41
нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения
пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему
должны все стремиться. Письменно закрепленными правилами в автосервисе
«Кузнец и Молот» являются: «Распорядок дня», в котором указывается: в
какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и
окончания рабочего времени; «Правила по технике безопасности», являющиеся
типовыми. Несоблюдение норм всегда предполагает применение санкций
(наказание, психологическое давление, принуждение, штрафы и пр.). В
автосервисе применяются все вышеперечисленные санкции, но, как показывает
практика, это не всегда приводит к нужному результату.
В исследуемом коллективе автосервиса наблюдаются признаки как
благоприятного, так и неблагоприятного социально-психологического климата.
Работники приветливы, обмениваются личной информацией, то есть доверяют
друг другу, так же часто приходят на помощь к товарищам, если им это
необходимо. В зависимости от настроения каждого работника тон в коллективе
может быть, как жизнерадостный и бодрый, также пассивный и подавленный.
Все зависит от внешних носителей и источников.
Также выявлена антипатия друг к другу некоторых сотрудников, а значит
и повышается степень конфликтности в коллективе. Наблюдается некоторое
соперничество между отдельными работниками, например, слесарями МСР.
Также необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют друг с
другом приятельские, даже дружеские отношения.
Проблемы внутренних коммуникаций, которые являются важной частью
корпоративной культуры автосервиса, рассмотрим на примере инцидента. В
офисе автосервиса «Кузнец и Молот» организовали рабочее место для нового
сотрудника на должность инженера по эксплуатации. В связи со спецификой
функционала новому сотруднику нужен локальный принтер.
Разрешение на закупку оргтехники в автосервисе дает лично генеральный
директор, закупает оргтехнику главный бухгалтер, а занимается установкой –
инженер-механик, хотя в должностной инструкции эти обязанности не
42
прописаны. Сотрудник, так и поступил, написал служебную записку на имя
генерального директора о надобности приобретения принтера, а также
повторил заявку по электронной почте, тем самым отправив копию главному
бухгалтеру. Чтобы приблизить события новый сотрудник известил инженера-
механика, что надо установить локальный принтер. Сотрудники должны
тратить время не на выяснение подобных обстоятельств, а совсем на другие,
полезные занятия. В связи с непрописанными должностными обязанностями в
должностной инструкции, главный бухгалтер и инженер-механик долго
разбирались, в вопросе закупки и установки локального принтера. А новый
сотрудник тем временем сидел без принтера, обращаясь в другой кабинет за
своими распечатками теряя свое рабочее время. В связи с тем, что закупают
оргтехнику в автосервисе очень редко, четко не распределены обязанности
сотрудников по данному функционалу.
Анализируя данный инцидент, выявлен неотлаженный процесс во
внутренних коммуникациях, где причиной являются недочеты в организации
рабочего процесса. Последствия хаоса во внутренних коммуникациях – потеря
рабочего времени и снижение производительности труда.
В связи с тем, что в корпоративный процесс включается система
управления персоналом, рассмотрим ее подробнее на примере исследуемого
автосервиса.
Система подбора отбора и найма персонала в автосервисе.
Когда ИП Кузнецову В.И. необходимо принять новых работников,
появляются два вопроса:
- где искать потенциальных сотрудников;
- как оповестить будущих работников об имеющихся рабочих местах?
Источники найма персонала в ИП Кузнецов В.И. распределяются
соответственно рисунку 3.
43
Рисунок 3 - Использование источников найма в автосервисе
Разбирая рисунок 3, очевидно, что биржа труда и размещение
объявлений на ТВ не используются. Наиболее часто автосервис пользуется
рекомендацией сотрудников – 35%, второе лидирующее место занимает
взаимодействие с печатными изданиями, помещая объявления о вакансиях –
29%, в связи с тем, что считают данный источник найма персонала более
результативным, хотя и требующий больше затрат, чем поиск персонала по
объявлениям типа «ИЩУ РАБОТУ» в печатных изданиях. Третье место по
применению источников найма стоит предложение претендентов от знакомых,
друзей – 23%, в связи с этим образовалась проблема несоответствия
профессионального образования сотрудника занимаемой им должности.
