44
видно из рис. 3 и рис. 4. рентабельность продаж зависит от прибыли
компании.
Рис. 4. Динамика рентабельности продаж ООО «Ойшо» СНГ в 2011-2018 гг.
Как видно из рис. 3 и рис. 4. рентабельность продаж зависит от прибыли
компании.
Таким образом ООО «Ойшо» СНГ, это организация, представляющая
собой сеть розничных региональных магазинов. Эффективная работа
магазинов в регионе обеспечивается за счет работы большой команды
специалистов, занятых в офисной деятельности (организация и контроль
процессов), а также правильно-организованной работы на местах (в
магазинах). Выбранную компанию отличает наличие строго выделения
звеньев управления в каждом подразделении, развитая корпоративная
культура и требования к личности управленца и процесса управления. Работе
с персоналом, развитию сотрудников внутри компании отводится большое
внимание.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
%
%
45
2.2. Анализ человеческих ресурсов в организации
Главным звеном ООО «Ойшо» СНГ являются магазины. Для проведения
анализа человеческих ресурсов ООО «Ойшо» СНГ, определим структуру
персонала отдельного магазина.
Всех сотрудников ООО «Ойшо» СНГможно разделить на четыре
категории:
1) Руководители (Генеральный директор, коммерческий директор,
менеджер магазина, менеджер по персоналу).
2) Торгово-оперативный персонал (ассистент менеджера, старший
продавец, старший кассир).
3) Младший торгово-оперативный персонала (продавцы-кассиры).
4) Вспомогательный персонал (клининг-персонал, работники
технического обслуживания и работники службы безопасности).
Основную часть персонала составляют женщины, так как целевая
аудитория организации – женщины.
Возрастная структура работников ООО «Ойшо» СНГ представлена в
табл. 4.
Таблица 4 – Возрастная структура работников ООО «Ойшо» СНГ в
2017-2019 гг.
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
< 21 года
4
29,0
4
26,6
5
27,7
21-25 лет
7
43,7
8
53,2
8
44,4
26-30 лет
3
21,1
2
13,3
3
16,6
31-40 лет
1
6,2
1
6,9
2
11,2
Всего
16
15
18
46
По данным таблицы можно сделать вывод, что в разные временные
промежутки структура удельного веса сотрудников не изменяется. Так,
большая доля сотрудников определяется в возрастном сегменте 21-25 лет (от
43,7% в 2017 г., 53,2% в 2018 г. до 44,4% в 2019 г.). Также высока доля
сотрудников в возрасте < 21 года (от 26,6% до 29% в разные периоды).
Отметим, что данные сотрудники относятся, преимущественно к младшему
торгово-оперативному персоналу (продавцы-кассиры).
Графическую интерпретацию таблицы представим в виде диаграммы
(рис. 2).
Рис. 5. Распределение работников ООО «Ойшо» СНГпо возрасту в 2017-2019
гг.
Соотношение работников по уровню образования в 2014-2016 годах
представлено в таблице 5.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2017 г. 2018 г. 2019 г.
< 21 года 21-25 лет 26-30 лет 31-40 лет
47
Таблица 5 – Анализ уровня образования работников ООО «Ойшо» СНГ
в 2017-2019 гг.
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Кол-
во,
чел.
Уд.
вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.
вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.
вес,
%
Среднее образование
8
50,0
9
60,0
8
44,4
Среднее профессиональное
образование
5
31,2
3
20,0
6
33,3
Высшее образование
3
18,8
3
20,0
4
22,3
Из таблицы видно, что наибольшая доля сотрудников ООО «Ойшо»
СНГимеет лишь среднее образование (от 44,4% до 60% в разные периоды).
Это обусловлено тем, что данная сотрудники являются студентами и
находятся на этапе получения образования.
Сегмент сотрудников со средним специальным образованием
определятся в таких долях как 20-30%. К данной категории относится
преимущественно вспомогательный персонал. Доля сотрудников с высшим
образованием от 18,8% до 22,3% (в динамике увеличивается). Это сотрудники
из сегмента торгово-оперативного персонала и менеджер магазина.
Представим данные в виде диаграммы (рис. 6).
При оценки человеческих ресурсов любой организации необходимо
организовывать оценку текучести кадров. Отметим, что в ООО «Ойшо» СНГ
оценка данного показателя также является системной.
В мануале менеджера отражается, что «если в магазине высокий уровень
ротации (текучести) персонала, то это показатель нестабильности команды.
Стабильная команда – показатель зрелости менеджера, его эффективности как
руководителя и профессионала в построении команды».
48
Рис. 6. Распределение работников ООО «Ойшо» СНГпо уровню образования
в 2017-2019 гг.
В мануале менеджера (Приложение 1) дается инструкция по примеру
расчета ротации персонала. Воспользуемся данной формулой и оценим
данный показатель по годам.
Итак, для расчета ротации (turnover) компания предлагает следующую
формулу:
Turnover = leavers / sum of average x 100%, где:
turnover – ротация (%), необходимо стремиться к 0%;
leavers – количество уволенных сотрудников;
sum of average – среднее количество сотрудников за период.
Sum of average рассчитывается по формуле:
Sum of average = (position + sum of ending) / 2, где:
position – количество сотрудников на начало периода;
вum of ending – количество сотрудников по окончанию периода.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2017 г. 2018 г. 2019 г.
Среднее образование Среднее профессиональное образование Высшее образование
49
Таблица 6 – Оценка ротации персонала ООО «Ойшо» СНГ в 2017-2019
гг.
Год
position
вum of ending
sum of average
leavers
turnover
количество
сотрудников на
начало периода, чел.
количество
сотрудников по
окончанию периода,
чел.
среднее количество
сотрудников, чел.
количество уволенных
сотрудников, чел.
ротация, %
2017 г.
16
16
16
4
25
2018 г.
16
15
15,5
7
45
2019 г.
15
18
16,5
8
48,4
Анализ данных позволяет сделать вывод, что, начиная с 2017 г. ротация
персонала магазина постоянно увеличивается с 25% в 2017 г. до 48,4% в 2019
г. Высокий процент ротации оправдан высокой долей уволенных
сотрудников). Представим данные в виде диаграммы (рис. 7).
Отметим, что также компанией предусмотрено проведение Exit
Interview (интервью на выходе). Данное интервью проводится для выяснения
причин увольнения сотрудников.
Рис. 7. Уровень ротации персонала ООО «Ойшо» СНГ в 2017-2019 гг.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2017 г. 2018 г. 2019 г.
Ротация, %
50
На сегодняшний день в компании существует два вида опросников:
1. Локальный опросник – заполняется в TGT (специальный софт для
обеспечения процессов работы в магазине) при получении трудовой книжки.
2. Глобальный опросник – приходит на личную почту сотрудника через
месяц после увольнения.
Сетевая команда ежегодно анализирует показатели ротации и причины
увольнения сотрудников, освещая данные менеджерским составам магазинов,
которые в свою очередь должны представить Action plan по решению
проблемы высокой ротации и текучести персонала.
Анализ отчетов сетевой команды позволил установить причины
увольнения сотрудников (рис. 8).
Итак, как видно из представленной диаграммы, значительная доля
уволившихся сотрудников указывают на внешние причины увольнения,
которые не связаны с компанией (32%). 23% указывают причину отсутствия
перспектив развития. О негативном отношении со стороны руководства
говорит лишь 11% бывших сотрудников. Однако, большая доля сотрудников
(34%) увольняется по причине несоответствия условий труда ожиданиям.
Сотрудников не устраивает объем работы, график, уровень заработной платы,
обеспеченность другими условиями и т.д.
Рис. 8. Анализ причин увольнения сотрудников ООО «Ойшо» СНГ
34%
23%
11%
32%
Не соответствует ожиданиям
Не имею перспектив развития
Негативное отношение со стороны руководства
Внешние причины (исходят не от компании)
51
Данный факт может быть связан с недостаточной осведомленностью
сотрудников, на этапе их собеседования или не эффективности рекрутинга.
Таким образом, было установлено, что в ООО «Ойшо» СНГ, с точки
зрения анализа человеческих ресурсов определяются следующие особенности:
основная часть персонала – женщины, преимущественно в возрастном
сегменте 21-25 лет, имеющие среднее образование (являются студентками).
Также в магазине существует методика расчета ротации (текучести)
персонала. Ротация персонала в магазине постоянно увеличивается.
Интервью, организуемое с сотрудниками ООО «Ойшо» СНГ при
увольнении показывает, что большая часть сотрудников увольняется по
причине несоответствия ожиданиям. Для определения причин данного
несоответствия необходимо проанализировать особенности организации и
оценки эффективности системы рекрутинга.
2.3. Анализ организации и оценки эффективности системы
рекрутинга
Набор персонала в организации отличается следующими
особенностями:
1. Набор персонала проходит в двух случаях:
добор сотрудников в имеющуюся команду;
набор команды магазина в случае открытия нового магазина.
2. Руководяще звено магазина (менеджер магазина, ассистент
менеджера, старший продавец) утверждается DT и HR менеджерами. Другие
сотрудники магазина – менеджером магазина или его ассистентом.
52
Методика подбора персонала, представлена в мануале, который
разработан компанией для региональных магазинов. На рис. 9 представлена
схема приема сотрудника.
Рис. 9. Схема приема сотрудника
Также в данном мануале отмечается, что менеджер несет
ответственность за свою команду, за количество и качество своих
сотрудников.
Подбор нового сотрудника осуществляется в следующих случаях:
1. Замена увольняющегося сотрудника;
2. Увеличение штата сотрудников, подготовка к распродаже / сезону
высоких продаж;
3. Замена сотрудника на период длительного отпуска (декрет);
4. Замена сотрудника, не отвечающего требованиям компании.
53
Менеджер проверяет, позволяет ли бюджет часов/продуктивность
магазина нанимать дополнительных сотрудников, обязательно получает
подтверждение от HR менеджера на поиск и приём новых сотрудников.
В компании определены требования к расчету количество сотрудников,
которые учитывают количество сотрудников PT (оплата труда по часам) к
количеству FT (оплата труда по окладу – менеджер, ассистент менеджера,
старший продавец).
Формула расчета сотрудников:
(бюджет часов – часы FT) / 80 = кол-во PT, где:
Норма часов * кол-во FT = часы FT.
Отметим, что компанией определятся, что 80 – это среднее кол-во часов
PT в месяц, а норма часов – норма часов данного месяца по
производственному календарю.
Процедура собеседования сотрудника также определена мануалом. В
своей работе менеджеры ООО «Ойшо» СНГ, используют поведенческие
вопросы метод STAR (рис. 10).
В рамках интервью менеджер использует комплекс специальных
рекомендованных вопросов (Приложение 2). Данные вопросы можно
разделить на следующие категории:
1. Общие представления о кандидате (хобби, увлечения,
вовлеченность в модную индустрию и др.)
2. Опыт и перспективы развития в бренде (предыдущий опыт
работы, целевые ориентиры профессиональной деятельности, предположения
о работе бренда, причины увольнения и др.).
3. Дополнительные вопросы для выявления личных качеств,
выносливости и инициативности (Приведите пример, Ваших сильных и
слабых сторон; Кроме Ваших прямых обязанностей (предыдущая работа или
учеба), что Вы выполняли еще? Зачем?; Приведите пример, когда Вас
критиковали. Как Вы относились к этому? и др.).