45
Процедура оценки разработана на основе источников
39
,
40
и
41
. Задания для
решения кейса берут из карты заданий для ассесмент-центра руководителей
групп по компетенциям (таблица 7). Руководителям предложено решить одни из
следующих кейсов:
Кейс «Удержи сотрудника». Вы – руководитель отдела. Один из Ваших
ключевых сотрудников в конце рабочего дня пришел к Вам в кабинет и начал
разговор с фразы» Меня приглашают в другую компанию». Сотрудник
планирует поговорить с Вами на предмет завершения своей работы в Вашей
компании и Вашем отделе. Ваша задача: выяснить условия, которые
предлагаются сотруднику в другой компании, а также удержать ключевого
сотрудника при помощи обсуждения развития его карьеры и возможных
нематериальных мотиваторов.
Кейс «Требовательный сотрудник». Один из Ваших ключевых
сотрудников пришел к Вам в кабинет для делового разговора. Он не доволен
своим доходом и планирует получить от Вас повышение в заработной плате.
Сотрудник перечисляет свои достижения и указывает на тот факт, что за
последние два года он не получал повышений в заработной плате, хотя другие
сотрудники, его коллеги, имели такие повышения. Сотрудник говорит о
несправедливости Вашей управленческой политики и свою готовность уйти из
компании. Ваша задача: удержать ключевого сотрудника, но не путем прямого
повышения его заработной платы, а постановкой новых для него задач и
формулированием новых перспектив в работе.
Кейс «Обучи сотрудника». Ваш сотрудник обычно работает
самостоятельно, но не всегда уверен в себе, самокритичен, иногда колеблется,
сомневается, проявляет осторожность; нуждается в возможности обсудить
39
Барышникова, Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии / Е.И. Барышникова.
- M.: Иванов и Фербер, 2013. - 310 с.
40
Гарипова Р.Р., Илъмукова И.Р. Методы комплексной оценки персонала // Вестник экономики, права и
социологии. 2013. №3. С. 185-187
41
Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Харьков, 2014. С. 96.
46
Таблица 7
Карта заданий для ассесмент-центра руководителей групп по компетенциям
Компетенция
Навык
Деловые игры
«Обучи
сотрудника
»
«Удержи
сотрудника
»
«Требова-
тельный
сотрудник»
«Делеги
ро-
вание»
Квест/
Управ
лен-
ческие
поеди
нки
Управление
собой
Управление своими
эмоциями
Х
Х
Х
Формирование личных
целей
Х
Х
Х
Х
Управление
ситуацией
Видение развития группы
продаж
Х
Х
Х
Х
Организация бизнес-
процессов
Х
Х
Х
Х
Х
Контроль выполнения
результатов
Х
Х
Х
Х
Х
Управление
подчиненными
Обучение сотрудников
Х
Х
Х
Х
Мотивация подчиненных
Х
Х
Х
Х
Развитие сотрудников
Х
Х
Х
Управление
коммуникациями
Способность к лидерству
Х
Х
Х
Эффективность решения
спорных ситуаций
Х
Х
Х
Х
47
идею с другими, стремится убедиться в своих возможностях, положительно
реагирует на поддержку со стороны. Ваша задача: Определить, какие учебные
задачи вы перед ним поставите для роста его профессионализма.
Кейс «Делегирование». Ваш сотрудник испытывает вдохновение в работе,
демонстрирует оптимизм, энтузиазм, готов проявлять активность. При решении
стандартных задач держится уверенно, при этом готов к принятию новой
ответственности на себя. Ваша задача: решить, какие задачи вы ему делегируете
и как об этом ему скажете.
Управленцев среднего и высшего звена и лучших продавцов направляют на
обучение в Школу бизнеса на модульные или точечные учебные программы.
Также сотрудники сами посещают внешние обучения за счет организации.
Стоит отметить, что в ДП2 предусмотрены следующие форматы
индивидуального/парного обучения сотрудников: индивидуальный тренинг,
анализ звонков, WorkShop, тренинг в тройке, коучинг, имеющий своей целью
персональный подход к развитию компетенций каждого сотрудника ДП2
(приложение 4).
В таблице 8 представлена информация о данных по обучению для всех
категорий сотрудников ДП2 за период 2016-2019 гг..
Таблица 8
Обучение для всех категорий сотрудников ДП2
за период 2016-2019 гг..
№
п/п
Отдел
Всего, шт
2016
2017
2018
2019
1
ОП1
38
56
63
67
2
ОП2
34
54
54
59
3
ОП3
39
59
62
58
4
ОП4
22
25
38
-
5
КЦ
2
18
32
48
6
ЦТ
6
18
37
66
7
ОП6
-
-
-
33
Итого
133
230
286
331
Стоит отметить заметный рост интереса к обучению у сотрудников отдела
ЦТ, а также слегка возросший спрос на обучение у отделов ОП1 и КЦ. Это
показательно демонстрирует диаграмма на рисунке 16.
48
Рисунок 16. Обучение для всех категорий сотрудников ДП2
за период 2016-2019 гг..
Стоит отметить увеличение числа групповых обучений для всех отделов в
2017 году (рисунок 17), что было спровоцировано резким повышением спроса на
обучение с отрывом от рабочего процесса при этом силами сотрудников
обучения.
Рисунок 17. Групповое обучение для всех категорий сотрудников
ДП2 за период 2016-2019 гг, штук
0
10
20
30
40
50
60
70
80
ОП1 ОП2 ОП3 ОП4 КЦ ЦТ ОП6
2016
2017
2018
2019
49
Вместе с тем рост спроса на групповое обучение наблюдается и в 2018 году,
при этом резкий в 2 раза – только в отделе ЦТ, что связано с расширение спектра
задач у менеджеров и отсутствием наставника внутри отдела. Динамику роста
числа групповых обучений сохранили отделы ЦТ и КЦ и в 2019 году. При этом
руководители отделов ОП1, ОП2 и ОП3 снижают запрос на групповое обучение
силами отдела развития и контроля качества и переориентируются на обучение
силами руководителей групп и наставников/старших менеджеров.
В 2017-2019 гг. у руководителей и самих менеджеров по продажам
продолжает расти спрос на индивидуальное обучение (рисунок 18):
Рисунок 18. Индивидуальное обучение для всех категорий
сотрудников ДП2 за период 2016-2019 гг.., штук
Причин тому несколько:
низкая стоимость затрат рабочего времени одного-двух сотрудников при
его отсутствии на рабочем месте в течении 90-120 минут
высокий результат в развитии навыка в сравнении с групповым обучением
легче с точки зрения бизнес-процессов компенсировать отсутствие одного-
двух сотрудников на рабочем месте, чем всего отдела из 10-15 человек
в случае болезни/опоздания сотрудника его проще заменить другим
сотрудником этого или другого отдела, чем в случае опоздания сотрудников
всего отдела/отмены тренинга перенести его на другой день и время.
0
10
20
30
40
50
60
ОП1 ОП2 ОП3 ОП4 КЦ ЦТ ОП6
2016
2017
2018
2019
50
В целом стоит отметить, что спрос на обучение с каждым годом только
повышается, с чем, в частности, связано появление в структуре ДП1 своего
Учебного центра для обеспечения задач обучения и развития сотрудников,
совмещая их с задачами контроля качества их работы. Причем если в 2016 году
ставку делали на групповой формат обучения, считая, что «лучше сразу всех
обучить, чтобы быстрее было», то в 2019 году обучение становится
дифференцированным под задачу и большинство навыковых инструментов и
техник тренировки мастерства уходит в индивидуальную/парную работу, что
также позитивно сказывается на бизнес-процессах. Кроме того, это
соответствует тенденциям современности. А групповой формат меняет свои
формы и форматы, в частности, сокращается по продолжительности и
становится более интерактивным.
За период года отдел развития и контроля качества способствует развитию
компетенций всех сотрудников департамента, при этом самым
продолжительным является обучение руководителей групп (таблица 9),
дополненное, как ранее было отмечено, обучение в Школе бизнеса и внешних
компаниях. А самым объёмным по числу академических часов является
обучение менеджеров по продажам.
Таблица 9
Общий объём обучений за период 2018-2019 гг.. по
категориям сотрудников ДП2
№
п/п
Категория
сотрудников
Ак.часы/год
% от
общего
числа
Период
1
Руководители
групп
121
14
Сентябрь 2018–
Август 2019
2
Старшие и
ведущие
менеджеры
163
19
Сентябрь 2018-
Июль 2019
3
Наставники
30
3
Июнь-Июль 2018
4
Менеджеры
497
57
Октябрь 2018-
Июнь 2019
5
Стажеры
56
6
Июль-Сентябрь
2018
Итого
867
100
51
За период июнь 2018 г. – июнь 2019 г. 57% учебной нагрузки отдела
развития и контроля качества будет направлено на обеспечение обучений
менеджеров по продажам, то есть на становление специалистов и получение ими
профессиональных навыков после интенсивного стартового вводного обучения
за период стажировки (июль-сентябрь 2018). Это видно из диаграммы на рисунке
19.
Рисунок 19. Общий объём обучений за период 2018-2019 гг.. по
категориям сотрудников ДП2, %
Поскольку департамент ориентирован на работу с выпускниками школ и,
следовательно, собственными силами формирует себе специалистов, такой
формат нагрузки на повышение квалификации сотрудников является нормой.
В марте 2020 года для всех менеджеров департамента была проведена
аттестация на соответствие присвоенному ранее уровню компетенций.
Результаты аттестации представлены на рисунке 20.
На рисунке 20 видно, что 58% сотрудников ДП2 соответствуют уровню
компетенций «Базовый» и 37% - уровню «Профессинальный». При этом такое
соотношение говорит о просадке компетенций по должностям, а именно
некоторые сотрудники по должности старшие и ведущие менеджеры по
продажам соответствуют уровню компетенций Базовый, а некоторые менеджеры
по продажам – уровню Начальный, который присваивается стажерам после
прохождения испытательного срока (таблица 10 и рисунок 21).
14
19
3
57
6
% от общего числа
Руководители групп
Старшие и ведущие
менеджеры
Наставники
Менеджеры
Стажеры
52
Рисунок 20. Состав ДП2 по уровням компетенций
менеджеров
Таблица 10
Состав ДП2 по уровням компетенций менеджеров
(по отделам продаж)
ОП1
ОП3
ОП6
КЦ
ЦТ
Начальный
1
0
0
1
0
Базовый
14
6
6
7
10
Профессиональный
11
5
2
2
7
Лидерский
1
0
0
0
0
Рисунок 21. Состав ДП2 по уровням компетенций
менеджеров (по отделам продаж)
Поскольку бизнес-показатели у таких менеджеров тоже низкие, то они были
3%
58%
37%
2%
СОСТАВ ДП2 ПО УРОВНЯМ
КОМПЕТЕНЦИЙ
Начальный Базовый Профессиональный Лидерский
0
2
4
6
8
10
12
14
16
ОП1 ОП3 ОП6 КЦ ЦТ
Начальный Базовый Профессиональный Лидерский
53
понижены по рангу и, следовательно, им были изменены финансовые условия.
2.3. Анализ организации и оценка эффективности реализации
компетентностного подхода в системе управления персоналом
Департамента продаж №2 Московского финансово-промышленного
университета «Синергия»
Исходя из главных целей совершенствования системы управления
человеческими ресурсами в департаменте продаж №2, стоит произвести ряд
действий по следующим направлениям: стабилизация кадрового потенциала,
развития кадрового потенциала, обучение персонала.
Для стабилизации кадрового потенциала особое внимание стоит обратить
на удовлетворение потребности в кадрах, их расстановку и передвижение внутри
ДП2. Стоит уделить внимание повышению качества персонала на входе в
департамент и ужесточению мер по повышению ранга менеджеров по продажам.
Для этого на входе стоит обеспечить прохождение кандидатами
компетентностого отбора, а повышение/понижение уровня компетенций строго
завязывать на финансовую мотивацию.
Также в изменившихся условиях рынка больший акцент стоит сделать на
расширении числа привлеченных профессиональных сотрудников с открытого
рынка труда и уделять внимание лишь продуктовому обучению и адаптации под
бизнес-задачи, нежели чем длительному росту компетенций выпускников школ,
т.е. нынешнему преимущественному составу ДП2. Стоит внедрить новые HR-
технологии: управление талантами, использование мобильных приложений для
работы с персоналом, использование BigData для подбора персонала, новые
методы обучения. Также стоит на этапе отбора внедрить опросник Айзенка,
локус контроля, тест Кеттелла, проективные методики, карта интересов,
метапрограммный профиль сотрудника для повышения качества привлеченного
персонала и снижения ошибок подбора.
54
Для развития кадрового потенциала основной задачей должно стать
прививание сотрудникам привычки к самообучению, а также внедрение
технологий для повышения эффективности использования персонала: лизинг
персонала, перевод на удаленную работу сотрудников, чьи задачи можно
успешно контролировать в удаленном формате, повышение условий лояльности
для кадровой элиты.
В направлении обучения стоит подойти дифференцированно к кадрам. Так,
система обучения сотрудников ДП2 построена по принципу роста
профессиональной зрелости сотрудников с течением времени и прохождением
соответствующих обучений и повышений квалификации. При этом по рисункам
20 и 21 приходится констатировать факт несоответствия компетентности
менеджеров по продажам своему рангу. Это приводит к необходимости
пересмотра финансовых условий для продающих сотрудников и содержания
обучения для них, в том числе усиление контрольных мер для предотвращения
разрывов в компетентности. Чего нельзя сказать про руководителей групп. Их
обучение построено по принципу постепенного и своевременного усвоения
требуемых навыков с постоянным групповым и индивидуальным
сопровождением от тренера и группы, с перепроверкой учащихся на усвоение
материала в процессе его получения и самопроверкой обучающимся себя за счет
решения рабочих задач с применением полученных знаний, что обеспечивает
рост эффективности бизнес-процессов. При этом в связи с отставанием роста
компетентности их сотрудников и постоянно меняющимися реалиями бизнеса и
времени возникают сложности в адаптации получаемых навыков продавцами к
новым задачам. Поэтому обучение и система контроля менеджмента качества
требует корректировки.
Перспективными направлениями развития кадров в ДП2 являются
корректировка, разработка и внедрение:
Модели профессиональных компетенций сотрудников всех уровней
Классификатора должностей
Листа развития всех сотрудников ДП2