У ИП Кузнецова В.П. создана собственная база данных кандидатов на
вакантные позиции. Ее эффективность, затратность и скорость считается
наиболее удачным, но исследуемый автосервис пользуется ею только на 7%.
В отборе персонала ИП Кузнецов В.И. пользуется современными
способами отбора персонала. Это рекрутинг – поиск и подбор персонала
среднего и низшего звена, ведется между претендентами, которые находятся в
поисках свободной вакансии.
Огромная роль уделяется формальным подтверждениям квалификации
и навыка работы, которые исследуемый автосервис черпает из трудовых
книжек – навыка работы (76%), дипломов и свидетельств о приобретенном
образовании (66%).
В автосервисе используется способ учета деловых и личных данных т.к.
35%
29%
7%
0%
0%
23%
рекомендации работающего персонала размещение объявлений в газетах
собственная база данных размещение объявлений на ТВ
биржа труда рекомендации друзей знакомых
44
принципиально получить нужную и необходимую информацию о претенденте
и принять заключение о приглашении его на собеседование или же отказе от
него:
- соискателю необходимо заполнить внутрифирменную анкету;
- проведения структурированного интервью и исследования -
определения претендентов, более подходящие под созданные на прошлых
этапах критерии;
- сбор и исследование объективной информации о соискателе
генеральным директором (проверка отзывов по прежним местам работы, а
также проверка по месту где проживает соискатель).
На основании анализа системы подбора и отбора персонала выявлено,
собственно, что автосервис осуществляет эту функцию, но помехой считается,
то, что есть претенденты на свободную вакансию «по блату», что не дает
верному отбору персонала, т.к. чаще всего претенденты «по блату» не отвечают
требованиям по образованию занимаемой должности.
Адаптация персонала в автосервисе «Кузнец и Молот».
Организация процесса привыкания персонала в исследуемом автосервисе
протекает следующим образом. За день официального выхода принятого
работника молодого специалиста на его рабочее место, конкретный начальник
его подразделения проводит некие процедуры: готовит должностную
инструкцию для вновь принятого работника; готовит все информационные
материалы, которые необходимо будет выдать работнику в 1-ый день его
работы; сообщает заблаговременно другим сотрудникам по работе о приходе
новичка; назначает наставника или же просит, кого – нибудь из компетентных
работников оказать неформальную помощь; инспектирует готовность рабочего
места; связывается с работником-новичком, для убежденности что все в
порядке.
Эти процедуры (действия) конкретного начальника ориентированы на
понижение тревожности и нерешительности, испытываемых новичком
молодым специалистом 1-ые деньки работы в автосервисе.
45
1 период: всеобщее ознакомление предполагает всеобщее представление
об автосервисе; знакомится с ведущей политикой и стратегией, с порядком и
сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами
внутреннего трудового распорядка. К огорчению автосервис не знакомит
«новичка» с правилами охраны труда и техникой безопасности, собственно что
считается дерзким нарушением в адаптации новых работников.
2 период: вступление в должность (профессию) предполагает
ознакомление вновь принятого сотрудника с ведущими задачами рабочего
процесса конкретного отдела.
3 период: когда издается приказ о назначении на должность, не всем
«новичкам», а лишь, по усмотрению генерального директора назначается
учитель из количества высококвалифицированных сотрудников.
Работа наставника «новичков» в автосервисе не оплачивается (по
результатам неформальной беседы с сотрудниками компании), в соответствии с
этим наставники учат «новичков» с «неохотой», собственно, что негативно
воздействует на процесс адаптации молодых специалистов.
Проведем анализ методов мотивации персонала ИП Кузнецова В.П.
Анализ методов материальной мотивации персонала показал, что в
автосервисе применяются лишь два метода – зарплата и премии. Бонусы,
доплаты за выслугу лет и другие методы не применяются.
На рис. 5 представлена структура методов материальной мотивации
персонала ИП Кузнецова В.П.
