45
Далее рассмотрим инструменты внутренних коммуникаций в ООО
«ПСК»:
1. Информационная доска. В компании информационная доска находится
в центре коридора офиса. Подобное расположение позволяет каждому
сотруднику хотя бы несколько раз в день обращать на нее внимание. Доска
является средством для распространения как важной информации, например, о
ближайших мероприятиях и совещаниях, так и для менее важной, но, тем не
менее, необходимой для внутренних коммуникаций, такой как дни рождения
сотрудников и ближайшие выходные и праздники.
2. Корпоративный портал (интернет-сайт). ООО «ПСК» имеет
собственный корпоративный сайт, открытый для общего доступа. У сайта
присутствуют следующие разделы:
- главная страница, в данном разделе размещена краткая основная
информация о деятельности компании и ее структуре;
- структура компании, на этой страничке присутствует краткая
информация о департаментах компании. Однако она скопирована из описания
организации на главной странице, так что её смысл немного теряется;
- проекты, в данном разделе сайта присутствует информация о
реализуемых и уже реализованных проектах компании;
- контакты, здесь представлена таблица с инициалами директоров всех
департаментов и их телефоны.
Анализ структуры сайта ООО «ПСК» позволяет сделать вывод о том, что
как инструмент внутрифирменных коммуникаций он является недостаточно
эффективным. Данный вывод следует из того, что сайт не дает полной
информации о компании и не предоставляет возможности обратной связи для
сотрудников. На сайте отсутствует миссия, цели, ценности и видение
компании, что также сказывается на корпоративной культуре и внутренних
коммуникациях в целом. Отдельно стоит упомянуть оформление интернет-
портала: несмотря на то, что фирменный стиль «формально» соблюден, сайт
выполнен слишком просто, нет разнообразия в шрифтах и отдельных
46
элементах, отсутствуют современные элементы дизайна. Также сайт не носит
новостной характер и не обновляется, что не может не сказываться на его
эффективности. Таким образом, данный инструмент внутренних
коммуникаций в ООО «ПСК» можно оценить как недостаточно эффективный.
3. Корпоративная связь. Так как работа в компании довольно
напряженная, департаментов много и сотрудников, выполняющих
коммуникативные функции, мало, в организации существует корпоративная
связь, а именно Outlook. Любой сотрудник в любой момент времени может
связаться с другим через данную программу, послать рабочее задание,
получить чертежи в электронном виде, или договориться о совещании. Но так
как Outlook выполняет функцию скорее почты, то для более оперативной связи
компания использует корпоративную сеть телефонов. Телефонная
корпоративная связь имеет преимущественно значение для тех руководителей
(прорабы, мастера, руководители строительных бригад), которые работают на
строительных объектах.
4. Корпоративные мероприятия. В компании присутствуют общие
мероприятия, которые проводятся каждый год: празднование нового года, 8
марта и 23 февраля, а также дня строителя – 14 августа. Кроме того,
празднуются дни рождения руководителей подразделений, а также остальных
сотрудников, но в более узком кругу.
Подобные мероприятия лишь частично выполняют функции, описанные в
первой главе: в компании присутствуют лишь досуговые мероприятия. Вместе
с тем мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала,
групповой сплоченности, формирование эффективных команда в организации
не проводятся.
Таким образом, были проанализированы все элементы внутренних
коммуникаций, задействованных в компании ООО «ПСК». Важно отметить,
что организация не использует все возможные инструменты, а использование
некоторых можно поставить под сомнение, так как они не выполняют
поставленных задач и не помогают достижению поставленных целей. Именно
47
поэтому важно оценить эффективность управления внутренними
коммуникациями в ООО «ПСК».
Таким образом, можно сделать вывод, что внутренние коммуникации в
компании ООО «ПСК» сильно децентрализованы. Нет единого менеджера по
внутренним коммуникациям, или специалиста по связям с общественностью,
который бы занимался внутриорганизационными коммуникациями.
2.3 Оценка эффективности системы внутрифирменных
коммуникаций организации
ООО «ПСК» не проводит собственных исследований внутренних
коммуникаций, что не позволило провести сравнения ее предыдущего и
фактического состояния. В связи с этим для оценки текущего состояния
системы внутренних коммуникаций организации был использован метод
опроса. Опрос носил выборочный характер. Всего было опрошено 30 человек,
что составило 13% от общей численности персонала. При относительно
однородной структуре персонала выборка в пределах 10 – 15 % от общей
численности персонала может считаться результативной. Анкета, на основе
которой проводился опрос, представлена в Приложении 5.
По результатам опроса все участвующие в нем сотрудники были
разделены на три группы:
- промоутеры сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники,
которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям;
- пассивные сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не
настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще
всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию;
- критики сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То
есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в
48
активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать
ее своим друзьям.
