62
3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ.
ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЕЧЕВЫХ МЕТОДИК
ПРАКТИЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ
НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ «iOS Center»
Экспериментальная часть исследования проводилась на базе компании
«iOS Center» и представляла собой 4 этапа работы:
Этап I включает:
1) Знакомство с коллективом с применением следующих методов:
- наблюдение (включая изучение доступных психологу документов,
переписки в Skype);
- беседа;
- опрос (устный и письменный);
- тест «Типирование» на основе типологии Майерс — Бриггс.
Кроме того, информацию об актуальных проблемах и задачах, равно
как официальную характеристику сотрудникам давал директор.
2) Определение цели и задач экспериментальной части исследования на
основе результатов предварительного знакомства с коллективом и в связи с
выявленными трудностями компании были.
3) Подбор и практическое теоретическое обоснование психологических
методов работы с коллективом компании (см. описание – глава 2).
Этап II. Подготовительный. Создание архетипа компании: применение
методик и исследование их способности влиять на повышение эффективно-
сти деятельности компании.
Этот этап был разбит на две части (см. параграфы 3.2.1 и 3.2.2.):
1) Экспериментальная работа с применением в качестве главного мето-
да – метода архетипирования, при помощи которого с включением словесно-
63
психологических методов тестирования, беседы, провести психологическое
исследование коллектива компании и определить индивидуальные особенно-
сти, личные архетипы – составить психологический портрет каждого сотруд-
ника.
2) Проведение по итогам первого этапа экспериментальной работы
следующих действий:
– составление представления о том, обладает ли «iOS Center» выражен-
ной архетипической индивидуальностью и, если да, то какой именно;
– на основе личностных портретов, архетипов и представлений сотруд-
ников о компании, составление психологического портрета компании, опре-
деление её архетипа. Если не выявится выраженная архетипическая индиви-
дуальность – выявить архетип компании на основе её истории, специфики её
деятельности, личностных особенностей руководителя и сотрудников, их
предпочтений, привычного стиля коммуникации внутри и вовне, а так из уже
сложившегося образа компании в глазах её клиентов.
Этап III. Экспериментальный. Построение внутренней культуры по
матрице архетипа компании.
1) Исходя из выделенного архетипа компании, определить и применить
методы и методики по объединению коллектива, включая апробирование на
практике «Круглой методику» Ю. Чемеринской, приемы нейролингвистиче-
ского программирования; разработки агентства «BrаndMe»; отдельные тех-
ники Л. Парфентьевой, Ю. Чекчурина, С.В. Ковалева (теоретическое описа-
ние – глава 2; результаты исследование – 3.3).
2) Всё это направить на повышение внутренней мотивации сотрудни-
ков и эффективности их деятельности и деятельности компании в целом,
изучив эффективность методик в данном аспекте применения.
3) В конце каждого этапа осуществлялся анализ результатов и делались
выводы.
Этап IV. Заключительный. Подведение итогов исследования с целью
подтверждения (или не подтверждения) гипотезы исследования, достижения
цели и реализации задач исследования.
64
3.1. Первый этап – знакомство с компанией, определение направ-
ления деятельности психолога
В качестве практической работы была выбрана компания «iOS Center»,
существующая более 10 лет и занимающаяся разработкой программных про-
дуктов для мобильных устройств на платформе Apple и их дальнейшим со-
провождением.
3.1.1. Общая характеристика компании «iOS Center»
Компания является международной – на данный момент 3 человека
проживают в Украине и 4 – в России. Штат сотрудников компании составля-
ет 7 человек: директор, 4 программиста, дизайнер, координатор проектов
(она же психолог).
Особенностью компании является отсутствие единого физического
офиса и территориальная удалённость работников (некоторые никогда друг с
другом не встречались). Все проекты, деловые и личные коммуникации со-
трудников ведутся полностью посредством сети Интернет (Skype, электрон-
ная почта, облачные диски). В таких условиях 80–90% всех коммуникаций
являются письменными. Оставшиеся 10–20% коммуникаций это коллектив-
ные или личные звонки в Skype.
Директор занимается поиском заказов, оценкой проектов, первичными
переговорами с потенциальными заказчиками, назначением задач для про-
граммистов, бухгалтерией, развитием компании, на некоторых этапах разра-
ботки ПО
1
принимает участие в проекте как программист. Таким образом, на
примере директора уже видна нестандартность ситуации в интернет-
компании – в одном лице человек соединяет функции, которые в обычных
компаниях разделены. Хотя, надо признать, эта ситуация нестандартна для
госучреждений и крупных компаний. Для небольших частных фирм, это ста-
новится почти нормой.
