61
недостаточно благоприятный, снижается заинтересованность сотрудников в
деятельности автосервиса.
Анализ инструментов корпоративной культуры автосервиса «Кузнец и
Молот» показал следующие недостатки:
- не достаточно внимания уделяется развитию возможностей и
способностей работников, не применяется корпоративное обучение;
- неотлаженный процесс во внутренних коммуникациях;
- автосервис осуществляет функцию отбора и подбора персонала, но
помехой считается, то, что есть претенденты на свободную вакансию «по
блату», что не дает верному отбору персонала, т.к. чаще всего претенденты «по
блату» не отвечают требованиям по образованию занимаемой должности.
- не оплачиваемая работа наставника;
- имеющая место быть система оплаты считается неэффективной и не
мотивирует сотрудников на успешную и эффективную работу.
Предпочтительной является корпоративная культура нацеленная на
человека - «Семья».
Анализ показал, что стиль управления на исследуемом предприятии
характеризуется в целом строгостью, а также жесткостью в деле, такое же
отношение и к подчиненным, можно с уверенностью определить что это
авторитарный стиль лидерства.
Также существует недостаток похвалы и признания сотрудников, а
также нейтральная позиция в конфликтных ситуациях.
Одна из важных проблем в автосервисе «Кузнец и Молот» в системе
лидерства, это недостаточность квалификации управленца. Руководитель не
имеет необходимых навыков и лидерских качества, благодаря которым он мог
бы называться лидером, в данных обстоятельствах правильнее его назвать
менеджером.
62
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОДЕЛИ
ЛИДЕРСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ АВТОСЕРВИСА «КУЗНЕЦ И МОЛОТ»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию модели
лидерства руководителя автосервиса «Кузнец и Молот»
В связи с обнаруженной проблемой управления фирмой, где используется
лишь авторитарный стиль управления, где генеральный директор использует
лишь строгость и жесткость в деле, и по отношению к людям, предлагается
применить в принятии решений руководителю модель ситуационного
лидерства Врума, Йеттона и Яго.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго подразумевает
определение более действенного стиля лидерства, в зависимости от
индивидуальностей конкретно каждой определенной ситуации. А также
предполагается, что один руководитель вполне может применить одновременно
совершенно разные стили управления.
Ключевое различие представленной модели заключается в том, что она
нацелена, ключевым образом, только на один нюанс поведения лидера, а
именно привлечение работников к роли в процессе принятия решений. В связи
с этим, лидер обязан концентрировать своё внимание на решение проблемы и
на конкретной ситуации, которая привела к этой проблеме. Подразумевается
также, что кое-какие социальные процессы имеют все шансы оказывать
влияние на уровень участия работников в решении проблем.
Учитывая базовые предпосылки модели, единственного или
универсального способа принятия решения абсолютно ко всем ситуациям,
существовать не может.
Лишь только впоследствии анализа и оценки всех сторон проблем в
отдельности руководитель может квалифицировать, к какому стилю, опираясь
на точку зрения участников принятия решения, необходимо дать предпочтение.
Необходимо применять пять стилей управления, для того чтобы решения
в модели принимались исходя из индивидуальностей ситуации и степени
63
привлечения работников, а именно: автократический (AI и AII);–
совещательный или консультативный (KI и KII); кооперативный (групповой
или совместный) (ГП).
Любой из стилей содержит собственные определенные особенности.
Применительно к управлению над коллективом, указанные стили будут значить
следующее:
AI – в согласовании с этим стилем, руководитель принимает решение
самостоятельно. В связи с этим он обязан применить ту информацию, которая
наличествует у него в распоряжении в конкретный данный момент.
AII – в согласовании с этим стилем, в начале руководитель получает от
собственных подчинённых всю нужную информацию, и лишь только затем
принимает решение самостоятельно. Причём, любой из работников обязан быть
привлечён только на стадии сбора инфы. Принятие решения, как и его
выработка, исполняется самим управляющим.
KI – на основании этого стиля, руководитель по собственным суждениям
делится собственными выводами по проблеме, которая возникла с
сотрудниками, которые, так или иначе, причастны к возникшей проблеме. Это
делается для такого, дабы получить от работников идеи и предложения, не
прибегая в данном случае к созданию группы. И на заключительном рубеже
руководитель принимает решение. При всем при этом, решение принимаемое
руководителем, может быть как основано так и не основано на вкладе
привлечённых работников.
KII – этот стиль подразумевает, в начале руководитель собирает группу
из собственных подчинённых, а вслед за тем делится с ними собственными
выводами по имеющейся проблеме. В ходе совместного обсуждения
руководитель осуществляет сбор имеющихся предложений и идей. И уже
впоследствии всего этого принимается решение, которое может отражать, а
может и не отражать общий вклад сотрудников в принятие решения.