Показатель eNPS это разница между процентным соотношением
промоутеров и критиков. Соответственно, чем больше сотрудников являются
промоутерами, тем крепче «фундамент» организации и тем больше у нее
предпосылок к активному росту и развитию.
Коммуникационная структура сотрудников организации по результатам
проведенного опроса показана на рисунке 5.
Рисунок 5. Коммуникационная структура сотрудников ООО
«ПСК» по результатам опроса
Данные рисунка свидетельствуют о том, что из общего числа
опрошенных только 20% являются промоутерами, они довольны
деятельностью компании и поддерживают её. 37 человек являются пассивными,
они, в основном, довольны положением, но не полностью и могли бы сменить
место работы при удобной возможности, 43% сотрудников являются
критиками, они не довольны работой организации, их не устраивают условия
труда и руководство.
Согласно данным, индекс чистой лояльности персонала ООО «ПСК»
составил:
eNPS = 20% - 43% = –23%
Результаты расчетов свидетельствуют о том, что большая часть
работников являются критиками, что не может не быть плохо для компании.
Так как одним из важнейших условий управления внутренними
20%
37%
43%
промоутеры пассивные сотрудники критики
49
коммуникациями в организации является поддержание лояльности
сотрудников, как было подчеркнуто выше, можно сделать вывод, что
внутриорганизационные коммуникации являются недостаточно эффективными.
Оценка эффективности применения отдельных средств
внутрифирменных коммуникаций также осуществлялась на основе опроса
сотрудников. Согласно результатам опроса, более трети сотрудников постоянно
пользуются информационной доской, 22% просматривают ее довольно часто,
почти треть лишь иногда и всего лишь 14% пользуются ею изредка или
никогда. Кроме того, более половины (66%) респондентов находят доску
полезной.
Таким образом, можно констатировать, что информационная доска
является довольно эффективным инструментов внутриорганизационных
коммуникаций в ООО «ПСК».
Иначе обстоит ситуация с сайтом организации. 69% респондентов
никогда не пользовались сайтом компании, 16% редко заходят на него, чтобы
получить определенные данные (как правило, телефонный номер). В ходе более
детального анализа сайта компании было установлено, что он не соответствует
современным требованиям и запросам сотрудников компании: сайт не
обновляется, информации для сотрудников организации на нем крайне мало.
Кроме того, дизайн сайта также является не самым качественным и
профессиональным.
Исследование показало, что 70% сотрудников не находят сайт
привлекательным или удобным. Можно сделать вывод, что корпоративный
сайт является одним из наименее эффективных инструментов внутренними
коммуникациями в ООО «ПСК».
Исследование показало, что треть сотрудников довольна содержанием и
частотой корпоративных мероприятий, и почти половина (25% и 20%
соответственно) довольны либо частотой, либо содержанием. Однако
мероприятия носят узкий характер, а конкретно - развлекательный и
50
совещательный. Таким образом, инструмент не использует все доступные
функции.
Исследований об эффективности инструментов внутренней
коммуникации оказалось недостаточно, поэтому было решено рассчитать
уровень вовлеченности сотрудников в дела компании. Для его оценки был
проведен опрос сотрудников организации. По результатам опроса сотрудников
ООО «ПСК» были сделаны следующие выводы.
Общий уровень вовлеченности сотрудников составил 70,2%, что можно
считать выше среднего. При этом больше половины опрошенных сотрудников
понимают, чего от них требует руководитель, а целых 80% имеют достаточные
для выполнения своих задач инструменты. 55% опрошенных полагают, что с их
мнением на работе считаются и что руководитель в целом относится к
сотрудникам лояльно.
Подобные данные говорят о то, что рабочий процесс в компании налажен
неплохо, сотрудники получают необходимые инструкции и знают свое дело.
Однако лишь треть респондентов получала признание и похвалу за хорошую
работу в течение последней недели, и треть считает, что на работе их развитию
кто-то способствует. Помимо этого, лишь 35% сотрудников чувствует важность
работы в компании за счет ее миссий и целей, и лишь около одной десятой
респондентов отметили, что у них есть близкий друг на работе и что за
последние полгода кто-то на работе говорил об их прогрессе.
Данный анализ показывает основные проблемы компании и подтверждает
результаты остальных исследований. Несмотря на то, что в компании работают
квалифицированные сотрудники, отношения с руководством хорошие, и задачи
доносятся до работников быстро и в понятной форме, компания не транслирует
подчиненным корпоративную культуру, не поощряет сотрудников, отсутствие
похвалы свидетельствует об этом. Хоть задачи и цели отдельных проектов ясны
работникам, общие миссии и цели организации не выделены, что усложняет
распространение корпоративной культуры и понижает лояльность.
51
То, что лишь 10% сотрудников имеют близкого друга на работе, также
является серьезной проблемой, так как сильно снижает привлекательность
рабочего процесса и, соответственно, вовлеченность в него. Если сотрудники
не чувствуют сопричастность к рабочему процессу и к корпоративной
культуре, то текучесть кадров будет слишком высока, работнику не составит
труда поменять место работы. Данный вывод подтверждает информация о
динамике коэффициента текучести кадров в ООО «ПСК», который рассчитан и
проанализирован в таблице 6.