Рисунок 5 - Меры по материальному стимулированию сотрудников
автосервиса
0%
20%
40%
60%
80%
100%
100%
0% 0% 0%
премии
бонусы "13 заработная плата"
Доплаты за выслугу лет
Никакие меры по материальному
стимулирования не применяются, кроме оклада
46
Переменная доля заработной платы сотрудников автосервиса имеет 3
части:
1) 20 % премии – по итогам работы фирмы по целям: прибыль от
реализации продукции, производительность труда, рентабельность;
2) 15 % премии – по итогам работы подразделения; ориентируется по
степени выполнения критериев результативности, поставленных Системой
менеджмента качества;
3) 15 % премии – личные итоги работы.
Для оплаты труда трудящихся используются месячные тарифные ставки,
поставленные с учетом финансовых возможностей автосервиса «Кузнец и
Молот».
Главные черты системы оплаты труда, имеющейся в реальное время в
исследуемом автосервисе:
• существующая система оплаты считается неэффективной и не
мотивирует сотрудников на удачную и действенную деятельность;
• отсутствие точных критериев персональной оценки работы
деятельности работников;
• отсутствие способности у сотрудников непосредственно воздействовать
на итог оценки собственной деятельности;
• наличие зависимости переменной части заработной платы сотрудников
от совокупных целей предприятия;
• отсутствие осознания у сотрудников, за что и почему снижается
переменная доля заработной платы (например: в расчетном листе заработной
платы, не начислена 15% премия за личные итоги работы. При этом работник
трудился так же как и в предыдущем месяце. Трудящимся не ясно за какие
личные результаты работы начисляется или урезается премия.);
• начисление переменной части заработной платы на месяц позднее, чем
окладной части заработной платы.
Многие работники ИП Кузнецова В.П. не удовлетворены существующей
47
системой оплаты труда, в связи с тем, что сотрудники не понимают процедуру
начисления переменной части заработной платы, всегда присутствует
нестабильность, ощущение опасности увольнения, невысокая мотивация на
результат, несоответствие заработной платы квалификации работников; 25 %
опрошенных работников считают существующую систему оплаты труда
неидеальной, но в целом устраивающей их; 13% опрошенных работников
всецело удовлетворены существующей системой оплаты труда.
В области социального стимулирования есть денежная помощь в связи со
смертью близкого родственника, и все.
Морального стимулирования в ИП Кузнецов В.П. буквально нет и
непосредственный руководитель не произнесет «спасибо» за качественно
проделанную работу – так ответили 60% сотрудников автосервиса. Данный
показатель свидетельствует о том, что на предприятии не используются
моральные способы стимулирования, что чаще очень важно для работников
предприятия (рисунок 4).
Рисунок 4 - Оценка морального стимулирования сотрудниками
автосервиса «Кузнец и Молот»
Многие сотрудники автосервиса желают, чтобы на предприятии было
моральное стимулирование. Основная масса работников считают, что похвала
руководителя, благодарность в приказе с записью в трудовую книжку имеют
одно из основных значений в трудовой деятельности. Имеет так же немалое
значение для сотрудников; момент присвоение звания «лучший сотрудник»,
0%
20%
40%
60%
Как вы оцениваете
систему морального
стимулирования в
вашей компании?
23%
60%
2%
15%
Моральное стимулирование есть, но
недостаточно продуманное
Морального стимулирования практически нет,
никто не скажет "спасибо" за труд
Меня вполне устраивает действующая система
морального стимулирования
Моральное стимулирование никому не нужно,
платили бы деньги
48
сотрудники автосервиса так же хотели бы, что бы это применялось на
предприятии.
На основе полученных результатов сделаем вывод, что работники
автосервиса «Кузнец и Молот» предполагают, что многие способы морального
стимулирования являются одними из важных в трудовой деятельности
сотрудников.
Проведем диагностику корпоративной культуры автосервиса «Кузнец и
Молот» с помощью методики Ч.Хэнди, которая включает анкетирование
сотрудников организации (приложение 2). В анкетировании приняло участие
20 сотрудников автосервиса.
