34
Данные факторы диктуют особые требования к личности продавца-
профессионала, а именно наличие у него ряда компетенций, которые и
составляют модель компетенций продавца: коммуникативная компетенция,
конфликтная компетенция, профессиональная многомерность, командная
компетенция и др.
Важно понимать, что для такой группы специалистов как продавцы, в
зависимости от особенностей организации, географического места
расположения, уровня и сегмента, целевой аудитории и др., набор
компетенций будет различен.
Выводы по главе 1
1. Рекрутинг – сложное понятие, которое рассматривается в
современной литературе как вид деятельности (деятельность специальных
организаций, по обеспечению условий для закрытия вакансий у
потенциального работодателя), как процесс (процесс отбора персонала
отдельных профессий, основанном на запросе работодателя, среди
специалистов, находящихся на этапе поиска работы) и как кадровая процедура
по подбору кандидатов на освобождающиеся или вновь создаваемые рабочие
места.
2. Рекрутинг является важнейшим этапом кадрового планирования.
Кадровое планирование, в свою очередь – это целенаправленная деятельность,
ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени
и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями
работников и требованиями организации. Таким образом, в
профессиональном менеджменте, этапу непосредственного рекрутинга
предшествуют этапы проектирования и оценки, которые позволяют из всей
массы специалистов отобрать только тех специалистов, которые в большей
35
мере соответствуют требованиям должности. На современно этапе, основным
подходом в кадровом планировании выделяется подход, основанный на
технологии оценки персонала в соответствии с моделью компетенций.
3. Моделей компетенций – это категория, представляющая собой
совокупность компетенций, которые позволяют специалисту эффективно
реализовывать профессиональную деятельность. Модель профессиональной
компетенции зависит от специфики профессиональной деятельности,
продиктованных трудовыми действиями, которую выполняет сотрудник,
условиями труда и требованиями к качеству работы.
36
Глава 2. Технология разработки и внедрения модели компетенций
на этапе отбора персонала на примере ООО «Ойшо» СНГ
2.1. Краткая характеристика организации
Бренд Oysho (Ойшо), созданный в 2001 году, присутствует в 82 странах
мира. Его торговая сеть включает более 750 магазинов по всему миру, а также
онлайн-магазин на веб-сайте который функционирует в 32 странах.
В России организация зарегистрирована 24 ноября 2006 г.
Тип собственности ООО «Ойшо» СНГ– общество с ограниченной
ответственностью.
Форма собственности ООО «Ойшо» СНГ– собственность иностранных
юридических лиц (Испания).
Компания ООО «Ойшо» СНГнаходится по юридическому адресу
123112, город Москва, Пресненская набережная, дом 10. Основным видом
деятельности является «Торговля розничная прочими бытовыми изделиями в
специализированных магазинах».
Дополнительные виды деятельности:
1) Торговля оптовая непродовольственными потребительскими
товарами;
2) Торговля розничная текстильными изделиями в специализированных
магазинах;
3) Торговля розничная одеждой в специализированных магазинах;
4) Торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в
специализированных магазинах;
5) Торговля розничная обувью и изделиями из кожи в
специализированных магазинах;
6) Деятельность рекламных агентств.
37
ООО «Ойшо» СНГприсвоены ИНН 7717574107, ОГРН 1067760098856,
ОКПО 98263547. 2
Организация ООО «Ойшо» СНГвключает в себя 75 магазинов по всей
России. Организационная структура ООО «Ойшо» СНГявляется линейно-
функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия. В
организации присутствует линейные подразделения.
В настоящий момент среднесписочная численность сотрудников ООО
«Ойшо» СНГсоставляет 572 сотрудника (2019 г.).
На рисунке 1 отражена организационная структура управления ООО
«Ойшо СНГ».
