51
Рисунок 2. Характеристики корпоративной культуры по
методике Д. Дэнисона, которые наиболее выражены в автосервисе
«Кузнец и Молот»
По результатам диагностики корпоративной культуры организации
можно сделать вывод, что больше всего уделяется внимание миссии
исследуемой организации, стратегическому планированию. Особенное место во
внимании автосервиса, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к
стабильности и нацеленности на внешний фокус работы с целью, которой
является занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают
долгосрочное функционирование автосервиса. А также, высокий процент
имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые говорят о
высокой степени вовлеченности персонала в рабочий процесс автосервиса. Но
все же, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется
развитию их способностей, которые повысят профессионализм сотрудников, а
значит и эффективность предприятия.
В автосервисе «Кузнец и Молот» в большей степени развиты следующие
свойственные черты корпоративной культуры:
- Постановка долговременных целей и задач организации (миссия) – в
автосервисе работники вовлечены в процесс результата приводящей к цели;
52
начальство ставит близкие к реальности цели, но к сожалению не всегда
открыто говорит о них;
- Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в фирме
поощряется совместная работа работников, а также между разными
подразделениями; сотрудники чувствуют себя частью команды.
- Разделение ответственности и полномочий (вовлеченность) – работники
вовлечены в процесс работы и уверены, что добавляют значительный вклад в
функционирование и становление предприятия; заключения принимаются на
уровне руководства;
- Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть
долговременная задача и направления развития, ясная стратегия, внятно
сформулированная задача, которые делят все работники организации.
- Ценности фирмы (согласованность) – главные ценности автосервиса
дают возможность моделировать поведение работников, квалифицировать, что
считается верным и неверным, а еще определить модель и способы управления
фирмой.
Главный фактор успеха автосервиса — профессиональная стабильная
команда, в которой каждый сотрудник является носителем ценностей компании
. Приверженность ценностям является необходимым условием и единственной
гарантией карьерного роста и продвижения.
Доверие и сотрудничество. В коллективе компания приветствует прямые
и порядочные отношения. Сотрудники нацелены на диалог и открытое
обсуждение проблем, строят отношения с коллегами на основе доверия и
взаимопомощи, поступаем в соответствии с ценностями автосервиса.
Заказчик. Работа направлена на качественное и надежное обеспечение
заказчиков сервисными услугами по ремонту авто. Автосервис ориентируется
на интересы заказчиков и создает продукты и сервисы, максимально
отвечающие их задачам и требованиям. Исполняя свои обязательства перед
заказчиками, автосервис нацелен на построение такого же отношения к
«Кузнец и Молот».
53
Энергия и результат. Развивая бизнес, автосервис постоянно
совершенствуется, не останавливается на достигнутом, ставит перед собой
новые амбициозные задачи. Делают все возможное для достижения наилучшего
результата, действуют быстро и энергично, отвечают за свои слова и действия.
На основании изучения определено, что тип корпоративной культуры в
автосервисе, культура направленная на задачу, или же «Управляемая ракета»
где смысл имеет больше всего результаты. В данном случае необходимо
сделать все возможное и невозможное для реализации намеченной стратегии и
достижения установленной цели. Работы заблаговременно не распределены и
что больше не формализованы. Любой сотрудник принимает участие в
достижении конечного итога, максимально делая все от него зависящее,
независимо от разделения ролей и задач. Если сказать по другому, то вполне
известна конечная цель, но линия движения перемещения к ней не определена
и вполне может изменяться, в следствие этого потребуется поддержка любого
из сотрудников.
Отрицательными моментами корпоративной культуры, направленной на
задачу в исследуемом автосервисе «Кузнец и Молот» считается понижение
результата и смещение в худшую сторону морального состояния трудящихся
команд, в связи с дефицитностью важных ресурсов, а именно
- не достаточно внимания уделяется развитию возможностей и
способностей работников, не применяется корпоративное обучение;
- неотлаженный процесс во внутренних коммуникациях;
- автосервис осуществляет функцию отбора и подбора персонала, но
помехой считается, то, что есть претенденты на свободную вакансию «по блату
», что не дает верному отбору персонала, т.к. чаще всего претенденты «по
блату» не отвечают требованиям по образованию занимаемой должности.
- не оплачиваемая работа наставника;
- имеющая место быть система оплаты считается неэффективной и не
мотивирует сотрудников на успешную и эффективную работу.
Предпочтительней для предоставленного автосервиса была бы
54
корпоративная культура нацеленная на человека «Семья», в связи с тем, что
конкретно этот тип культуры презентовал себя лучше всего для организаций с
малой группой. Тип культуры «Семья» позиционирует себя наличием теплой,
дружеской атмосферы внутри коллектива. Организация очень похожа на
большую семью, а управленцы отделов выступают в роли наставников, к
которым всегда можно и нужно обратиться за советом. Главная особенность
этого типа культуры, направленной на человека — преданность традициям,
сплоченность, общность, клиентоориентированность. Основная главная
ценность этого типа культуры— это люди (работники и клиенты). Внимание и
забота о коллективе здесь будет, проявляется в комфортабельных условиях
труда, социальной защите, поддержке в трудных и кризисных ситуациях,
поощрениях, поздравлениях и т.д. Вследствие этого момент мотивации в такой
модели имеет прямое воздействие на эффективность труда. Ведь именно
стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные
работники.
2.3. Оценка модели лидерства руководителя организации
С целью выявления модели лидерства генерального директора
автосервиса «Кузнец и Молот», определения сильных и слабых сторон его
управленческой работы применялись способы анализа как наблюдение,
неформальный разговор, анкетирование. Ведущей задачей исследования
является выяснение вопроса, владеет ли генеральный директор автосервиса
Кузнецов В.П. той или иной группой лидерских качеств, какой стиль поведения
и манеру общения с подчиненными избирает, как воспринимают подчиненные
его в должности генерального директора. В связи с этим, создадим вывод о
стиле управления.
Руководящую роль в автосервисе занимает генеральный директор
Кузнецов Виталий Павлович. Именно от производительности и качества его
55
работы, напрямую зависит эффективность организации в целом.
Анализ анкеты «Лидер» представленной в приложении 4, предложенной
руководителю автосервиса, с целью выявления является ли он лидером,
составил необходимую сумму баллов 30. Сообразно ключу к анкете «Лидер» -
это средняя выраженность лидерства. Значит, лидерские свойства имеют место
быть, но не в абсолютной мере. Это говорит о том, что собственно генеральный
директор не во всех без исключения случаях способен повести за собой
коллектив. Сотрудники подтверждают его авторитет, но иногда действуют по-
своему. Результат вышесказанного – часто меняющийся рабочий персонал.
Следующая анкета позволит понять характер человека, его способность к
действиям и отношение к людям. В рамках исследования Виталию Павловичу –
генеральному директору автосервиса было предложено ответить на вопросы
анкеты представленной в приложении 5, определяющей качества необходимые
хорошему руководителю. Необходимо дать распространенные ответы и
проанализировать их без подсчета баллов.
Проанализировав ответы генерального директора, очевидны следующие
выводы:
- директор склонен считать, что вправду в курсе всего, что случается
изнутри организации;
- считает, владеет всей информацией касающиеся его сотрудников;
- склонен преумножать свою власть абсолютно над всеми, а так же
выносит свое величие власти за врата работы;
- считает, что ориентируется во всех ситуациях и обстановках,
происходящих внутри компании;
- считает, что отлично разбирается в людях и ориентируется в них;
- ему свойственны приказные способы принятия решений;
- считает, что всякий раз прав и не допускает ошибок;
- не сомневается, что умеет принимать верные решения;
- считает, что нет необходимости тратить деньги и время на повышение
своего профессионального развития, считает, что имеет достаточно
56
компетенции для управления компанией;
Из ответов руководителя автосервиса, очевидно, что он использует
авторитарный стиль управления, где смело использует жесткие манеры
руководства.
В связи с тем, что управление автосервисом всецело в его руках, он
довольно строг и требователен, решения принимает единолично, сначала
обговорив его с компетентными работниками, но последнее слово остается за
ним. Нередко случается, что нижестоящим руководителям остается лишь
только идти по стопам указаний директора, не противившись им. Не позволит
обсуждать принятые им решений, даже в том случае если большинство коллег с
ним не согласно. Руководитель отталкивается от давным-давно принятого
выражения: «Начальник всякий раз прав» или же «Приказы босса не
обсуждаются.
Отрицательными моментами авторитарного стиля руководства
применяемого генеральным директором в автосервисе является:
- не содействует профессиональному росту вполне образованных
сотрудников;
- ряду образованных сотрудников попросту не нравиться такое
поведение или даже вызывает обиду;
- приводит к текучести сотрудников, чаще люди увольняются, как только
наберутся опыта работы.
И последняя анкета, предложенная генеральному директору Кузнецову
В.П., выявит его ориентацию на задание и на человека, представленная в
приложении 6. На любой из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал
исходя из собственных управленческих позиций. Итог анкетирования был
отмечен на управленческой решетке Блейка и Моутона. Численность очков,
характеризующих направление опрашиваемого на человека, равняется 5, а
численность очков, характеризующих направление на задание равняется 9
(рисунок 6).
57
Рисунок 6. Результат анкетирования на выявление ориентации
руководителя Кузнецова В.П. либо на задание, либо на человека
Из рисунка 6, очевидно, что ориентация руководителя на задание
(производство) повыше, чем на человека на 55%. Это приводит к что, что
управленец уделяет мало интереса собственным подчиненным. В итоге
получаем, низкую мотивацию сотрудников на вполне хорошую работу, а в
следствии, вполне вероятно, понижение рентабельности предприятия.
При изучении взаимоотношений генерального директора
с руководителями и специалистами организации на основании неформальной
беседы выявило следующие особенности:
- способ влияния руководителя на своих работников чаще происходит
через авторитет должности, а также иногда имеет место быть принуждение,
например «пиши заявление на увольнение, в случае, если не останешься
сверхурочно»;
- отрицательным моментом системы поощрения, смело можно назвать
недостаток похвалы и признания сотрудников со стороны их генерального
директора. Это разъясняется тем, что в случае достойных результатов в работе
генеральный директор не выражает признания собственным подчиненным, не
хвалит за эффективную работу. Это понижает мотивацию сотрудников;
- генеральный директор не заинтересован в улучшении квалификации
персонала, внешнее обучение работников отсутствует в исследуемой
компании;
- контроль генеральным директором компании над работой подчиненных
58
, работники считают разумным и достаточным, это означает, что руководитель
не досаждает подчиненным пристальным контролем, не требует большого
количества отчетов, тем самым не отвлекает их от основной работы, что
содействует увеличению энтузиазма сотрудников в достижении установленных
целей организации, что в последствие вполне может привести к улучшению
финансовых результатов предприятия. Это вероятно единственная линия
взаимоотношений с подчиненными, где используется демократичный стиля
управления;
- контроль руководителя предприятия над деятельностью подчиненных,
сотрудники считают разумным и достаточным, значит, руководитель не
надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует
бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности, что
способствует повышению заинтересованности работников в достижении
поставленных целей организации и как следствие увеличению эффективности
деятельности своей работы. Это, наверное, единственная черта демократичного
стиля руководства применяемая генеральным директором;
- самоличное принятие решения, где генеральный директор принимает
решения, чаще без учета мнения коллег. Был инцидент когда руководитель и
подчиненный были на двойном визите, где подчиненный должен был показать
презентацию. В какой то момент руководитель понимает, что может вмешаться
и презентовать сам, при всем при этом подчиненный был достаточно
компетентен в этом вопросе. В итоге презентацию показал сам руководитель.
Заблуждение - «Я однозначно сделаю это лучше», неимение доверия к
подчиненным, страх риска. В рассматриваемом случае генеральный директор
не желает воплотить в жизнь процесс делегирования собственных полномочий
подчиненному. Он всегда все делает сам, старается не принимать решений,
пока не убедиться во всем сам, полагается лишь на себя. Считает, что у него это
получиться лучше, чем у кого-либо;
- руководитель поддерживает условия труда на необходимом уровне, но
не стремиться постоянно, совершенствовать или как минимум поддерживать
59
условия труда на хорошем уровне. Руководитель считает, что минимум условий
труда, которые необходимы для работы достаточны для эффективной работы.
- многие сотрудники считают, что руководитель никогда не признает
своей некомпетентности, даже если факт на лицо;
- руководитель не проявляет интерес к проблемам подчиненных, иногда
может помочь, в случае если сотрудник сам обратиться за помощью;
- руководитель в инциденте с конфликтом чаще всего занимает
нейтральную позицию. Работники наблюдали что их генеральный директор
старается не ввязываться в образующийся конфликт, чаще говоря «Разберутся
сами» и пускал дело на самотек. Это линия либерального стиля управления.
Она ведет к слабому управлению над деятельностью подчиненных. Вследствие
недостающего внимания к прецеденту конфликта в рабочем коллективе,
присутствует возможность раскола среди работников, что в свою очередь
может отрицательно сказаться на эффективности работы компании в целом.
Еще это отрицательно воздействует на текучесть сотрудников.
Одна из важных проблем в автосервисе «Кузнец и Молот» в системе
лидерства, это недостаточность квалификации управленца, руководитель не
имеет необходимых навыков и лидерских качества, благодаря которым он мог
бы называться лидером, в данных обстоятельствах правильнее его назвать
менеджером.
Директивные указания не всегда объясняются и не подлежат обсуждению
, они должны быть выполнены и только лишь. А вот при проявлении
инициативы специалистами компании «Кузнец и Молот», она не всегда
находит поддержку у руководства.
Анализ показал, что стиль управления на исследуемом предприятии
характеризуется в целом строгостью, а также жесткостью в деле, такое же
отношение и к подчиненным. Имеет место быть недостаток похвалы и
признания сотрудников, а также нейтральная позиция в конфликтных
ситуациях
Генеральный директор требователен и строг с собственными
60
подчиненными в отношении дисциплинированности, актуального и точного
выполнения заданий, и не горит желанием выразить заботу по отношению к
ним в психологическом и экономическом намерениях. Это содействует не
вполне нормальному психологическому климату в коллективе, настрою
сотрудников, которое, вполне очевидно может сказаться на недобром
отношении работников к покупателям автосервиса.
Выводы по главе 2
Автосервис «Кузнец и Молот» работает в сфере сервисных услуг в г
.Ульяновске с 2010 года.
Задача автосервиса - осуществление восстановления автомашины
наиболее лучшим способом, достижение лучших итогов и восстановления
автомашины до привлекательного и безупречного состояния, довольный
заказчик.
Сильные стороны автосервиса - это высочайшее качество производимых
услуг, большой ассортимент, обновление техники и невысокая стоимость. Имея
минусы, у автосервиса есть способности к наращиванию размеров реализации
услуг, в связи с возрастающим рынком покупателей.
Анализ экономического состояния показал, что выручка от реализации с
каждым годом растет, вместе с тем растет и себестоимость, но, несмотря на это
прибыль так же имеет тенденцию к росту. Степень рентабельности в динамике
за 3 года возрос на 5,5%. В целом, возможно, сделать вывод, что предприятие
рентабельно и имеет неплохую прибыль.
Организационная структура автосервиса линейно-функциональная.
В 2017 году в автосервисе «Кузнец и Молот» работало 25 сотрудников.
Коэффициент текучести высокий - 12%.
Тип корпоративной культуры в автосервисе - культура направленная на
задачу, или «Управляемая ракета», где смысл имеет больше всего результаты.
Исследование показало, что психологический климат в организации