На основании анкетирования получили количество баллов, присущие
тому или иному типу корпоративной культуры. Окончательные результаты
расчета баллов присущей той или иной корпоративной культуре представлены
в таблице 6.
Таблица 6
Типы корпоративной культуры выраженные в автосервисе
«Кузнец и Молот»
Тип корпоративной культуры
Количество баллов
Культура, ориентированная на задачу
128
Культура, ориентированная на человека
42
Авторитарная культура (культура власти)
75
Бюрократическая культура (культура роли)
47
Из таблицы 6 очевидно, что более ярко проявлена корпоративная
культура, направленная на задачу – 128 балла, 75 баллов – это авторитарная
культура (культура власти) и приблизительно равное число занимают
бюрократическая культура (культура власти) (47 баллов) и культура,
направленная на человека (42 баллов).
По итогам анализа лидирующее значение, как обнаружилось,
принадлежит культуре, направленной на задачу, которая базирована, на
совокупности целей и интересов организации, сконцентрирована на
высочайшем уровне управления организации. Тип культуры направленный на
49
задачу касается, как правило, лишь только назначения работ, ресурсов и
работников меж рабочими командами, которыми передаются полномочия,
нужные для того чтобы принять самостоятельное решение установленных
перед ними задач и целей. Последний итог команды автосервиса ценится
повыше, чем результативность отдельного сотрудника, а компетентность и
профессионализм сотрудника – повыше, чем его волевые свойства и статус.
По методу Ф.Тромпенаарса данный тип корпоративной культуры
называется «Управляемая ракета». Наибольшую ценность при такой культуре
имеют достигнутые результаты. В данном случае необходимо сделать все
возможное и невозможное для реализации намеченной стратегии и достижения
установленной цели.
Отрицательными моментами корпоративной культуры, направленной на
задачу в исследуемом автосервисе «Кузнец и Молот» считается понижение
результата и смещение в худшую сторону морального состояния команд
сотрудников. В связи с дефицитностью важных ресурсов между группами идет
борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к подъему
значительности занимаемого положения в иерархии организации и лидерских
качеств руководителя группы, то есть культура задачи начинает, превращаться
в культуру роли или же власти.
На втором месте в автосервисе по численности баллов занимает
авторитарная культура, базирующаяся на власти, которая опирается на лицо
начальника и его обозримое окружение, потому что как раз в их руках
сконцентрированы все значимые для организации ресурсы. В подобной
культуре несоизмеримо больше значимо, достижение итога, чем способы,
применяемые для достижениях тех самых результатов. На основании этого,
деловой триумф нередко соседствует с низкой моралью работников.
Мастерски и действенно трудиться в подобный организации имеет
возможность лишь только, тот человек, который нацелен на силу, не
колеблющийся в себе, не сильно ценящий личную защищенность и не берущий
в учет слабости иных людей в организации. Позитивными моментами
50
организации с культурой власти считается его вероятность мгновенно
откликаться на всевозможные внешние изменения, но результативность данных
реакций в большей степени ориентируется компетентностью и мастерством
руководителя.
В организации, где преобладает тип культуры, направленный на власть,
однозначно имеют место быть определенные трудности: утрата маневренности,
связанная с интенсивным ростом организации (проблема имеет решение при
условии совершенного доверия между руководителями, а еще при
неотъемлемом сохранении за головной организацией строгого денежного
контроля); высочайшая текучесть сотрудников, образующаяся по причине
неудовлетворённости комфортом, которую, так или иначе, испытывает
персонал.
Корпоративная культура ориентированная на роль и культура,
направленная на человека в автосервисе присутствуют практический в равной
степени, и численность баллов по опрашиваемым присутствуют на самом
невысоком уровне выраженности.
Проанализируем свойства корпоративной культуры, которые наиболее
выражены, по мнению работников автосервиса на основании выборочного
опроса по методике Д. Денисона (Приложение 3). В анкетировании приняло
участие 20 сотрудников автосервиса.
Итоги анкетирования отразим на диаграмме (рисунок 2).