Рис. 1. Организационная структура ООО «Ойшо» СНГ
Как видно из представленной схемы, в рамках обще структуры
выделятся несколько подразделений:
38
1. Департаменты офиса (отдела кадрового администрирования,
отдел предотвращения потереть и др.);
2. Сетевая команда (Area Team), в составе менеджера по продукту,
коммерческого директора, менеджера по персоналу, операционного
менеджера, менеджера корпоративных бизнес-приложений.
3. Команда магазина:
директор магазина – менеджер;
заместитель менеджера магазина – ассистент менеджера;
менеджер отдела и заместитель менеджера отдела;
старший продавец;
старший кассир;
продавец-администратор;
продавец-кассир.
Данная структура позволяет сохранять эффективную работу сети
магазинов по всей России. Учитывая, что старшим звеном в рамках региона
(исключая Москву), является менеджер магазина.
Каждый магазин закреплен за отдельным коммерческим директором
(DT), который входит в состав сетевой команды и имеет в своем
подчинении от 10 до 15 региональных магазинов. В функции DT входит:
1. Осуществляет руководство магазинами своей зоны.
2. Контролирует все вопросы, связанные с торговым регионом и
деятельностью магазинов, с целью повышения продаж.
3. Отвечая за поддержку процессов и работу с продуктом в
магазине.
Также, каждый магазин закреплен за отдельным менеджером по
персоналу (HD), который подобно DT, имеет в своем подчинении от 10 до
15 магазинов. В функции HD входит:
1. Осуществляет руководство магазинами своей зоны.
39
2. Контролирует вопросы, связанные с обеспечением магазинов
трудовыми ресурсами.
3. Создает условия для обучения и развитие персонала.
4. Контролирует обеспечение системы охраны труда сотрудников.
На уровне магазина главенствующее звено – это менеджер магазина,
который:
1. Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и
специализации деятельности предприятия розничной торговли требований,
установленных для предприятия в государственных стандартах,
санитарных, противопожарных правилах и других нормативных
документах.
2. Доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной
информации, способствующей правильному выбору товара покупателем.
3. Организовывает, планирует и координирует деятельность
предприятия розничной торговли.
4. Анализирует результаты продаж и качества обслуживания
покупателей.
5. Проводит собеседование с кандидатами.
В подчинении менеджера находится ассистент менеджера
(заместитель менеджера магазина, совмещает обязанности менеджера и
помогает ему в управлении магазином).
Изучение документации компании, позволили установить, что
ведущими принципами менеджмента в ООО «Ойшо» СНГ являются:
1. Открытая коммуникация.
Все сотрудники общаются между собой на «ты». Избегание
формальности в общении. По любому вопросу любой сотрудник может
обратиться к своим руководителям. Если не находит ответа у
непосредственного руководителя – может обратиться к HR менеджеру или
40
Коммерческому директору. Открытая коммуникация делает все бизнес-
процессы максимально эффективными и понятными.
2. Высокий уровень требований.
Каждый сотрудник должен предъявлять высокий уровень требований
к себе, а также к своим коллегам и подчиненным. Это важно для
достижения высоких результатов.
3. Развитие внутри компании.
Это основополагающий принцип компании. «Лучшие продавцы – это
потенциал и будущее!». Компания предоставляет всевозможные
инструменты для развития и построения карьеры в ООО «Ойшо» СНГ
(различные тренинги и воркшопы, регулярная обратная связь и т.д.).
4. Честное и уважительное отношение.
«Относитесь к своим коллегам и подчиненным честно и
уважительно». Соблюдение личного пространства каждого члена
коллектива, открытое общение, деловая этика, корректная обратная связь,
искренность перед самим собой.
5. Быстрое принятие решений.
Все сотрудники компании работают в высоком темпе. Основная
задача – максимально быстрая реакция на любое изменение.
Также в компании установлена требования к личности менеджера:
1. Быть примером.
Задача Менеджера – возглавлять команду и вести ее к достижению
поставленных целей и задач. Для руководства командой Менеджеру важно
заслужить ее признание. Для этого необходимо вести себя этично и
уважительно со всеми сотрудниками компании, выполнять взятые на себя
обязательства, делиться с другими своими знаниями и опытом.
2. Создавать команду.
41
Очевидно, что Менеджер не может управлять магазином в одиночку.
Для достижения максимальной эффективности необходимо не просто
управлять группой сотрудников, надо создавать команду. Формированию
команды способствует совместное участие в творческих конкурсах;
корпоративных мероприятиях и в других активностях, укрепляющие
командный дух.
3. Знать свой персонал / Индивидуальный подход к каждому
сотруднику.
Как руководитель команды, Менеджер должен хорошо знать своих
сотрудников. Опирайтесь на сильные качества. Знание персональных
обстоятельств сотрудников может помочь: если, например, у вас заболел
сотрудник, то вы легко сориентируетесь, кто сможет его заменить.
4. Эффективно разрешать конфликты.
Конфликты возникают во всех командах. Задача Менеджера их
своевременно выявлять и уметь эффективно разрешать их (в независимости
от того, является он непосредственным участником или нет).
5. Обучать, оценивать и развивать персонал.
Чтобы помочь сотрудникам в развитии – нужно понимать их сильные
стороны и области для развития. Успешный менеджер – это, в первую
очередь, успешный тренер. Обученная команда помогает в достижении
коммерческих результатов и служит показателем управленческого
профессионализма и зрелости менеджера.
6. Следовать корпоративной культуре и ценностям.
Менеджеры являются ролевой моделью для сотрудников, ежедневно
демонстрируют в работе качества сотрудника компании и разъясняют
сотрудникам ценности компании.
42
Проанализируем некоторые финансовые показатели ООО «Ойшо»
СНГ (табл 3). Отметим, что расчеты проведены на основании анализа
публичного отчета.
Анализ финансовых показателей, позволил установить, что в ООО
«Ойшо» СНГ определяется значительный прирост выручки (с 3,1 млрд. руб.
в 2016 г., до 3,5 млрд. руб. в 2018 г.).
Таблица 3 – Финансовые показатели ООО «Ойшо» СНГ в 2016-2018
гг.
Показатель
Год
Прирост 2017
г. к 2016 г.
Прирост 2018
г. к 2017 г.
млрд.
руб.
%
млрд.
руб.
%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Выручка
млрд.
руб.
3,1
3,2
3,5
0,1
3,2
0,3
9,3
Прибыль
0,42
0,57
0,56
0,15
35,7
-0,01
-1,7
Рентабельность
продаж, %
13,5
17,8
16,0
4,3
-1,8
Прирост 2017 г. к 2016 г. составил 3,2%; прирост 2018 г. к 2017 г.
составил 9,3%.
Рис. 2. Динамика выручки ООО «Ойшо» СНГ в 2011-2018 гг.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
млрд. руб.
43
Также анализ динамики выручки за период с 2011 по 2018 гг.,
позволяет сделать вывод, что прирост прибыли компании с 1 млрд. руб. в
год, увеличился до 3,5 млрд. руб. в год., и составляет 250%. Данный факт
является обоснованным, причиной такой динамики является рост
количества магазинов в сети с 21 в 2011 г., до 75 в 2018 г.
В отношении прибыли также отмечаются свои особенности. Так,
прирост прибыли 2017 г. к 2016 г. составил 35,7%; прирост 2018 г. к 2017 г.
составил -1,7%.
Анализ рис. 3 позволяет отметить, что несмотря на то, что общий
припросят прибыли относительно 2011 г. составил 392%, незначительные
отрицательные колебания отмечаются в 2014-2015 гг. (-12,2%), 2017-2018
гг. (-1,7%).
Рис. 3. Динамика прибыли ООО «Ойшо» СНГ в 2011-2018 гг.
Динамика показателей прибыли и выручки диктуют различия в
рентабельности продаж. Так, с 2016 по 2017 гг. рентабельность продаж
выросла на 4,3%. С 2017 по 2018 гг. рентабельность упала на 1,7%. Как
0
100
200
300
400
500
600
700
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
млн. руб.