Таблица 6.
Показатели движения персонала ООО «ПСК»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
Численность
персонала, чел.
250
256
237
6
-19
Принято работников,
чел
18
36
21
18
-15
Выбыло работников,
чел
16
30
40
14
10
В т.ч. по причинам
текучести кадров
15
28
40
13
12
К-т оборота по приему,
%
7,2
14,06
8,86
6,86
-5,2
К-т оборота по
выбытию, %
6,4
11,72
16,88
5,32
5,16
К-т текучести кадров,
%
6,0
10,95
16,88
4,95
5,93
Как видно из таблицы 6, коэффициент текучести кадров в ООО «ПСК»
ежегодно увеличивался. Рост показателя в 2018 г. с 6% до 16,88% привел к
снижению численности персонала на 13 человек по сравнению с 2016 г. и на 19
человек по сравнению с 2017 г. Рост текучести кадров свидетельствует о
недостаточном уровне лояльности персонала, что также указывает на
недостатки в системе внутренних коммуникаций в организации.
Результаты исследования системы внутрифирменных коммуникаций в
ООО «ПСК» позволяют сделать следующие выводы:
1. Инструменты внутренних коммуникаций присутствуют, однако их
мало, и лишь некоторые из них эффективны и выполняют поставленные задачи
и цели.
52
2. В качестве основного показателя, характеризующего эффективность
системы внутрифирменных коммуникаций ООО «ПСК» рассматривался индекс
лояльности персонала. Исследование показало, что значение данного
показателя в организации является достаточно низким. При этом основными
причинами низких оценок являются не интересный рабочий процесс и плохая
политика руководства, что говорит о неэффективности внутриорганизационных
коммуникаций.
3. Уровень вовлеченности персонала в дела компании выше среднего,
однако, стоит отметить, что сотрудники не понимают миссии и целей
компании, не получают поощрения и похвалы, у многих нет чувства
причастности к рабочему процессу.
53
Глава 3. Основные направления развития системы
внутрифирменных коммуникаций ООО «ПСК»
3.1 Мероприятия по совершенствованию внутрифирменных
коммуникаций в ООО «ПСК»
Оценка эффективности системы внутрифирменных коммуникаций ООО
«ПСК», выполненная в предыдущей главе работы, показала, что в настоящее
время в ней существуют определенные недостатки:
1. В организации применяются преимущественно традиционные средства
внутрифирменных коммуникаций, причем не все из них используются
достаточно эффективно.
2. Используемые в организации средства передачи информации
направлены преимущественно на реализацию процессов формальной
коммуникации посредством передачи сообщений от руководителей к
подчиненными и обеспечение обратной связи, в то время как таким аспектам
внутрифирменных коммуникаций, как повышение лояльности персонала,
формирование и развитие корпоративной культуры не уделяется достаточного
внимания.
3. Действующая в ООО «ПСК» система внутрифирменных коммуникаций
направлена преимущественно на информацию тактического и оперативного, но
не стратегического характера. Данный вывод следует из низкого уровня
осведомленности сотрудников о миссии и стратегических ориентирах
деятельности организации. Данный недостаток затрудняет определение
взаимосвязи между системой коммуникации и корпоративной культурой
организации.
С учетом выявленных недостатков для повышения эффективности
системы внутренних коммуникаций ООО «ПСК» необходимо:
54
пересмотреть существующие инструменты внутренних коммуникаций;
найти способы повысить эффективность текущих, а также попробовать
преподнести сотрудникам идеи новых;
развивать практику применения современных средств передачи
информации в организации и прежде всего средств электронного характера;
разработать ряд мероприятий по повышению лояльности персонала,
используя инструменты PR (нет возможности воздействовать на экономические
критерии, но вполне реально повысить интерес к работе или лучше освещать
политику руководства);
сформулировать ценности, миссию компании и донести их до
сотрудников, а также использовать доступные инструменты внутренних
коммуникаций для транслирования корпоративной культуры;
повысить стратегическую направленность применяемых средств
коммуникации.
Для решения поставленных задач прежде всего необходимо обратить
внимание на то, что средством внутренней коммуникации с наименьшей
эффективностью, является сайт организации. В качестве основных направлений
совершенствования данного инструмента рекомендуется реализовать
следующие:
- обновить внешней вид сайта, сделать его более привлекательным для
работников;
- разместить на сайте компании информацию, предназначенную для
работников организации, а именно информацию о миссии и стратегических
целях развития организации;
- ежемесячно размещать на сайте информации о результатах работы
организации и ее отдельных подразделений, фотографии лучших работников
организации;
- организовать на сайте возможность организации обратной связи с
помощью специальной страницы, используя которую сотрудники организации