21
рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения
поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет
четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения
вознаграждения или наказания.
Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения
вознаграждения или наказания (табл. 2)
14
.
Таблица 2
Концепция «вознаграждения и наказания»
Изменение поведения через
наказание
Изменение поведения через
вознаграждение
Изменение
поведения
в связи с
ситуацией
Наказание за уровень
выполнения работы
Степень, с которой лидер
использует жесткие меры при
выполнении подчиненными
работы на низком уровне
Вознаграждение за уровень
выполнения работы
Степень, с которой лидер
использует позитивное усиление при
выполнении подчиненными работы
на высоком уровне
Изменение
поведения
без связи
с
ситуацией
Наказание без учета качества
работы
Степень, с которой лидер
использует жесткие меры
независимо от того, насколько
тот хорошо выполняет свою
работу
Вознаграждение без учета качества
работы
Степень, с которой лидер
вознаграждает подчиненного
независимо от того, насколько тот
хорошо выполняет свою работу
Управленческая сетка. Наибольшую популярность среди концепций
поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель
управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно
верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель
Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон
представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных
или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к
производству по шкале от 1 до 9 и на вертикальной оси - интерес к людям по
шкале от 1 до 9. Переменные управленческой сетки носят характер
расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то),
предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с
человеческим сознанием, так и с действием человека. Стиль руководства
14
Егоршин А. П. Основы менеджмента / А. П. Егоршин. – Нижний Новгород:
Издательство «Институт менеджмента», 2014. – 320 с.
22
определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают средние и
четыре крайних позиции решетки как:
15
1.Авторитарное руководство.
Во главе угла стоит забота о производстве и практически не
осуществляется никакой социальной деятельности. Положительными чертами
лидеров такого типа являются высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными сохраняется дистанция, отсутствует
прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.
2.Социальное руководство.
Уделяется особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных,
чего нельзя сказать о процессе производства. Такой лидер любим
подчиненными. Текучка кадров на предприятии с таким стилем управления
низка, как и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень
высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.
3.Производственно-социальное управление.
Умело сочетается забота о людях с заботой о производстве. Решения
принимаются лидером, но обязательно обсуждаются и корректируются с
подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является
компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью.
Положительными чертами такого лидера являются постоянство,
заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления,
прогрессивные взгляды. Однако, прогрессивность взглядов мало
распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и
движению вперед всего производства.
4.Примитивное руководство.
15
Маслов, Е. В. Управление персоналом / Е. В. Маслов. – Новосибирск: Рассвет,
2012. – 309 с.
23
Руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным,
так и к процессу производства. Такое ведение дел поможет избежать
конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.
Такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
5.Командное руководство или руководство «лицом к лицу»
Руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к
возглавляемому им производству. В отличие от лидера позиции
«производственно-социальное управление», который считает, что залог успеха
в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так
и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности
он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.
Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть
малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции
командное руководство или руководство «лицом к лицу». По их мнению, такой
лидер сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое
же внимание к производительности.
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы
приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий
и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за
неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без
учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые
усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И, наконец, наказание
без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на
качестве работы и удовлетворенности работника.
24
1.3. Качества лидера. Этапы формирования лидера в организации
Поведение лидера должно отличаться: некоторой агрессивностью,
настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации,
рациональностью, групповой работой юмором, стремлением к установлению
контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным
отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на
достижение поставленных целей.
Рассмотрим качества, формирующие лидера, которые можно объединить
в следующие группы:
16
1) Воля. Способность преодолевать препятствия на своем пути.
Воля - это то, что помогает человеку идти вперед и не сворачивать. Это то, что
каждый день поднимает его с постели, потому так надо. Воля хорошо развита у
спортсменов, поэтому спортсмены добиваются высоких результатов в бизнесе
и, наоборот.
2) Настойчивость. На пути бизнесмена, спортсмена, да и любого другого
человека часто возникают препятствия. У обычного человека есть выбор - либо
остановиться, либо пойти дальше, разрушая это препятствие. У Лидера выбора
нет! Он просто идет напролом и не важно, что будет препятствием. Важно то,
что будет за ним. Это и есть настойчивость.
3) Независимость и инициативность. Инициатива сродни лидерству. Без
инициативы не будет лидера. Независимость - тоже важное качество лидера.
Под этим словом подразумевается свобода во всем: деньги, жилье, машина.
Никакого курения, алкоголя и наркотиков! Эти факторы гасят вашу
независимость!
4) Адаптивность - умение приспосабливаться к новым условиям. Это
очень важное качество. В свое время Чарльз Дарвин говорил по этому поводу
следующее:
- Выживают вовсе не самые сильные виды, и даже не самые разумные.
16
Кочеткова, А. И. Психологические основы управления персоналом / А. И.
