71
№3
4
20
3
12
4
12
11
44
№4
3
15
5
20
1
3
9
38
Вес - 1 - 5, где 1 - невесомый критерий, 5 - весомый критерий
Количество баллов - 1 - 5, где 1 - высокие затраты, 5 - низкие затраты
Исходя из итогов, полученных в результате оценки, очевидно, что
наиболее эффективными способами обучения являются:
№2 – произвести обучение на внешних курсах повышения квалификации
г.Ульяновск;
№3 – организовать корпоративное обучение (приглашение консультанта
со стороны).
Итак, организационная эффективность от рекомендации №2 имеет
следующее: улучшение профессионального уровня развития руководителя и
работников, вероятность применения в работе новых информационных
технологий, что приведет к уменьшению времени для принятия действенных
организационных решений.
Организационная эффективность от рекомендации № 2: вероятность
корректировки программ изучения исходя из специфичности работы фирмы
(организационная структура, количество персонала, система мотивации,
образовавшаяся атмосфера в действующем коллективе, стиль лидерства
управленца) несомненно поможет получить исключительные знания, а так же
рекомендации, которые возможно применить в практике. Результатом будет
руководитель, который сможет почувствовать все очевидные и неявные
недостатки собственного образовавшегося стиля лидерства, и с помощью
определенных методик устранит их.
3. Делегирование генеральным директором своих полномочий.
Правильное делегирование полномочий снимет нагрузку с руководителя
(возможность иметь больше времени на выполнение стратегических задач);
поддерживает личную инициативу сотрудника (работнику делегируется
поручение, но без отчетливого подхода к его выполнению); повышает
трудовую мотивацию (дополнительная плата, признательность,
72
необыкновенное звание, карьерный рост, определенный статус и более
комфортные условия работы - все это обосновало свою эффективность) и быть
готовым нести ответственность (делегирование серьезных заданий закаляет
сотрудника).
4. В случае внедрения рекомендаций по повышению эффективности
принимаемых в компании решений (регулярное проведение общих совещаний
генерального директора и работников автосервиса) в связи с этим появится
возможность применить креативный потенциал персонала и содействовать его
проявлению. При разнообразии взглядов, совместное их рассмотрение поможет
избежать однобокости взглядов, и, что наиболее ценно, станет возможным
вероятность избрать из всего большинства мнений наиболее рациональное
решение. Соответственно появиться возможность достигнуть высоких
достижений организационных целей. А так же признание исключительности и
своеобразия каждого члена группы однозначно повысит мотивацию
сотрудников.
5. Руководитель принимает в конфликтной ситуации роль посредника, а
не нейтральной позиции, тем самым появиться возможность выявить
предпосылки появления конфликтной ситуации, понизить уровень
деструктивных поступков сторон, появиться возможность для коммуникаций
меж сторонами методом переговоров. Что наиболее важно получиться
рационально разрешить спор с наименьшими расходами для организации. Тем
самым, конфликт не нарушит образовавшуюся одобрительную атмосферу в
коллективе и не отразится негативно на его производительности. В наилучшем
случае, конструктивное разрешение конфликта, станет содействовать ещё
наибольшему объединению персонала, а еще и повысит авторитет генерального
директора автосервиса. Тем самым, этот недостаток стиля лидерства
генерального директора фирмы с успехом будет устранен.
6. Использование нематериальных стимулов при совершенствовании
мотивации дозволит увеличить уровень причастности работников к
организации, а также увеличит их значимость и надобность. Что наиболее
73
важно, функциональность персонала значительно вырастет и дозволит в
краткие сроки и эффективнее достигать организационные цели.
Чтобы доказать эффективность предложенных рекомендаций по
совершенствованию стиля лидерства в автосервисе «Кузнец и Молот»
произведено экономическое обоснование мероприятий.
Итак, экономичность – это достижение определенного результата с
минимальными затратами. Покажем затраты и результат предложенных
рекомендаций.
Экономический эффект просчитаем по формуле (1):
Эф= Пдоп – З, (1)
где Эф – экономическая эффективность;
Пдоп – дополнительная прибыль;
З – затраты.
Чтобы рассчитать эффективность предложенных мероприятий по
совершенствованию стиля лидерства руководителя автосервиса возьмем
минимальное предположительное значение увеличения прибыли от продаж на
20%. На основании экспериментальных исследований в результате лишь только
корпоративного обучения руководителя организации и его работников, а так же
даже незначительное повышение заработной платы - производительность
труда, а соответственно и чистая прибыль увеличиваются на 20- 40%.
Прибыль от реализации автосервиса «Кузнец и Молот» за 2017 год
составил 2872 тыс.руб.
1. Обучение руководителя и персонала. Тем самым, предполагаемый
годовой добавочный доход организации от обучения руководителя и его
работников составит: 2872 тыс. руб.
20 % = 574,4 тыс. руб.
Обозначим затраты на внедрение рекомендации::
1) Обучение руководителя стилям лидерства как способ повышения
эффективности управления (тренинг, семинар, круглый стол) в центре
повышения квалификации составят: 15 тыс.руб.
3 = 45 тыс. руб.
2) Привлечение внешнего консультанта компании, в обязанности
74
которого будет входить организация корпоративных семинаров, опросы,
собеседования, в среднем, составит 45 тыс. руб. (1 раз в год длительностью 1
месяц).
Рассмотрим совместные затраты, которые складываются из суммы курсов
профессионального развития руководителя и оплаты труда консультантов по
обучению. Общие затраты составляют 45000+45000 = 90 тыс. руб. в год.
2. Повышение заработной платы сотрудникам вследствие делегирования
им более серьезных обязанностей руководителя (составит, в среднем 10% от
оклада).
Средняя зарплата работников - 20000 руб.
Как выяснилось ранее, на предприятии задействовано 25 сотрудника.
Чтобы делегировать свои полномочия руководителю достаточно 3- 4 самым
ответственным работникам автосервиса. Тем самым, годовые затраты составят:
Звэ
. делегир.
= (10 %
20000)
3
12 мес. = 72 тыс. руб.
Итого затрат:
З
вэ
= 90000 + 72000 = 162 тыс. руб.
По формуле (1) экономический эффект от реализации предложенных
рекомендаций составит:
Э
ф
= 574,4 тыс.руб. – 162 тыс руб. = 412,4 тыс. руб.
Рассчитаем экономическую эффективность (Ээ) предложенных
рекомендаций по формуле 2.
Ээ = Эф : З (2)
Ээ = 412400 : 162000 = 2,54 руб.
Следовательно, один рубль, потраченный на внедрение рекомендаций
принесет предприятию 2,54 руб. дополнительной прибыли (экономии).
Вывод по главе 3
В связи с обнаруженной проблемой управления автосервисом, где
75
используется лишь авторитарный стиль управления, где генеральный директор
использует лишь строгость и жесткость в деле и по отношению к людям,
предлагается применить в принятии решений руководителя модель
ситуационного лидерства Врума, Йеттона и Яго.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго подразумевает
определение более действенного стиля лидерства, в зависимости от
индивидуальностей конкретно каждой определенной ситуации. А также
предполагается, что один руководитель вполне может применить одновременно
совершенно разные стили управления.
Ключевое различие представленной модели заключается в том, что она
нацелена, ключевым образом, только на один нюанс поведения лидера, а
именно привлечение работников к роли в процессе принятия решений
Для реализации ситуационной модели лидерства необходимо решить ряд
проблем в стиле лидерства руководителя выявленных в исследуемом
автосервисе:
1. Установление ясных, точных целей работы организации, доведение
данных целей до работников автосервиса. Нужно, чтобы генеральный директор
предоставил ответы на эти вопросы: «куда мы идем?», «зачем мы туда идем?»,
«каков итог мы достигнем в конце?». Это вполне возможно добиться если,
руководитель автосервиса будет постоянно обсуждать со своими
подчиненными возможности фирмы, отвечая на вопросы: как это будет
работать? И в какие сроки фирма может достичь успехов.
2. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации
руководителя автосервиса для развития лидерских качеств.
3. Руководитель должен делегировать свои полномочия, которые
являются отличным стимулом для мотивации всех причастных лиц, тогда как
плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение.
4. Проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в
рассматриваемых вопросах специалистами, производственными работниками
76
исследуемого автосервиса с целью повышения эффективности процесса
принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников.
5. Необходимо расширить использование нематериальных стимулов
(уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация
программ наставничества, инструктажа на предприятии) с целью
совершенствования мотивации персонала.
Применение предложенной модели ситуационного стиля лидерства
Врума Йетона в автосервис «Кузнец и Молот» позволит получить годовой
экономический эффект в общей сумме 412,4 тыс. руб. Один рубль,
потраченный на внедрение рекомендаций принесет предприятию 2,54 руб.
дополнительной прибыли (экономии).
В связи с повышением уровня заработной платы персоналу, вследствие
делегирования им более ответственных заданий, а так же совершенствованием
модели лидерства руководителя, число уволившихся по собственному
желанию сократиться в 2 раза, высокая текучесть кадров исследуемого
автосервиса (8%) обретет естественную текучесть 3-5%, которая способствует
своевременному обновлению коллектива и не потребует особых мер со
стороны руководства и кадровой службы.
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик
поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его
способность оказывать влияние на группу людей для достижения
определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного
руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям.
Лидерство может быть формальным и неформальным. Существует тpи
пoдxoдa к изyчeнию лидepcтвa: тpaдициoнныe кoнцeпции лидepcтвa,
cитyaциoнныe кoнцeпции лидepcтвa и нoвыe тeopии лидepcтвa.
Так же были созданы, нoвыe кoнцeпции лидepcтвa. Нaибoлee извecтными
из этиx кoнцeпций являютcя: кoнцeпция aтpибyтивнoгo лидepcтвa (aнaлитик),
xapизмaтичecкoгo лидepcтвa и пpeoбpaзyющeгo лидepcтвa (peфopмaтop).
Выявлено, что поведение лидера должно отличаться: некоторой
агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче
информации, рациональностью, групповой работой юмором, стремлением к
установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения,
положительным отношением к состязательности, но естественно
ориентированностью на достижение поставленных целей.
Факторы формирования лидера: воля, настойчивость, независимость и
инициативность, адаптивность, самокритичность, требовательность к себе и
другим, психическая устойчивость, надежность, выносливость,
оптимистичность, решительность.
Выделяют восемь ступеней в формировании любого первого
руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается
соответствующим изменением его роли в фирме.
Автосервис «Кузнец и Молот» работает в сфере сервисных услуг в г
.Ульяновске с 2010 года.
Задача автосервиса - осуществление восстановления автомашины
наиболее лучшим способом, достижение лучших итогов и восстановления
78
автомашины до привлекательного и безупречного состояния, довольный
заказчик.
Сильные стороны автосервиса - это высочайшее качество производимых
услуг, большой ассортимент, обновление техники и невысокая стоимость. Имея
минусы, у автосервиса есть способности к наращиванию размеров реализации
услуг, в связи с возрастающим рынком покупателей.
Анализ экономического состояния показал, что выручка от реализации с
каждым годом растет, вместе с тем растет и себестоимость, но, несмотря на это
прибыль так же имеет тенденцию к росту. Степень рентабельности в динамике
за 3 года возрос на 5,5%. В целом, возможно, сделать вывод, что предприятие
рентабельно и имеет неплохую прибыль.
Организационная структура автосервиса линейно-функциональная.
В 2017 году в автосервисе «Кузнец и Молот» работало 25 сотрудников.
Коэффициент текучести высокий - 12%.
Тип корпоративной культуры в автосервисе - культура направленная на
задачу, или «Управляемая ракета», где смысл имеет больше всего результаты.
Исследование показало, что психологический климат в организации
недостаточно благоприятный, снижается заинтересованность сотрудников в
деятельности автосервиса.
Анализ инструментов корпоративной культуры автосервиса «Кузнец и
Молот» показал следующие недостатки:
- не достаточно внимания уделяется развитию возможностей и
способностей работников, не применяется корпоративное обучение;
- неотлаженный процесс во внутренних коммуникациях;
- автосервис осуществляет функцию отбора и подбора персонала, но
помехой считается, то, что есть претенденты на свободную вакансию «по
блату», что не дает верному отбору персонала, т.к. чаще всего претенденты «по
блату» не отвечают требованиям по образованию занимаемой должности.
- не оплачиваемая работа наставника;
- имеющая место быть система оплаты считается неэффективной и не
79
мотивирует сотрудников на успешную и эффективную работу.
Предпочтительной является корпоративная культура нацеленная на
человека - «Семья».
Анализ показал, что стиль управления на исследуемом предприятии
характеризуется в целом строгостью, а также жесткостью в деле, такое же
отношение и к подчиненным, можно с уверенностью определить что это
авторитарный стиль лидерства.
Также существует недостаток похвалы и признания сотрудников, а
также нейтральная позиция в конфликтных ситуациях.
Одна из важных проблем в автосервисе «Кузнец и Молот» в системе
лидерства, это недостаточность квалификации управленца. Руководитель не
имеет необходимых навыков и лидерских качества, благодаря которым он мог
бы называться лидером, в данных обстоятельствах правильнее его назвать
менеджером.
В связи с обнаруженной проблемой управления автосервисом, где
используется лишь авторитарный стиль управления, где генеральный директор
использует лишь строгость и жесткость в деле и по отношению к людям,
предлагается применить в принятии решений руководителя модель
ситуационного лидерства Врума, Йеттона и Яго.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго подразумевает
определение более действенного стиля лидерства, в зависимости от
индивидуальностей конкретно каждой определенной ситуации. А также
предполагается, что один руководитель вполне может применить одновременно
совершенно разные стили управления.
Ключевое различие представленной модели заключается в том, что она
нацелена, ключевым образом, только на один нюанс поведения лидера, а
именно привлечение работников к роли в процессе принятия решений
Для реализации ситуационной модели лидерства необходимо решить ряд
проблем в стиле лидерства руководителя выявленных в исследуемом
автосервисе:
80
1. Установление ясных, точных целей работы организации, доведение
данных целей до работников автосервиса. Нужно, чтобы генеральный директор
предоставил ответы на эти вопросы: «куда мы идем?», «зачем мы туда идем?»,
«каков итог мы достигнем в конце?». Это вполне возможно добиться если,
руководитель автосервиса будет постоянно обсуждать со своими
подчиненными возможности фирмы, отвечая на вопросы: как это будет
работать? И в какие сроки фирма может достичь успехов.
2. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации
руководителя автосервиса для развития лидерских качеств.
3. Руководитель должен делегировать свои полномочия, которые
являются отличным стимулом для мотивации всех причастных лиц, тогда как
плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение.
4. Проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в
рассматриваемых вопросах специалистами, производственными работниками
исследуемого автосервиса с целью повышения эффективности процесса
принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников.
5. Необходимо расширить использование нематериальных стимулов
(уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация
программ наставничества, инструктажа на предприятии) с целью
совершенствования мотивации персонала.
Применение предложенной модели ситуационного стиля лидерства
Врума Йетона в автосервис «Кузнец и Молот» позволит получить годовой
экономический эффект в общей сумме 412,4 тыс. руб. Один рубль,
потраченный на внедрение рекомендаций принесет предприятию 2,54 руб.
дополнительной прибыли (экономии).
В связи с повышением уровня заработной платы персоналу, вследствие
делегирования им более ответственных заданий, а так же совершенствованием
модели лидерства руководителя, число уволившихся по собственному
желанию сократиться в 2 раза, высокая текучесть кадров исследуемого
автосервиса (8%) обретет естественную текучесть 3-5%, которая способствует