12
этапы процесса выполняются в естественном порядке:
например, параллельный, а не последовательный;
процессы имеют разные версии в зависимости от ситуации;
работа выполняется только в том месте, где это необходимо, что
приводит к сокращению числа проверок и контрольных действий;
минимизация объема согласований, проверок и контроля путем
сокращения внешних точек контакта — контроль со стороны менеджеров
заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного
процесса [27, с.262].
Реинжиниринг характеризуется по основным критериям, указанным в
таблице 1.3 [25, с.92].
В методике реинжиниринга особое внимание уделяют формированию
команды и ее взаимодействию с коллективом предприятия. Старую
структуру управления заменяют процессные команды.
13
Таблица 1.3
Характеристика реинжиниринга по основным критериям
Критерии
Реинжиниринг
Происхождение метода
Инженерные науки, консультационная практика
по менеджменту
Основная идея
Радикальное переосмысление и
перепроектирование предприятия или
производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция
менеджера
Мышление дискретными категориями, четкая
постановка вопроса «Почему нужны
перемены?», привлечение к участию
убежденных сторонников перемен
Характер изменений
Глубокие и всеохватывающие перемены,
прерывность процесса, скачкообразные
изменения
Сроки реализации проектов
Несколько лет с упором на быстрый успех,
измеряемый в количественных показателях
Объект изменений
Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели
Значительное и стабильное повышение
рентабельности (экономической
эффективности)
Вид кризиса
Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений
Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли
Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты
Реорганизация ключевых процессов в
соответствии с принятой рыночной стратегией,
адаптация организационных структур и
должностных инструкций, изменение
ценностных представлений, внедрение
современной информационной технологии,
развитие персонала и новые методы оплаты
труда
Сильные стороны
Возможность радикального обновления, шансы
явного повышения рентабельности, быстрота
изменений, концептуальное единство
мероприятий, значительное расширение
компетенции специалистов
Слабые стороны
Нестабильность в фазе изменений, ограничения
во времени и действиях в связи с желанием
быстро улучшить результаты, низкая
социальная приемлемость
В зависимости от целей и задач выполняемых работ более часто
реализуются два типа процессных команд:
14
команда, в которой объединены совместно работающие люди
разных специальностей, которые выполняют рутинную и повторяющуюся
работу, на длительное время;
команда, в которой объединены люди для решений
нестандартных и, как правило, сложных задач; как правило, подобные
команды формируются на время решения конкретной задачи и после того,
как проект завершен, расформировываются; немаловажный факт того, что
один работник, одновременно, может быть членом нескольких команд,
распределяя свое время между несколькими проектами.
Основой эффективности процесса является определение участников
реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций (таблица
1.4) [10, с.28].
Таблица 1.4
Участники
Функции
Лидер проекта — один из высших
менеджеров фирмы
Возглавляет деятельность реинжиниринга,
отвечает за идеологическое обоснование
проекта, создает общий дух новаторства и
ответственности
Управляющий комитет — члены
высшего руководства, лидер проекта,
менеджеры процессов
Осуществляет наблюдение, согласует цели
и стратегии, интересы рабочих команд,
разрешает конфликты
Менеджеры оперативного руководства
Разрабатывают методики и инструменты
реинжиниринга, проводят обучение,
координируют, помогают в формировании
команд
Менеджеры процессов
Разрабатывают методики и инструменты
реинжиниринга, проводят обучение,
координируют, помогают в формировании
команд
Рабочие команды – работники фирмы
и внешние консультанты и
разработчики
Осуществляют непосредственную работу по
реинжинирингу
Для создания слаженной и самое главное работоспособной и
эффективной команды необходимы:
постановка и описание конкретных целей;
15
тщательное планирование и разработка бюджета;
определение ключевых ролей и объективных требований,
предъявляемых к кандидатам;
скрупулезный поиск, подбор и тщательная проверка каждого из
кандидатов;
постоянный контроль (то есть непрерывный мониторинг и
умение выявлять и исправлять ошибки).
Инструменты, используемы для осуществления реинжиниринга,
указаны на Рисунке 1.1. [18, с.335].
Рис. 1.1 – Инструменты реинжиниринга
В базовом случае методика этапов реинжиниринга бизнес-процессов
включает в себя следующие мероприятия:
разработка и подготовка проекта с определением бизнес-
процессов, в котором:
необходимо определить цели и задачи проекта;
формируется команда по реинжинирингу и определяется
подход к реинжинирингу.
регламентирование (документирование) бизнес-процессов.
На данном этапе осуществляется графическое моделирование бизнес-
процессов на основе предложенной методики их документирования, а также
выполняется хронометраж составных операций бизнес-процессов:
16
сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг);
выполняется анализ бизнес-процессов с целью их сравнения с
аналогичными бизнес-процессами передовых подразделений предприятия
или предприятия-конкурента;
разработка образа будущего предприятия, при этом цель
данного этапа: сформулировать систему взглядов на новую организацию
согласно ее возможностям и целям; при этом в команду по реинжинирингу
рационально и целесообразно включать субъектов внешней среды;
анализ существующих проблем и перепроектирование
имеющихся бизнес-процессов и технологий.
Цель данного этапа, это выявление проблемных (узких) мест
технологических и бизнес-процессов: проектирование и внедрение новых
(обновленных, улучшенных) бизнес-процессов, технологий, а также
проведение оценки полученных результатов.
На данном этапе важно сопоставить и сравнить результаты
эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале
проведения реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам
функциональной деятельности организации.
Успех проведения процесса реинжиниринга обусловлен
определенными факторами.
Реинжиниринг в организациях получает ярко выраженное
антикризисное направление. Направление организационных мероприятий
при антикризисном управлении соответствует динамике изменений,
происходящих при реинжиниринге [11, с.49].
Несмотря на это, необходимо отметить следующее:
эффективная деятельность процессных команд может
потребовать создание новых структурных единиц или подразделений;
создание или объединение процессных команд может
потребовать дробления или укрупнения предприятия;
17
создание процессных команд в совершенно новых видах
деятельности организации, способствует переходу в управлении
предприятием к дивизиональной модели.
Стратегические процессы, то есть, основные процессы, при
выпадении которых из схемы производства не достигается общий результат,
а также общие процессы, необходимые для всех производств, делятся на
ключевые процессы. Например, управление предприятием может состоять
из:
управления его материальными ресурсами;
управления его трудовыми ресурсами (персоналом);
налогового или управленческого учёта;
финансового менеджмента;
юридической поддержки.
При проектировании и разработке процессов как правило
применяется цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), который включает:
планирование;
внедрение намеченных планов;
непрерывный контроль соответствия процессов намеченным
целям предприятия;
работу по непрерывному улучшению показателей процессов
[15, с.322].
Необходимость в совершенствовании бизнес-процессов на
предприятии осуществляется тогда, когда предприятию нужно либо
повысить эффективность своей работы: снизить затраты, снизить процент
ошибок в управлении, сократить производственный цикл, либо принять
программу по выходу из кризиса и т.п.
18
При этом совершенствование осуществляется в направлении главных
бизнес-процессов, так как именно такие действия приносят максимальный
эффект.
При этом находятся ошибки технологических, производственных
процессов дублирование процессов и функций, а также лишний расход
времени.
Эффект от совершенствования бизнес-процессов включает несколько
направлений:
оптимизация расхода времени в различных секторах
производственного цикла;
оптимизация использования трудовых ресурсов, которая
обычно состоит в сокращении объёма труда квалифицированного персонала
на выполнение своих функций, либо в снижении численности персонала
при устранении дублирования функций;
увеличение прибыли от снижения затрат на различных участках
производственного цикла;
повышение контроля качества и обратной связи между этапами.
Технология оптимизации бизнес-процессов начинается с поиска и
уточнения времени начала основной работы предприятия, то есть,
определения ресурса на входе.
В дальнейшем основная работа предприятия разделяется на несколько
процессов, которые должны привести к достижению запланированного
результата, то есть, ресурса на выходе.
В случае, когда в момент перехода с процесса на процесс
наблюдаются сбои и несоответствия, происходит возврат, и находится
причина несоответствия.
В дальнейшем разрабатываются решения проблемных ситуаций, и
вносятся изменения в модель производственного цикла [13, с.45].
19
На современном этапе торговые предприятия нашей страны ощущают
большие сложности, связанные с профессиональным управлением и
совершенствованием бизнес-процессов.
При составлении модели производственного цикла бизнес-процессы
представляют из себя последовательно выполняемые этапы торгово-
технологического действия.
При этом все блоки торгово-технологического процесса состоят во
взаимодействии друг с другом и работают согласно обеспечения главной
стратегии предприятия и достижения поставленной цели.
Некоторые российские предприятия разработали регламентирующие
документы, которые служат основой их деятельности.
Эти документы представляют из себя процессные регламенты и по
сути являются описанием бизнес-процессов [1, с.58].
Чаще всего основными бизнес-процессами на предприятии делятся на
такие блоки, как подготовка и отправление заказа, приёмка материальных
ценностей от поставщиков, размещение материальных ценностей, их
складирование и работа в торговом зале.
Такие блоки, как правило, охватывают деятельность торгового
предприятия, образуя торгово-технологический цикл.
Модель производственного цикла, включающая эти блоки и описание
результатов деятельности, а также моментов окончания одного этапа и
начала следующего, подвергается непрерывному контролю и нахождению
технологических и производственных ошибок.
Этот контроль обнаруживает несоответствие процессов достижению
предприятием запланированных им результатов.
При обнаружении сбоев в момент перехода с процесса на процесс, в
том числе, несоответствия результатов поставленным целям,
осуществляются корректирующие мероприятия в направлении
обнаруженных сбоев.
20
В дальнейшем разрабатываются решения проблемных ситуаций, и
вносятся изменения в модель производственного цикла [26, с.287].
Известно, что в процессе реинжиниринга совершенствование
осуществляется в направлении главных бизнес-процессов, так как именно
такие действия приносят максимальный эффект.
При этом находятся ошибки технологических, производственных
процессов дублирование процессов и функций, а также лишний расход
времени.
Эффект от совершенствования бизнес-процессов включает несколько
направлений:
оптимизация расхода времени в различных секторах
производственного цикла;
оптимизация использования трудовых ресурсов, которая
обычно состоит в сокращении объёма труда квалифицированного персонала
на выполнение своих функций, либо в снижении численности персонала
при устранении дублирования функций;
увеличение прибыли от снижения затрат на различных участках
производственного цикла;
повышение контроля качества и обратной связи между этапами.
Технология оптимизации бизнес-процессов начинается с поиска и
уточнения времени начала основной работы предприятия, то есть,
определения ресурса на входе.
В дальнейшем основная работа предприятия разделяется на несколько
процессов, которые должны привести к достижению запланированного
результата, то есть, ресурса на выходе.
В случае, когда в момент перехода с процесса на процесс
наблюдаются сбои и несоответствия, происходит возврат, и находится
причина несоответствия.
21
В дальнейшем разрабатываются решения проблемных ситуаций, и
вносятся изменения в модель производственного цикла [28, с.165].
На современном этапе торговые предприятия нашей страны ощущают
большие сложности, связанные с профессиональным управлением и
совершенствованием бизнес-процессов.
При составлении модели производственного цикла бизнес-процессы
представляют из себя последовательно выполняемые этапы торгово-
технологического действия.
При этом все блоки торгово-технологического процесса состоят во
взаимодействии друг с другом и работают согласно обеспечения главной
стратегии предприятия и достижения поставленной цели.
Некоторые российские предприятия разработали регламентирующие
документы, которые служат основой их деятельности.
Эти документы представляют из себя процессные регламенты и по
сути являются описанием бизнес-процессов [15, с.12].
Чаще всего основными бизнес-процессами на предприятии делятся на
такие блоки, как подготовка и отправление заказа, приёмка материальных
ценностей от поставщиков, размещение материальных ценностей, их
складирование и работа в торговом зале.
Такие блоки, как правило, охватывают деятельность торгового
предприятия, образуя торгово-технологический цикл.
Модель производственного цикла, включающая эти блоки и описание
результатов деятельности, а также моментов окончания одного этапа и
начала следующего, подвергается непрерывному контролю и нахождению
технологических и производственных ошибок.
Этот контроль обнаруживает несоответствие процессов достижению
предприятием запланированных им результатов.