32
2.2. Анализ человеческих ресурсов в организации
Правильно выбранная кадровая политика банка помогает сохранить
своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения
бесперебойного функционирования производства, формирование
необходимого уровня трудового потенциала коллектива при минимизации
затрат.
Одним из возможных инструментов решения проблем выступает
наращивание интеллектуального капитала. Он содержит навыки, знания,
производственный опыт конкретных сотрудников, нематериальные активы, к
которым относятся базы данных, патенты, программное обеспечение и
многое другое, что используется производительно с целью максимизации как
прибыли, так и иных технических и экономических результатов.
Это есть сумма знаний всего персонала организации или/и
инструменты компании, которые увеличивают совокупность знаний, а
именно, все, что будет обеспечивать экономическую конкурентоспособность,
однако именно талантливые сотрудники обладают особой ценностью, так как
они являются безоговорочным для компании конкурентным преимуществом
в любой ситуации, особенно в кризисных ситуациях.
Обязанности менеджера по кадрам в «Альфа банк» следующие:
по приказу директора менеджер размещает объявления в газете
«Работа для вас» о вакантных должностях;
выдает направление на медицинский осмотр;
заводит и оформляет личные карточки сотрудников;
оформляет записи в трудовых книжках сотрудников и их личных
медицинских полисах.
Собеседования и отбор проводятся исключительно директором
издательства, принимаются новые сотрудники на основании семейного
положения (семейные люди приветствуются) и личной симпатии директора.
33
Данные обязанности инспектора по персоналу из огромного спектра
ограничиваются лишь в какой-то степени подбором, наймом персонала и
ведением документов.
Специалист не имеет необходимого для этой должности образования,
его образование (секретарь-референт) никак не относится к должности
инспектора по персоналу. Отсутствие надлежащего образования говорит о
том, что человек не знает большей части того, что должен знать специалист
по кадровому обеспечению, в результате он не в состоянии правильно,
рационально и эффективно управлять кадрами, что крайне отрицательно
влияет на состояние банка.
Далее рассмотрим функции управления по работе с персоналом в
исследуемой нами организации:
1. Прогнозирование и планирование потребности в человеческих
ресурсах, оптимизация численности персонала:
- ведение системы контроля и экспертизы введения вакансий
- анализ текучести персонала;
- ведение установленной кадровой отчетности;
- разработка рекомендаций по юридически грамотному вы-
свобождению персонала.
2. Рекрутинг.
- определение единых технологии привлечения и отбора персонала;
- создание и поддержание единой базы кандидатов;
- анализ квалификационных характеристик будущего специалиста и
формирование профиля сотрудника на данной должности;
- разработка адекватной системы отборочных тестовых методик
(профессиональных и психологических);
- поиск альтернативных вариантов привлечения кандидатов на
вакантные места;
34
- организация работы по поиску, отбору и найму квалифицированных
руководителей и специалистов с использованием различных источников
привлечения (газеты, журналы, Интернет, кадровые агентства и т. д.);
- изучение и обобщение итогов работы по подбору персонала и
разработка предложений по его оптимизации.
3. Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников в период
испытательного срока:
- разработка или согласование программы адаптации сотрудника в
период испытательного срока;
- создание условий для включения сотрудника в текущие группы
адаптационного обучения для вновь принятых сотрудников;
- разработка и согласование плана работы вновь принятых
сотрудников на период испытательного срока;
- определение совместно с руководителями структурных
подразделений критериев успешного прохождения испытательного срока.
4. Планирование и управление карьерой персонала – формирование
кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание
системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с
лидерским потенциалом:
- разработка политики перемещения персонала внутри компании в
целях наиболее рационального использования трудового потенциала
работника, создание условий для самореализации его как личности и
профессионала;
- подготовка предложений по горизонтальным и вертикальным
кадровым перемещениям в подразделениях компании;
- формирование политики проведения внутреннего конкурса на
замещение вакантного места специалистов, руководителей.
5. Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота
в организации:
35
- соблюдение баланса между следованием требованиям Трудового
кодекса РФ;
- обеспечение своевременного оформления приема, перевода и
увольнения работников в соответствии с действующим законодательством,
установленной документации по персоналу;
- организация составления и оформления трудовых договоров;
- организация ведения и хранения трудовых книжек;
- учет личного состава компании и его подразделений в соответствии
с действующими унифицированными формами первичной учетной
информации, выдача справок о трудовой деятельности работников;
- формирование и ведение банка данных о количественном,
качественном составе и движении персонала с использованием
существующего программного обеспечения;
- организация и контроль правильности ведения табельного учета;
- составление графика отпусков работников, оформление работникам
отпусков в соответствии с утвержденными графиками, учет использования
очередных отпусков;
- оформление и учет командировок;
- проведение разъяснительной работы, обучение сотрудников отдела
управления персоналом нормам и правилам ведения грамотного кадрового
делопроизводства;
- систематизация документооборота по кадрам, введение единых
стандартов кадрового делопроизводства;
- осуществление контроля за правильностью ведения кадрового
делопроизводства.
6. Прочие функции:
- мотивирование сотрудников, разработка компенсаций и льгот;
- разработка и внедрение корпоративной культуры;
36
- подготовка проектов приказов, распоряжений, справок и других
аналитических документов по работе с персоналом в рамках своей
компетенции;
- контроль состояния трудовой дисциплины и соблюдения правил
внутреннего трудового распорядка сотрудниками;
- постановка задач и формирование требований по модификации
программного обеспечения для автоматизации расчетов трудовых
показателей и обеспечения персоналом;
- ведение договорной работы с кадровыми агентствами и
образовательными центрами в рамках компетенции;
- разработка форм и бланков заявок, анкет, отчетов и другой
документации;
- подготовка отчетов о деятельности Управления по работе с
персоналом.
В настоящее время в компании «Альфа банк» используется программа
кадрового учёта "Отдел кадров", позволяющая формировать личную
карточку сотрудника, штатное расписание, распечатывать все кадровые
приказы, получать множество разнообразных отчётов, рассчитывать общий и
непрерывный стаж сотрудника. В программе ведётся учёт отпусков,
командировок, переводов и поощрений. Программа позволяет значительно
(более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность работы отдела
кадров.
Анализируя применяемые в компании методы административного
воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития
системы мотивации труда, мы пришли к следующим выводам:
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует
высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями.
В этом убедило наличие в данной компании внутренних нормативных
документов, регламентирующих деятельность персонала: хорошо
проработанного устава; коллективного договора; правил внутреннего
37
трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и ТК РФ;
используются экономические методы воздействия на персонал такие, как
мотивация и стимулирования труда.
Кандидат на вакантную должность заполняет Анкету работника и
проходит собеседование. Анкета после проверки поступает работнику,
отвечающему за кадровое делопроизводство.
При подписании трудового договора вновь принимаемый знакомится
с Кодексом корпоративной этики работника и подписывает обязательство о
соблюдении его требований, являющееся неотъемлемой частью трудового
договора.
Работник, отвечающий за кадровое делопроизводство, готовит проект
приказа о приеме на работу. На основании документов заполняется личная
карточка (форма № Т-2) в бумажном и/или электронном виде.
В 2018 году была проведена ежегодная плановая оценка персонала, в
рамках которой были оценены основные результаты работы сотрудников,
определены их профессиональные качества, а также поставлены основные
цели и задачи в работе на текущий год, разработаны социальные программы.
В течение года проводились корпоративные мероприятия, направленные на
развитие командности и сплочение коллектива, в которых принимали
участие, как руководители, так и сотрудники.
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед
филиалами «Альфа банком», является значительный уровень текучести
персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового
состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на
смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин.
Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и
субъективные (внутренние).
Поскольку именно талантливые сотрудники генерируют инновации, то
для того, чтобы управлять талантами, нужна такая модель, при помощи
которой в организации будут наниматься, сохраняться и развиваться
38
новаторы. Талантливые сотрудники индивидуально или коллективно создают
новые идеи, перспективы, методы реализации дальнейшей деятельности,
поэтому талант выступает самым существенным и значимым конкурентным
преимуществом компании.