ГП – этот стиль предполагает, что руководитель в начале собирает
собственных подчинённых в группу. На следующем рубеже вместе
64
разрабатываются и оцениваются всевозможные вероятные альтернативы и
осуществляются попытки прийти к согласованному мнению, касающегося
своевременного решения. Любопытно то, что функция, которую осуществляет
на данном этапе руководитель, подобна функции, производимой председателем
собрания, который координирует рассмотрение, сосредотачивает внимание на
установленной задачке и осуществляет действия все от него зависящие, дабы
были рассмотрены значимые её аспекты. Тут руководитель не оказывает
влияния на группу, чтобы принят такое решение, которое устраивало бы его, а,
напротив, выражает готовность чтобы воплотить в жизнь решение
поддерживаемое всеми членами коллектива.
Для использования ситуационной модели лидерства, нужно решить ряд
задач обнаруженных в ходе изучения управления автосервисом «Кузнец и
Молот»:
1. Установление ясных, точных целей работы организации, доведение
данных целей до работников автосервиса. Нужно, чтобы генеральный директор
предоставил ответы на эти вопросы: «куда мы идем?», «зачем мы туда идем?»,
«каков итог мы достигнем в конце?». Это вполне возможно добиться если,
руководитель автосервиса будет постоянно обсуждать со своими
подчиненными возможности фирмы, отвечая на вопросы: как это будет
работать? И в какие сроки фирма может достичь успехов. Генеральный
директор автосервиса обязан владеть стратегическим мышлением и постараться
выносить его на собственных подчиненных. В связи с постоянно меняющейся
внешней средой этот принцип действенной и эффективной работы просто
необходим. В том числе и в случае если работа краткосрочная, персонал обязан
владеть информацией, к чему надо устремляться. Тематика совместной цели
должна быть каждый день в центре внимания, дискуссироваться в официальной
и неофициальной форме, на общих совещаниях, а еще с любым работником
порознь. В данном случае нужно ставить как конечные, так же и
промежуточные цели.
2. Разработать систему обучения и повышения профессионального
65
развития, как сотрудников так и руководителя автосервиса. Вышеупомянутое
предложение повысит степень знаний и способностей сотрудников и
руководителя, собственно что позитивно отразится на производительности их
труда и сделает лучше лидерские способности руководителя.
Предлагается в первую очередь обучить руководителя автосервиса
Кузнецова В.П. с целью получения информации о стилях управления и
использовании и применении лидерских качеств, например за счет обучения на
внешних курсах в г.Ульяновске. Представим несколько учебных центров,
которые предлагают тематики обучения, так же тренинги на тему «Лидерство»
(таблица 4).
Таблица 4
Центры обучения в г.Ульяновск на 2018 год
Наименование учебного
заведения
Адрес нахождения
Период обучения
«Центр семинаров»
Ул.Минаев, 17
От 3 месяца до 6 месяцев
«Институт обучения
управления персонала»
Ул.ХоШиМина, 134
От 2 месяца до 6 месяцев
ООО «Квалификация»
Ул.Гончарова, 31
От 1 месяца до 3 месяцев
ООО «Кадры решают все»
Ул.Проспект Гая, 7
От 1 месяца до 6 месяцев
Возможно осуществить корпоративное обучение (приглашение
консультанта со стороны). Прохождение короткосрочных семинаров-тренингов
для руководителей компаний, принцип проведения тренигов - использование
интенсивных способов, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели
поддерживаются печатными материалами. Тематика тренингов корректируется
с учетом специфичности бизнеса организации-заказчика.
Приступить к структурированному саморазвитию (чтение особой
литературы, целенаправленное освоение знаний, стараться приобретать новые
способности на работе, подписаться на технические и финансовые печатные
издания, обновление баз данных, компьютерных программ).
В данном случае необходимо реализовать действенное планирование
объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или же собственного
развития; постоянное (раз в год) повышение квалификации руководителя
автосервиса на надлежащих курсах; своевременное прохождение
66
предназначенных управленческих тренингов (связанных с конкретной или же
грядущей производственной работой - изучение «точно в срок»); устремляться
к уменьшению разрыва меж обучением и практическим использованием
приобретенных познаний и способностей.
В соответствии с потребностями автосервиса и требованиями
автомобильного рынка необходимо разработать программу обучения
руководителя (таблица 5).
Таблица 5
План повышения квалификации генерального директора
автосервиса «Кузнец и Молот»
№ п
/п
Мероприятия
Срок выполнения
1
Тренинг. г.Ульяновск. Тема: «Лидерство, как способ
повышения эффективности руководителя. Практикум по
развитию лидерских качеств.
Лето 2018 г.
2
Семинар. г.Ульяновск. Темы: «Лучшие способы разрешения
производственно-организационных конфликтов»,
«Индивидуальный подход в разрешении конфликтов».
Зима 2019 г.
3
Круглый стол. г.Ульяновск. Темы «Развитие лидерства:
человеческий капитал в качестве конкурентного
преимущества».
Лето 2019 г.
Из данной таблицы следует отметить, что грамотный руководитель
должен постоянно работать над своими профессиональными и лидерскими
качествами.
3. Делегирование полномочий - отличный стимул для мотивации всех
сотрудников. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого
руководителем, необходимо: определить задачу, которую он намерен
перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника,
проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по
выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для
выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника
на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный
результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию
подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей;
ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; «окончательные
67
результаты вместо точных методов выполнения задания».
4. С целью повышения эффективности процесса принятия
организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников, возможно
проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в
рассматриваемых вопросах специалистами, производственными работниками
автосервиса «Кузнец и Молот».
С целью повышения результативности данных совещаний необходимо:
составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех
участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо,
раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать
совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен
информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо
постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта
рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им;
заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить
ответственных.
5. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации
необходимо:
- научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента;
- выслушать до конца не перебивая;
- демонстрировать понимание роли другого;
- выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при
этом;
- четко сформулировать предмет обсуждения;
- устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения);
- выяснить, что разъединяет;
- описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты,
показать вредные последствия;
- искать общее решение;
- подвести итоги, принять общие выводы.
68
6. С целью совершенствования мотивации в исследуемом автосервисе
расширить использование нематериальных стимулов (уважение и
признательность, необычный статус, разработка и реализация программ
наставничества, инструктажа на предприятии). Также необходимо наладить
эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения
систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной
атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха
сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала,
образование традиции отмечать праздники всем коллективом).
Организационная эффективность зависит от удовлетворенности
работников качеством и условиями труда.
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития,
способный решать все более сложные задачи, успешные директора применяют
стратегию лидерства руководителя направленную на следующую систему
работы с людьми:
- увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время
загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
- выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен
развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
- активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
- стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим
предприятия.
Итак, на основании вышеизложенного, сделаем вывод: для реализации
успешного стиля лидерства руководителя автосервиса «Кузнец и Молот» ИП
Кузнецов В.П. необходимо предпринять ряд действий:
1. Установление ясных, четких целей деятельности организации,
доведение данных целей до сотрудников исследуемого автосервиса.
Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы
идем?» «Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?».
Этого можно достичь с помощью: постоянного совместного обсуждения
69
руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она
будет функционировать, когда добьется успеха.
2. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации
руководителя автосервиса для развития лидерских качеств.
3. Руководитель должен давать верное перепоручение обязанностей,
которые являются отличным стимулом для мотивации всех причастных лиц,
тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее
снижение.
4. Проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в
рассматриваемых вопросах специалистами, производственными работниками
исследуемого автосервиса с целью повышения эффективности процесса
принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников.
5. Необходимо расширить использование нематериальных стимулов
(уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация
программ наставничества, инструктажа на предприятии) с целью
совершенствования мотивации персонала.
Выполнение предложенных рекомендаций будет способствовать
реализации успешной ситуационной модели лидерства руководителя
исследуемого автосервиса.
3.2. Оценка организационно-экономической эффективности
предложенных рекомендаций
Продемонстрируем организационную эффективность предложений для
внедрения ситуационной модели лидерства в исследуемом автосервисе «Кузнец
и Молот» с целью улучшения управления автосервисом.
Всевозможные опыты, нацеленные на исследование рассматриваемой
модели зарекомендовали, что в тех обстановках, когда руководители при
принятии решения оперируют рекомендованной моделью управления,
эффективность их решений более высока в 65% случае, нежели в ситуациях,
когда решения принимаются другими методами.
70
Рассмотрим эффективность каждого предложения.
1. Рекомендации по установлению точных целей.
Организационная эффективность: при установлении управляющим
определенных собственных и организационных целей будет возможным
довести цели работы организации еще и до ее персонала. Именно от этого
будет зависит его работоспособность и мотивация. Конкретизация
короткосрочных (на срок до 1 года и меньше), а также и долговременных целей
(на срок 3-5 лет) несомненно поможет ответить на эти вопросы, «Зачем мы
воплощаем в жизнь собственную профессиональную деятельность?», «Почему
мы пользуемся конкретно этими способами в работе?», «Какой итог возможно
ожидать?» Здесь сотрудники сумеют ощутить практическую, а не
теоретическую причастность к компании, то, что они вправду необходимы
организации, а не напротив. Это повысит их мотивацию к плодотворной работе
и достижению тех самых точных и ясных целей. Так же при установлении
долговременных целей в организации, упор в отношениях людей станет
производиться на цели групповой деятельности, а не концентрировать свое
внимание на ценности межличностного общения (работа, а не время
провождение).
2. При внедрении системы обучения и профессионального развития
руководителя с поддержкой предложенных способов нужно расценить их по
следующим аспектам: уровень достижения цели; денежные затраты; издержки
времени. Формирование матрицы оценки разновидностей системы обучения
выделяет вероятность избрать из предложенных разновидностей более
действенные (таблица 6).
Таблица 6
Матрица оценки вариантов системы обучения руководителя
Критерии
1. Степень
достижения цели
2. Финансовые
затраты
3. Затраты
времени
Итого
Вес 5
Вес 4
Вес 3
Мероприятие
Кол
-во
баллов
Взвеш
.
оценка
Кол
-во
баллов
Взвеш.
оценка
Кол
-во
баллов
Взвеш
.
оценка
Кол
-во
баллов
Взвеш.
оценка
№1
5
25
2
8
3
9
10
42
№2
4
20
4
16
3
9
11
45