Стиль управления – демократический. Директор стремится создать
сплоченную команду сотрудников с высокой корпоративной культурой, спо-
1
Программное обеспечение.
65
собствует развитию своих сотрудников, сам открыт к развитию. Инициативы
работников приветствуются, голос каждого важен. Компания имеет плоскую
организационную структуру.
Ядром компании являются высококлассные программисты, задача ко-
торых – разработка и создание различного рода программного обеспечения,
необходимого заказчику. В зависимости от сложности и оригинальности за-
каза, его выполнение требует участия не одного, а целой группы специали-
стов, т.е. команды. Вот почему изначально задачей директора было опреде-
лить критерии оценки работы таких специалистов. И данным критерием бы-
ло выбрано рабочее время.
Получив заказ, директор производит оценку его сложности, взвешивает
возможности выполнения этой работы и требуемое на её выполнение при-
мерное количество времени, после чего принимает решение распределить
работу одному или нескольким специалистам.
С заказчиком заключается договор, в котором прописывается, что сто-
имость проекта напрямую зависит от времени, затраченного специалистами
на его выполнение (при фиксированной стоимости часа). Работа разбивается
на этапы, каждый из которых оплачивается отдельно, и заказчик в любой
момент и на любой стадии готовности проекта может забрать свой заказ. Та-
кое решение оплаты труда оказалось наиболее рациональным и эффектив-
ным. А выработанное время стало основным показателем эффективности
компании, т.е. чем больше времени вырабатывают сотрудники, тем больший
объём заказов выполняет фирма. К тому же, такой подход сводит к миниму-
му финансовые споры между заказчиком и исполнителем.
Коммуникации программистов с заказчиками осуществляются не
напрямую, а проходят через координатора проектов. Задача координатора –
обеспечивать работу над проектами максимально комфортной и для про-
граммистов, и для заказчиков; поддерживать нужный темп в работе; способ-
ствовать созданию здорового рабочего микроклимата и командного духа
участников проекта; решать все сложные ситуации в коммуникациях, а луч-
66
ше – не допускать их; обеспечивать лояльность заказчиков и их своевремен-
ную обратную связь; вести документацию.
Работа над проектами организована по технологиям Agile
1
.
Для достижения цели деятельности компании (создание программных
продуктов на платформе iOS на заказ и получение прибыли) имеется про-
грамма деятельности, включающая следующие виды деятельности:
– поиск или принятие заказа;
– анализ примерного времени на исполнение и предварительной стои-
мости заказа;
– обсуждение с заказчиком условий работы;
– уточнение технического задания;
– распределение объёма работы между программистами;
– выдача результатов заказчику (для корректировки или одобрения);
– получение оплаты и выдача исходных кодов заказчику;
– последующая поддержка и обслуживание программного продукта.
Общая информационная основа деятельности компании представлена
документацией в облачных хранилищах и программой Skype, посредством
которой осуществляется коммуникация как между сотрудниками, так и с за-
казчиками. Анализ документации позволил получить определённый объём
информации о самой компании.
Кроме метода анализа и наблюдения (работа с выше указанными хра-
нилищами информации и переписки в Skype), активно применялись методы
беседы и устного опроса. Например, с директором компании эти методы поз-
волили получить информацию об актуальных проблемах и задачах, а также
первоначальную устную характеристику сотрудников.
1
Технологии Agile предлагают гибкую систему подходов к разработкам программного
обеспечения. Технологии Agile используют итеративную разработку, динамическое фор-
мирование требований и их реализацию в процессе постоянного взаимодействия внутри
самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля.
Технологии Agile применяется как эффективная практика организации труда небольших
групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с управлением
ими комбинированным (либеральным и демократическим) методом.
67
Принятие решений. Кроме того, посредством словесного метода бесе-
ды нам удалось выяснить, как и кем принимаются в компании решения, а
также, какие требования предъявляются к сотрудникам.
Такие важные решения, как правила сотрудничества, стоимость услуг,
выбор заказов и т.д., принимаются директором компании. Решения же, каса-
ющиеся непосредственно разработки программного обеспечения (методы,
язык программирования, и т.д.) возлагаются непосредственно на сотрудника,
ответственного за данный участок работы.
Деятельностно важными качествами необходимыми для сотрудников
компании, со слов директора, считаются: ответственность, самостоятель-
ность, желание развиваться, энтузиазм в работе. Необходимая квалификация
не является обязательным условием для принятия сотрудника в штат.
3.1.2. Знакомство с сотрудниками компании «iOS Center»: Опреде-
ление мотивации к работе в фирме
Метод письменного опроса был применен при исследовании фактора
мотивации сотрудников компании. После общих моментов знакомства с
компанией, в процессе более глубокого знакомства с коллективом, нами был
проведен опрос, направленный на выявление факторов, мотивирующих их в
работе в данной компании. Для этого каждому сотруднику было предложено
выбрать из предоставленного списка те факторы, которые имеют для него
существенное значение или написать свои варианты.
В опросе приняло участие шесть человек, включая директора. Резуль-
таты представлены в Таблице 17
1
.
Таблица 17
№
п/п
Мотивирующие факторы
Отметили
(кол-во человек)
1.
Комфорт и безопасность
5
2.
Стабильность в работе
3
3.
Контрактные условия
0
4.
Карьера в качестве способа улучшения материального по-
1
1
Мотивация делится на внутреннюю, внешнюю и социально-страховую Т.к. соци-
ально-страховые факторы в компании отсутствовали на момент начала эксперимента, то
они и не представлены в таблице. Однако во время проведения практики они появились и
при проведении заключительного опроса появятся в списке вопросов.
68
№
п/п
Мотивирующие факторы
Отметили
(кол-во человек)
ложения
5.
Величина оплаты труда
5
6.
Величина надбавок и премий
0
7.
Административное наказание в виде замечаний (выгово-
ров), угроза увольнения
0
8.
Размеры и условия наложения штрафов
0
9.
Возможности для самовыражения
2
10.
Работа в команде
1
11.
Борьба за внимание и восхищение коллег
0
12.
Удовольствие от работы и ее итогов
3
13.
Гордость принадлежности к данному предприятию
0
14.
Карьера в качестве стремления к лидерству
0
15.
Оценивание руководства
0
По результатам опроса, 14 откликов получили факторы внешней моти-
вации и 6 откликов – факторы внутренней мотивации.
Используя внешние по отношению к компании факторы мотивации
(пункты 1-8), сотрудника принято рассматривать в качестве продавца своего
труда. Выбор сотрудником только этих факторов говорит о том, что его лич-
ные интересы лежат вне компании. И в этом случае наличествует противоре-
чие: компания – работник, т.к. изначально работник заинтересован отдать
меньше, чем взять. Компания же посредством заработной платы, премий,
надбавок и других материальных способов стимулирования, направляет ин-
тересы сотрудников в свою сторону.
Показательно то, что комфорт и величина оплаты труда являются мо-
тивирующими для всех работников (кроме директора).
Внутренняя мотивация, которая наиболее эффективна для решения
сложных, творческих задач, выражена в пунктах 9 – 15. Именно такой, твор-
ческой деятельностью заняты большую часть времени работники «iOS
Center». Выбор пунктов 9 – 15 указывает на то, что работа является частью
жизни сотрудника, она связана с его чувствами и эмоциями. В этом случае
сотрудник должен чувствовать себя частью команды, которая объединена
общими интересами и целями. Однако, на начало эксперимента этот фактор
был достаточно низким: в 2,3 раза ниже, чем внешние факторы.
69
Рекомендовано: провести подобный опрос повторно в конце экспери-
ментальной работы, в которую необходимо включить методики, направлен-
ные на повышение внутренней мотивации. Сравнение первоначального и ко-
нечного результатов позволить сделать выводы не только об эффективности
работы производственного психолога, но и самих методик.
3.1.3. Составление предварительной характеристики сотрудников с
применением метода «Типирование»
Метод, основанный на типологии Майерс – Бриггс, применённый нами
в процессе предварительного знакомства с коллективом компании, назовем
«Типированием».
Анализ и результаты типирования. Ещё раз уточним, что типирование
было проведено с целью знакомства психолога с каждым сотрудником и
установления соответствий между занимаемой должностью и его личност-
ными особенностями. Для уточнения и подтверждения результатов и соот-
ветствий, представленных в таблице ниже, с каждым членом коллектива
«iOS Center» нами была проведена беседа.
Сводные результаты представлены в Таблице 18. Отметим, что речь в
результатах данного тестирования идет не о строгой дифференциации, а,
скорее, о предпочтениях.
Таблица 18
Должность
Тип
(по Майерс
– Бриггс)
Псевдоним/
соответствующий вид
профессиональной деятельности
(по В. Гуленко)
Темперамент
Директор
INTP
«Критик» / ученый
меланхолик
Программист (1)
ISTJ
«Инспектор» / управленец
флегматик
Программист (2)
ISTP
«Мастер» / управленец
меланхолик
Программист (3)
ISTJ
«Инспектор» / управленец
флегматик
Программист (4)
ESTP
«Маршал» / управленец
сангвиник
Дизайнер
ISFJ
«Хранитель» / социал
флегматик
Координатор
проектов
INFP
«Лирик» / гуманитарий
меланхолик
Итак, анализируя результаты тестирования, мы сделали акцент на каче-
ствах, напрямую относящихся к выполнению работы, соответственно зани-
маемой должности, выделили сильные стороны сотрудников, а также их воз-
70
можные слабые места и предложили рекомендации в каких условиях сотруд-
ники могли бы быть наиболее эффективны. Так как перед нами стоит задача
сделать коллектив более сплоченным, здесь так же указаны особенности со-
трудников, которые нужно учитывать при общении с ними.
В результате анализа нами были выявлены следующие типы личностей
сотрудников компании «iOS Center».
1) Ядро коллектива «iOS Center» составляют 4 программиста. Именно
они непосредственно выполняют главную функцию компании – написание
программного кода. Типирование показало, что все они имеют много общих
черт. Например, все четверо являются представителями управленческих ви-
дов деятельности, которые (по В. Гуленко) способны принести наибольшую
пользу в формальных структурах управления, сфере техники и материально-
го производства.
Предварительный портрет программистов (1) и (3). В команде компании
из четырёх программистов половина (два сотрудника – программисты (1) и
(3) относятся к типу «Инспектор» (ISTJ), то есть являются типичными раз-
работчиками программного обеспечения.
Тип «Инспектор», наряду с другим типом «Аналитик» (INTJ) был назван
С. Архипенковым [3] наиболее распространенным среди программистов.
Таким образом, наши результаты подтвердили это мнение, сформированное
С. Архипенковым в результате собственного многолетнего опыта управле-
ния командами. Так как результаты типирования обоих программистов (1) и
(3) полностью совпали, это позволяет нам приводить здесь их совместное
описание, равно как и некоторые общие для обоих рекомендации по дело-
вому общению с ними.
Согласно характеристике этого типа, программисты (1) и (3) – люди,
живущие в фактическом мире достижимого сегодня. Они конкретны, точны и
практичны. Устанавливают порядок и работают, выполняя задачи в рамках
бюджета и в срок. Имея возможность варьировать время начала и окончания
своей работы, чётко придерживаются обычного распорядка дня. Они умеют
71
хорошо самоорганизоваться, и не любят, когда им навязывают свою волю
или методы работы. Поэтому вмешиваться, направлять и контролировать их
работу нежелательно. Необходимую рабочую информацию (данные от дру-
гих программистов, оперативную обратную связь от заказчиков и прочее)
лучше оставлять в CRM с уведомлением для них.
Подтип «J» (рациональность), говорит о том, что эти программисты по-
стоянно готовы к работе, всегда в тонусе и трудятся равномерно без «спа-
дов» и «подъёмов». Оба хорошо управляют своим состоянием: способны за-
ставить себя выполнить необходимую работу с должным качеством даже,
несмотря на отрицательное настроение. Им можно поручать сложные си-
стемные задачи, требующие основательного подхода и дальновидности.
Например, они могут прекрасно справиться с построением архитектуры
сложного проекта, у которого в перспективе предполагается дальнейшее
развитие или существенные доработки. В таких задачах лучше смогут рас-
крыться их сильные стороны (мелкие задачи, не влияющие на проект в це-
лом и требующие быстрого выполнения, лучше поручать программистам
других типов). Они стремятся к специализации и максимально себя прояв-
ляют в конкретной узкой нише.
Однако у этого типа сотрудников есть и особенности, которые нужно
учитывать при коммуникации с ними. Например, они не стремятся к обще-
нию ни в работе, ни в неформальных контактах, предпочитая разбираться с
трудной задачей самостоятельно, чем спросить у кого-то совета или помо-
щи. На общих собраниях предпочитают молчать и слушать других. Ввиду
минимальной степени эмоциональности (флегматический темперамент) и
эмпатичности, они не обладают достаточной гибкостью, не способны учи-
тывать индивидуальные способности собеседника.
2) Предварительный портрет программистов (2) и (4). Два других про-
граммиста (2) и (4) имеют разные типы, но оба относятся к иррационально-
му подтипу «P», что способствует наличию их общего характерного состоя-
ния – расслабленности. Для этого типа людей характерен волнообразный,
неравномерный стиль работы, им требуется время на то, чтобы собраться,