В рамках данной дипломной работы проанализированы проблемы в
сфере работы с персоналом одного из отделений банка г. Москвы.
Таблица 4
Штатное расписание отделения
Структурное подразделение,
наименование
Должность (специальность,
профессия)
Количество
штатных единиц
Администрация
Директор филиала банка
Зам. филиала банка
1
1
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Бухгалтера
1
4
Отдел операционного
управления
Операционисты
Контролеры-кассиры
6
12
Отдел сейфинга
Операционисты
Контролеры-кассиры
2
2
Кредитный отдел
Операционисты
4
Отдел депозитарного
обслуживания
Операционисты
2
Отдел IT
Системные администраторы
2
Служба безопасности
Охранники
4
Итого
41
Также были проанализированы показатели среднесписочной
численности отделения банка.
Таблица 5
Показатели среднесписочной численности отделения
Структурное подразделение
2018 год
(чел.)
2019 год
(чел.)
Абс.
откл.
Отн. отк.,
%
Администрация
2
2
-
-
Бухгалтерия
6
5
- 1
- 16,67
Отдел операционного управления
20
18
- 2
- 10
Отдел сейфинга
4
4
-
-
Кредитный отдел
4
4
-
-
Отдел депозитарного
обслуживания
4
2
- 2
- 50
Отдел IT
2
2
-
-
Служба безопасности
4
4
-
-
39
Всего
46
41
- 5
- 10,87
Проведенный анализ показал, что в отделении за рассматриваемый
период по сравнению с предыдущим периодом – плановым наблюдается
увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество
персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности
отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и
бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %.
В то же время данные показатели не отражают динамику движения
кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение
года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более
полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением
количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув
к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р * 100 %
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением
количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и
среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100 %
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется
использовать при оценке уровня организации управления производством как
на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне
организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности
кадров должен быть приближен к 90-95 %.
40
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа
работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по
инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р* 100 %
В рамках выполнения дипломного проекта был проведен анализ
текучести кадров в отделении.
Таблица 6
Анализ динамики текучести кадров
Показатели
2018 год
2019 год
Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк
6,52
12,16
+ 5,64
Коэффициент приема кадров Кпк
4,35
7,32
+ 2,97
Коэффициент стабильности кадров Кск
89
80
- 9
Коэффициент текучести кадров Утк
6,52
12,16
+ 5,64
За последние два года коэффициент стабильности кадров в отделении
снизился на очень существенную величину – на 11 %, а коэффициент
текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и
тревожным фактором.
В данном отделении совершенно очевидно присутствует скрытая
текучесть кадров в течение года, например в 2018 году было принято на
работу 2 человека, а уволилось 3. В 2019 году уволилось 5 человек, из числа
недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.
При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что
через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения
более точной информации необходимо проведение статистических
исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести – тот, при
котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка.
Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов
деятельности банка от уровня текучести персонала.
Формулировка «по собственному желанию» при увольнении
41
встречается наиболее часто, является наиболее распространенной причиной
увольнения, также и в тех ситуациях, когда работник увольняется по
инициативе работодателя, что можно объяснить тем, что в компании не
желательны конфликты и тяжбы в суде, в связи с этим, целесообразно
анализировать те причины, которые послужили для увольнений сотрудников
из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно
основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений,
но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность
работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам
опережающего управления.
В целях управления карьерой в компании организован процесс по
управлению карьерой и преемственностью. Для этого руководителями
формируются карьерные планы, утверждаются преемники на руководящие
должности. В целях автоматизации данного процесса сформирована
специализированная информационная система, которая внедряется поэтапно.
Кадровый состав банковских служащих отделения Москвы
неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами
заключаются в уровне образования, способе поступления на службу,
построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.
Первая группа – квалифицированные работники среднего и старшего
возраста. Из них особенно продуктивны 45 – 55-летние сотрудники со
стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов
и ведущие специалисты. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и
нюансы взаимоотношений в банковской сфере.
Большинство из них – женщины, имеющие средне-специальное
бухгалтерское и высшее финансовое образование. Сотрудники,
составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают
изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и
наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой
ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.