые выше, должны подтверждать
транслируемые официально сообщения (например, компания декларирует
«креативность» как свою основную ценность, но при этом наказывает
сотрудников за проявление инициативы и выдвижение идей, обосновывая это
«нарушением субординации»).
5. Провести анализ «разрывов». Опираясь на уровни информационных
потребностей, следует сравнить, соответствует ли фактическое их
удовлетворение нормативному (за норму можно принять, к примеру, 90%).
Отклонение от установленной меры и будет «разрывом», который нужно
устранить. Кроме того, необходимо проанализировать, на каком этапе процесса
общения происходит сбой (рисунок 2).
20
Рисунок 2 – Обратная связь во внутрифирменных
коммуникациях
Предположим, никто в компании не уделяет должного внимания
коммуникациям и не считает необходимым информировать коллег и
подчиненных - значит, проблема заключается в источнике информации (№ 1 на
рисунок 2).
В этом случае стоит провести разъяснительную работу, обучение.
Может оказаться так, что руководители полностью перекладывают
ответственность за коммуникации на службу персонала, - это в корне неверно,
т.к. на уровне должности и подразделения эффективное общение способен
обеспечить лишь непосредственный начальник. Тогда, помимо разъяснений
и/или обучения, имеет смысл закрепить взаимодействие с подчиненными как
должностную обязанность руководителей [14, c.51].
Другой частый «разрыв» случается при выборе способа и формы
передачи данных (№ 2 на рисунке 2). Например, финансовый отчет удобнее
воспринимать в виде таблицы, а не на слух. Ставить подчиненным задачи
целесообразно при личной беседе, уточняя, правильно ли работник понял
задание, и т.д. Аналогичным способом нужно проанализировать остальные
элементы модели общения. Разрыв между «должно быть» и «есть» и станет
основой для корректировки системы внутрифирменных коммуникаций.
Таким образом, для оценки эффективности внутрифирменных
коммуникации необходимо проведение последовательного анализа, состоящего
из следующих этапов: оценка качества предоставленной информации в
21
соответствии с определенными критериями; оценки масштаба и культуры
организации; выявления последствий неэффективности внутрифирменных
коммуникаций; установления каналов коммуникаций; оценки адекватности
каналов коммуникаций; проведения анализа «разрывов».
1.3 Направления развития внутрифирменных коммуникаций на
предприятиях транспортной отрасли
Для повышения эффективности внутрифирменных коммуникаций на
предприятии транспортной отрасли могут использоваться следующие приемы
[17, c.79]:
1. Постоянное регулирование информационных потоков путем создания
банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов
отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест
информационных перегрузок;
2. Контроль над процессами обмена информацией, информационными
каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка
плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с
подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации и т. д.;
3. Организация системы сбора информации от исполнителей путем
создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих
фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это
возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи,
«кружков качества» и т. д.;
4. Создание дополнительных каналов для исключения искажения
информации или двойственного понимания информационных сообщений путем
повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых
бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний,
доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или
телевещания и т. д. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей