22
не формирует связи междудвумя элементами, не имеющими на первый
взгляд ничего общего.
- не применяет навыки, приобретнные при решении одной задачи к
решению другой
- при решении задач демонстрирует консервативный подход
- в суждениях склонен к присоединению
- избегает неопределенных и неразрешимых ситуаций испытывает
дискомфорт в подобных ситуациях
- не включает вновь воспринятые сведения в уже имеющиеся системы
знаний
- при решении проблемы выбирает из навязанных извне альтернатив
3. Положительные индикаторы компетентности НАВЫК
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
- четко выдерживает свою линию и стремится добиться нужного
результата.
- понимает цель, к которой должен прийти.
- подводит итоги разговора.
- достаточно вариативен в способах достижения результата.
- четко формулирует цель.
- самостоятельно формулирует цели и задачи.
- составляет план достижения результата.
Модель (профиль) компетенций. Этот метод основывается на понятии
компетенции, то есть, это личностные характеристики человека, его
способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения,
социальных ролей и т. д.
Восхищение и общественное мнение в совокупности с мощной
реферральной программой набора сотрудников на основании рекомендаций
уже работающих в компании дает возможность получать в компанию
23
огромный приток качественных резюме
18
. И этот же фокус дает возможность
для компании иметь очень низкий уровень текучки кадров, так как
сотрудники вполне осознают, что они воспринимаются общественным
мнением членами коллектива компании, которая меняет мир к лучшему.
Поэтому здесь главным является то, что нельзя сымитировать ситуацию, в
которой персонал верит в то, что в компании все занимаются делом своей
жизни.
Среди способов привлечения и управления талантами в зарубежных
компания существуют и другие (приложение 1).
В компаниях наиболее распространенными программами управления
сотрудниками считаются коучинг, планирование замещения должностей и
внутренние программы обучения. То есть, это наиболее распространенные и
традиционные формы работы
19
.
Процесс привлечении сотрудников в компаниях начинается с
детального кадрового планирования, то есть, идет создание плана
человеческих ресурсов, а также определяются ключевые характеристики
сотрудников, куда относятся разработка требований к кандидатам на разные
вакансии. Будущий сотрудник должен стремиться стать частью коллектива
компании. Он, например, знает об успешном бренде компании, поэтому
работа в ней – это гарантия для него стабильности и карьерного роста.
Требования к кандидатам включают в себя определенный набор
характеристик, которые должны быть присущи талантливому специалисту,
который наиболее подходит на определенную должность, на основании
которых кандидатов оценивают в процессе отбора в ходе конкурса. Поэтому
в компании подбираются такие методы оценки, которые наиболее
целесообразны в зависимости от требований.
18
Там же. С. 223.
19
Майклз Э. Война за таланты / Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. - М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2006. С. 233.
24
Например, стоит упомянуть об известной компании «Адидас».
Потенциальные сотрудники проходят испытания и собеседования. В
компании «Адидас» понимают, что для того, чтобы нанять хорошего
специалиста, а также вызвать у него желание трудиться в компании и
максимально выкладываться, необходима обратная связь на входящие
резюме, заинтересовать сотрудника тем, что ему не предложат в другом
месте
20
. При выборе сотрудника объективное решение основано на таких
характеристиках как личностные качества человека, персональные его
характеристики, медицинские характеристики, его образование, опыт работы
ранее.
Те компании, которые обладают наиболее одаренными и
эффективными сотрудниками вправе сами делать отбор для себя наиболее
интересных проектов, при этом они достигают очень высоких финансовых
результатов в сравнении с другими фирмами – конкурентами.
Как показывает практика, в современных условиях большинство
компаний должны уменьшать издержки, и в этом случае система управления
талантливыми работниками выполняет роль инструмента по оптимизации
производительности любого сотрудника компании и фирмы в целом. Многие
фирмы только начали применять концепцию управления человеческим
капиталом, но только пять процентов фирм могут утверждать о том, что они
имеют четкую политику управления талантами, и это в очередной раз
говорит о том, что данная проблема является весьма актуальной.
Производственные компании видят прямую необходимость
в обучении, которое направлено на развитие технических компетенций и,
прежде всего, упор делается на соответствие установленным
квалификационным стандартам. Обучение сотрудников это обязательный
атрибут функционирования любой компании.
20
Катценбах Д. Командный подход: Создание высокоэффективной организации. / Д.
Катценбах, Д. Смит. - М.: Альпина Паблишер, 2013. С. 176.
25
Так, можно сказать, что применение моделей корпоративных
и менеджерских компетенций в организациях часто бывает сложной, а
именно, хотя их разрабатывают, а также периодически применяют на
практике, но дальше этого ничего не происходит. Как правило, в таких
случаях под такие программы попадают только: топ-менеджеры
и резервисты. Многие представители линейного менеджмента обучением
по компетенциям не охвачены.
Один из способов эффективно спланировать и реализовать развитие —
это составление ИПР. Приведем несколько причин, по которым компаниям
следует составлять для своих сотрудников ИПР
21
:
— ИПР составляется интерактивно — это вовлекает сотрудников
— ИПР повышает ответственность и мотивацию на развитие
— ИПР позволяет отслеживать результаты развития
— ИПР создает среду, мотивирующую на развитие, в компании
в целом
— ИПР — это модно
Планирование развития сотрудников можно условно разделить на две
категории: первая — развитие планируется на основе групповой оценки,
по принципу: у всех руководителей плохо развита та или иная компетенция;
вторая — индивидуальный план для каждого сотрудника, который обычно
составляется в процессе беседы по итогам оценки или во время аттестации
22
.
С какими сложностями при составлении ИПР мы можем столкнуться:
— нет четких ограничений, до какого уровня менеджеров
распространяется составление ИПР
21
Планирование и развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа:
http://www.trainings.ru/
22
Планирование и развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа:
http://www.trainings.ru/
26
— нет процедуры планирования: кто участвует в составлении ИПР, нет
меню развивающих действий, непонятно, кто будет отслеживать исполнение
ИПР
— трудность в мотивации занятых сотрудников на развитие
— нет четкого понимания, чем должен быть наполнен ИПР.
Несколько способов развития «сложных» компетенций.
Так, коучинг помогает развивать такие компетенции как
ответственность, гибкость, ориентация на результат, командность, мотивация
достижений. В ходе коучинга человеку всегда оказывают помощь.
Бизнес-симуляции с оценкой «360 градусов до и после» также дает
позитивный эффект. Н пи этом надо проводить предварительную оценку.
Массовые конференции по трансляции ценностей с участием первых
лиц помогают развить «открытость новому», «креативность», «ориентацию
на результат».
В ходе конференции путем проведения бизнес симуляций и решения
кейсов, сотрудник, которому необходимо развить «открытость новому»,
«креативность» и «ориентацию на результат» приходится преодолевать себя,
сравнивать себя другими своими коллегами.
В связи с существующей кризисной в стране и в мире ситуацией
обострилась конкуренция между компаниями, затраты и бюджеты на работу
с клиентами и рекламу сокращаются, поэтому в данных условиях борьба за
талантливых сотрудников актуализирована с целью максимального
увеличения эффективности организации.
Подводя итог, перечислим основные факторы успешного
использования ИПР. Это: создать внутренний PR: ИПР у топ-менеджмента,
высказывания/статьи топ-менеджера о важности составления и исполнения
ИПР, отслеживать и оценивать эффективность обучения, рассказывать
об удачных обучающих проектах: «заточить» подбор под поиск сотрудников,
ориентированных на профессиональное развитие, настроить систему
мотивации на поощрение ориентации на развитие.
27
Выводы по первой главе. Необходимо отметить, что какие бы
сложности ни претерпевал рынок труда, потребность в
высококвалифицированных сотрудниках всегда будет оставаться актуальной,
а значит, деятельность рекрутинговых агентств не канет в прошлое,
напротив, став еще более востребованной. Любому предприятию, если
только оно не состоит из одного человека, требуются кадры. Рекрутинг —
это деятельность, которая направлена на подбор персонала. В компетенцию
входит не только сам поиск, но и наем, а также оценка профессиональных
качеств потенциального работника. Кадровое планирование – это
целенаправленная деятельность, которая ориентирована на то, чтобы
предоставить рабочие места в нужный момент времени, количество которых
должно быть достаточным согласно способностям и склонностям
сотрудников и требованиями организации. Совершенствование кадрового
планирования невозможно без комплексного его анализа. При этом следует
понимать, что улучшение кадровой политики не всегда возможно мгновенно.
28
Глава 2. Технология разработки и внедрения модели компетенций на
этапе отбора персонала
2.1. Краткая характеристика организации «Альфа банк»
Уникальным конкурентным преимуществом банка является
крупномасштабная сбытовая сеть, включающая операционные
подразделения и устройства самообслуживания, которая обеспечивает
доступность услуг банка на всей территории России.
Значительным конкурентным преимуществом банка является его
расчетная система, охватывающая территорию всей страны, позволяющая
проводить существенные объемы и количество платежей внутри и между
регионами в режиме реального времени. Эта технология дает Банку
преимущества в развитии уникальных услуг клиентам, ведущим свой бизнес
в различных регионах России.