Кочеткова. – М.: Зерцало, 2013. – 303 с.
25
Выживают те, кто быстрее других приспосабливается к перемене.
- Именно такие люди выживают после эпидемий, мировых войн и
массовых стихийных бедствий - потому что они могут быстро адаптироваться к
данным условиям.
5) Самокритичность. Если вы не будете трезво оценивать себя, свои
поступки, то вы либо погрязните в самолюбии, либо утонете в своей
неуверенности. Самокритичность - это тот баланс, который необходим
каждому лидеру для оценки своего собственного я.
6) Требовательность к себе и другим. Тут работает правило: «Относись к
людям так, как ты бы хотел, чтобы относились к тебе». Если вы спрашиваете с
других, то нужно, то же самое спрашивать с себя. Если вы тренер и требуете с
учеников 50 отжиманий, вы обязаны сделать 50 отжиманий тоже. Надеюсь,
мысль понятна.
7) Психическая устойчивость. Если вы - лидер, то у вас будут стрессовые
ситуации всегда. Нужно быть к этому готовым и нужно уметь держать себя в
руках.
8) Надежность. Умение держать слово. Люди, работающие с вами,
должны знать, что на вас можно положиться, поэтому нужно уметь держать
свое слово.
9) Выносливость. Умение работать даже в условиях перегрузок.
Часто бывают ситуации, когда думаешь, что больше не можешь, что больше
нет сил и ничего нельзя сделать. Выносливость - это то чувство, которое
помогает разбить вдребезги все слова «нет».
10) Оптимистичность. Надейся на лучшее, а ожидай худшего. Это
правило работает здесь. Всегда нужно быть оптимистом по жизни, но при этом
не забывать, что есть и негативные стороны жизни. Нужно просто об этом
помнить.
11) Решительность. Способность самостоятельно принимать решения.
Это важный пункт в развитии лидерских качеств. Это способность просто
делать.
26
Для менеджера влияние является основным инструментом реализации
деятельности организации по достижению целей, поэтому действительно
эффективный менеджер – лидер должен быть влиятельным.
Взаимоотношения в коллективе строятся по принципу «установление
очереди клев». Это говорит о том, что не все могут быть одинаково
влиятельными. Проводя исследование относительно того, какой способ
действия дает высокую влиятельность и каким образом можно установить или
осуществлять систематический влияние на отдельных людей, группы,
социальные системы, были выделены три основные формы воздействия
17
:
1) непосредственное влияние на окружающих;
2) правильность приказов;
3) влияние на группы.
Непосредственное влияние на окружающих начинается с личной оценки
человека, как правило, за такими факторами: одежда и внешний вид;
поведение, личное общение, вознаграждение.
Одежда. Умение одеваться очень важное для человека. Всегда нужно
учитывать то, что одежда должна соответствовать случаю, ради которого
собрались люди. Сейчас одежда стала символом принадлежности к
определенному социальному слою.
Внешность человека, как уже отмечалось ранее, его телосложение, жесты
дают представление о душевном и эмоциональном состоянии. Сравните для
примера состояние напряженности, когда о человеке говорят «натянутая как
струна», и внешний вид человека, что не уверена в себе: печальная,
обессиленная, перегружена.
Поведение. Ясность и уверенность языка - характеристика уверенных в
себе людей, а уверенные в себе люди успешно влияют на окружение.
Уверенность в себе - качество, которое демонстрируют люди, знающие,
чего они хотят. их позиция ясна и всем известная, но на пути уверенности в
17
Жариков, Е. С. Психология управления / Е. С. Жариков. – М.: Проспект, 2014. –
298 с.
27
себе существует несколько препятствий:
1) недостаточный практический опыт;
2) формирующее воспитание;
3) нечеткие представления;
4) опасение враждебности;
5) недооценка самого себя;
6) плохая самопрезентация (высказывания мнений смутно, неуверенно,
противоречия в мыслях, или же все мнения очень окрашиваются эмоционально,
благодаря этому человек и его точка зрения не может восприниматься
адекватно).
Собственно, общение. Установление хороших отношений c другими
людьми характерно для действительно влиятельных людей. При этом
необходимо обратить внимание на то, что для установления личных отношений
необходимы определенные действия
18
:
1) признание;
2) установление индивидуальности;
3) физическое взаимодействие;
4) заинтересованность;
5) выражение собственных взглядов;
6) готовность оказать поддержку.
Выделяют восемь ступеней в формировании руководителя, отмечая, что
переход с одной ступени на другую сопровождается соответствующим
изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от
необходимости выполнять определённую организационную и управленческую
работу, переложив её на плечи ниже стоящего руководителя.
Первая ступень (персонифицированный уровень управления). Можно
сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем
человеком, которому подчиняются, и он освободился от необходимости
18
Лифинец, А. С. Основы управления персоналом / А. С. Лифинец. – Иваново: Дом
книги, 2013. – 256 с.
28
доказывать подчинённым своё моральное право на руководство. Его роль
заключается в том, чтобы: устанавливать порядок, доводить его до сведения
подчинённых, контролировать выполнение поручений, поощрять и наказывать
подчинённых по результатам контроля.
Руководитель находится в центре всех значимых и незначительных
событий, все вопросы замыкаются на него. Вопрос, производительно ли при
этом работает коллектив - вторичен и не является самым главным. Важно, что
всё происходит только с его ведома и под контролем.
Вторая ступень (обезличенный уровень управления). Руководитель
освобождается от необходимости решать проблемы загрузки подчинённых.
Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь
подчинённых, некоторые из которых оказывались не загруженными работой в
ожидании его указаний. Всё упиралось в его пропускную способность. Теперь
он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что
позволило перейти от управления конкретными людьми к управлением ролями,
т. е. осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила,
инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь
его роль, главным образом, состоит в организации разработки и утверждении
этой самой документации.
Третья ступень (командный уровень управления). У руководителя уже
«нет надобности организовывать выполнение собственных приказов». На
предыдущей ступени после отдачи приказа требовались ещё время и силы
именно на эту работу, и только после завершения мероприятий по организации
выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же
время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что
предыдущий действует с момента его подписания, что фактически не отражало
существующей действительности. В результате время на организацию
управления этих следующих приказов ещё более увеличивалось. Так нарастал
нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы,
а команды, руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его
29
роль главным образом состоит в стандартизации всех работ и процедур.
Четвёртая ступень (иррациональный уровень управления). Руководитель
освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он
использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира
подчинённых. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются.
Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают
ценности фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное
рациональное указание, он аппелирует к ценностям и эмоциям подчинённых.
Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным же
уровнем занимаются нижестоящие руководители (его заместители). Роль
руководителя заключается в интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.
Пятая ступень (познавательный уровень управления). Здесь руководитель
освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения
к подчинённым, он лишь задаёт вопросы. Последовательное задавание
вопросов - большое искусство, позволяющее выявить слабые места,
некачественную работу, небрежность, ложь, обман и т. п. Ведущая роль
руководителя состоит в предвидении будущих проблем и перспектив, которые
не могут разглядеть его подчинённые, будучи увлечёнными процессом. Через
искусство задавания проблемных вопросов руководитель овладевает
мастерством разглядывания мелочей и деталей. На этой ступени руководитель
овладевает искусством управления на познавательном уровне.
Шестая ступень (дистантный уровень управления). Руководитель
освобождается от необходимости инициативных обращений к подчинённым.
Он переходит в «запросный режим»: если надо - к нему обращаются. Он
находится как бы в стороне от процесса, имеет возможность разглядывать дела
фирмы со стороны, видеть её место и перспективы на рынке, в политике или в
геополитике. Его ведущая роль заключается в том, чтобы за деревьями увидеть
лес, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он
обучает подчинённых решать такого рода вопросы самостоятельно,
превращаясь тем самым в учителя, к которому ученики-подчинённые
30
обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам».
Седьмая ступень (акцептирующий уровень управления). Руководитель
освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчинённых:
они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь
акцептирует один из вариантов. Руководитель становится лидером в чистом
виде. Его роль - акцептировать ту или иную картину мира, которую
предъявляют ему подчинённые.
Восьмая ступень (метафорический уровень управления). Руководитель
освобождается от необходимости управленческих контактов с подчинёнными.
Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него. Он же
превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся
фирма. Он становится идеальным руководителем, «о котором известно только
одно: что он есть». Но поскольку он - не действующий руководитель и
никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно
есть, можно лишь веруя в это. Поэтому идеальный руководитель не отличим от
легенды о нём. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится
легенда о том, что он есть. Это - метафорический уровень управления. Здесь
роль руководителя состоит в том, чтобы быть для фирмы системообразующей
легендой.
19
В практической деятельности роль руководителя нередко рассредоточена
по различным ступенькам, в разных пропорциях для разных руководителей.
При той или иной ступени зависит от степени обученности его подчинённых,
их готовности занять нижеследующую ступень. По мнению Владимира
Тарасова, ценятся и делают карьеру в организации те подчинённые, которые
помогают руководителю взобраться на последующую из описанных восьми
ступеней, а не тянут его вниз.
Представленные ступени профессионализма отражают фазы
перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей
19
Бeлoусoв В.В. Развитиe пeрсoнала как фактoр пoвышeния кoнкурeнтoспoсoбнoсти
прoмышлeннoгo прeдприятия.// «Вeстник УрО РАН». – Екатeринбург: Изд-вo ИЭ УрО РАН,
2014. – С.23.