Банк имеет имидж надежного и стабильного, он является бесспорным
лидером в стране на рынке оказываемых услуг, бренд банка попуярен и
узнаваем.
Кредитный рейтинг инвестиционного уровня, присвоенный ему
ведущими мировыми рейтинговыми агентствами, позволяет привлекать
дополнительные долгосрочные ресурсы с международного рынка капиталов
на наиболее выгодных условиях.
Используя свое существенное превосходство по величине капитала,
рекордного для российского рынка, «Альфа банк» активно предоставляет
крупные и долгосрочные кредиты и инвестиции российским предприятиям,
что позволяет ему успешно конкурировать не только с отечественными, но и
зарубежными кредиторами.
В рамках данного исследования рассмотрена информация о
деятельности банка по состоянию на 1 декабря 2019 года:
1) капитал – 664,2 млрд. руб.;
2) прибыль – 148,9 млрд. руб.;
29
3) чистая прибыль – 118,4 млрд. руб.;
4) кредитный портфель – 4 015,6 млрд. руб., в том числе
кредитование юридических лиц (без МБК) – 3 000,66 млрд. руб.;
5) остаток средств на счетах физических лиц – 2 516,7 млрд. руб.;
6) доля в общем остатке вкладов физических лиц во всех
коммерческих банках
7) рублевых – 54,6 %
8) инвалютных – 38,8 %;
9) остаток средств юридических лиц – 1 185,7 млрд. руб.;
Филиальная сеть, ед.:
1) территориальные банки – 17;
2) отделения – 792;
3) внутренние структурные подразделения – 19 438.
Обязательные нормативы, установленные инструкцией Банка России от
16.01.2004 г. № 110-И, соблюдаются.
Основными стратегическими целями и задачами банка 2021 года
являются следующие.
Прежде всего, банк стремится привлечь как можно больше инвесторов,
сохранить лидерские позиции на финансовом рынке, совершенствовать уже
имеющиеся процессы управления и технологий, поэтому, чтобы достичь
этого, нужна высокая доходность, что требует больших инвестиций и
сохранение уникальной сети филиалов, а также нужно сохранить свою долю
в активах.
Задачи:
1. Рост объема продаж и доходов банка за счет совершенствования
системы взаимодействия с клиентами.
2. Развитие банковских технологий и альтернативных каналов
продаж, повышение производительности труда.
3. Увеличение доступности банковских услуг.
30
4. Сохранение контроля над издержками за счет снижения
себестоимости операций и оптимизации штатной численности
сотрудников.
5. Решение поставленных задач предполагает оптимизацию
управленческих и технологических процессов.
Целевые ориентиры:
1) рентабельность капитала (ROAE) – не ниже 20%;
2) доля комиссионных доходов в чистом операционном доходе – не
ниже 30%;
3) удельный вес в совокупных активах банковской системы – 25-
30%;
4) активы на одного работника – рост в 3 раза;
5) чистый операционный доход на одного работника – рост в 2,5
раза;
6) количество жителей на точку продаж – снижение на 15%;
7) отношение бизнес – персонала к сотрудникам обеспечивающих
подразделений – не менее 1:1;
8) отношение операционных затрат к чистому операционному
доходу (Cost/Income Ratio) – не выше 50%.
В рамках данного исследования также проведен анализ структуры
управления «Альфа банка». Организационная структура кмпании
представлена в приложении 1.
Компетенция общего собрания акционеров (пайщиков) заключается в
следующем:
1) принимает решения о расширении числа участников или их
выходе из банка;
2) избирает совет банка, ревизионную комиссию и определяет срок
их полномочий;
3) принимает решение о размере и изменении уставного фонда;
4) определяет размер паевого взноса;
31
5) утверждает устав банка, положение о совете, правлении,
ревизионной комиссии и вносит в них изменения;
6) рассматривает и утверждает годовой баланс банка, отчет о
прибылях и убытках, заключение и отчет ревизионной комиссии;
7) распределяет прибыль и решает другие определяющие вопросы
деятельности банка.
Совет банка:
1) назначает и освобождает от должности председателя и членов
правления банка;
2) вносит предложения собранию акционеров (пайщиков) об
увеличении (уменьшении) уставного фонда, изменении и дополнении
устава банка и по другим вопросам, подлежащим рассмотрению
собранием;
3) определяет основные условия предоставления кредитов;
4) решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;
5) определяет структуру и численность банка, его филиалов и
представительств;
6) контролирует работу правления.
Организационная структура банка формируется из различных служб и
подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности.
Проведенный анализ показал, что существующая структура управления
банка является линейно-функциональной по принципу своего построения.
Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных
подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским
продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная
деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции
с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие
операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы,
управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности.