52
Все структурно-функциональные подразделения компании
управляются руководителями, каждый из которых находится в подчинении
у директора.
К основным достоинствам линейно-функциональной управленческой
структуры ООО «АВТОСИТИ» относится централизованный, а самое
главное эффективный контроль со стороны генерального директора за
работой всех подразделений организации.
Несмотря на это, в линейно–функциональной структуре управления
предприятием присутствуют следующие недостатки:
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали,
которая приводит к аккумулированию полномочий по решению задач на
верхнем уровне наряду со множествами стратегических оперативных задач;
слабая гибкость взаимоотношений сотрудников аппарата
управления, то есть применение во взаимоотношениях формальных
процедур и правил, в результате чего сильно затрудняется и замедляется
передача информации, что в свою очередь, неизбежно сказывается на
быстроте принятия управленческих решений и как следствие на качестве
предоставляемых услуг;
происходит перегрузка информацией средних уровней из-за
множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями;
отсутствие тесных взаимосвязей, взаимодействия и
коммуникаций между производственными или иными подразделениями на
горизонтальном уровне;
каждое звено при таком способе управления имеет
заинтересованность только в достижениях своих узких целей, целей своего
подразделения, отдела и т.д., a не в общем достижении целей фирмы;
сотрудники имеют недостаточно четкую ответственность, то
есть сотрудник принимающий решение как правило не участвует в его
реализации;
53
высокие требования к руководителю, который должен быть
всесторонне подготовлен для обеспечения эффективного руководство на
всех функциях управления в то время, как ответственность за общее
бесперебойное текущее функционирование предприятия, а также за
перспективы его успешного существования, лежит на директоре;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
При этом, данная структура управления позволяет лучше подготовить
планы и управленческие решения, связанные со специализацией
работников, а также освобождает генерального директора от детального
погружения в анализ второстепенных проблем.
К сожалению, такая структура управления может привести к
снижению эффективности его работы, поскольку при данной системе
управления появляется удлинение коммуникаций и соответственно
ухудшение взаимодействий между подразделениями, отделами и т.д.,
затрудняется исполнение контрольных функций.
Если в управленческом процессе начинают возникать конфликты
интересов (целей) из-за выделенных приоритетов, то принятие
всевозможных решений задерживается надолго.
Исследователи теории и практики систем управления считают, что
линейно-функциональная структура управления будет эффективной только
тогда, когда имеется значительная экономия на масштабах производства.
В случае предприятия ООО «АВТОСИТИ», напротив, была отмечена
противоположная ситуация, когда имеются планы для дальнейшего
развития с целью расширения ассортимента предоставляемых для
посетителей услуг.
В процессе таких мероприятий директору будет достаточно сложно
контролировать исполнений всех задач, учитывая такую цепь
коммуникаций в управлении, которую предусматривает линейно-
функциональный тип управления.
54
Есть случаи, когда линейно-функциональная структура на
предприятии полностью неприемлема, например, в случае ситуации при
которой:
реализуются технические новшества;
имеются трудности на рынке предоставляемых услуг из-за
борьбы за «место под солнцем»;
расширяется количество предоставляемых услуг.
В такой ситуации линейно-функциональная структура, из-за сильной
разобщенности ответственности и прав по конкретным функциям и
обязанностям, может потерять свою способность приспособиться и
привыкнуть к изменяющимся условиям.
Таким образом, линейно-функциональная структура организации
управления, в данном случае, не является совершенной и нуждается в
доработке, поскольку, в условиях имеющейся конкуренции из-за сильной
разобщенности ответственности сотрудников по конкретным функциям,
управление может потерять гибкость, а выполнение контрольных функций
директором может быть затруднено из-за длинной цепочки вертикальной
коммуникации.
Процесс управления бизнес-процессами в магазине представляет из
себя комплекс взаимосвязанных торговых и технологических операций.
Своевременность и качество торговых операций, играющих
основополагающую роль во всём торгово-технологическом процессе,
обеспечивают как глубину и широту ассортимента, так и бесперебойность
поступления товаров к потребителям, что и обеспечивает достижение
главной цели стратегического планирования, – высокое качество
обслуживания клиентов [22].
На рисунке 2.2 схематично представлена карта всех бизнес-процессов
магазина [24].
55
Рис. 2.2 – Карта бизнес-процессов ООО «АВТОСИТИ»
Из данных, представленных на рисунке 2.2, видно, что главной
стратегической целью магазина является удовлетворение потребностей
покупателей, достижению которой подчинены все остальные процессы его
деятельности.
Отдельно процесс построения взаимоотношений с покупателями
схематически может быть представлен следующим образом
(рисунок 2.3) [24]:
56
Рис. 2.3 – Схема процесса построения взаимоотношений с покупателями
Основной стратегической целью, как видно из представленной на
рисунке информации, является удовлетворение потребности своих
покупателей и удержание своих постоянных клиентов.
Поэтому, достижение этой стратегической цели является главной
идеей при разработке должностных обязанностей всех сотрудников.
Таким образом, розничное предприятие ООО «АВТОСИТИ»
определяет главную задачу своей деятельности как достижение высоких
показателей рентабельности.
В основе достижения этой цели предприятием лежит принцип
удовлетворения потребностей клиентов.
Состояние управления бизнес-процессами компании можно оценить,
как хорошее, однако в любом, даже хорошо организованном, бизнес-
процессе найдётся место для улучшения.
Так, одним из недостатков системы управления на предприятии
является отсутствие автоматизации учёта и работы с клиентами.
Таким образом, в рамках данной работы предполагается разработать
программу реинжиниринга бизнес-процессов ООО «АВТОСИТИ» с учётом
внедрения автоматизированной системы учёта на базе 1С.
57
3. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ОРГАНИЗАЦИИ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ. АВТОМАТИЗАЦИЯ РАБОТЫ
ОТДЕЛА ПРОДАЖ НА ПЛАТФОРМЕ
1С:ПРЕДПРИЯТИЕ
3.1. Основная характеристика реинжиниринга бизнес-процессов в
организации
Проведенный анализ технологических процессов работы менеджера
по продажам выявил ряд проблемных и «узких» мест, наличие трудоемкой
ручной работы, в следствие чего организация недостаточно целесообразно
использует имеющиеся ресурсы.
После глубокого изучения технологии работы менеджера по
продажам были определены ряд процессов, автоматизация которых окажет
существенное влияние на уменьшение потерь организации и позволит
оптимизировать трудозатраты.
Поставлены задачи автоматизации следующих процессов:
Ведение справочников товаров;
Учета договоров;
Ведение справочников контрагентов;
Учета накладных;
Формирования отчетов.
На рис. 3.1 представлена функциональная схема процесса управления
продажами [8].
58
Рис. 3.1 – Схема бизнес-процесса управления продажами
ООО «АВТОСИТИ»
На вход процесса поступают:
информация о поступлении товаров;
информация об отгрузке товаров;
информация о договорах;
информация о товарах;
информация о контрагентах.
Выходная информация:
отчет о работе магазина – количества продаж продукции и остатки
товаров.
Участники процесса:
MS Excel;
сотрудник магазина.
Управляющие воздействия: должностные инструкции.
На рис. 3.2 представлена схема функциональной декомпозиции
процесса управления продажами.
59
Рис. 3.2 – Схема декомпозиции бизнес-процесса управления продажами
ООО «АВТОСИТИ»
Как видно из рисунка, процесс управления продажами включает в
себя следующие задачи:
учет контрагентов;
учет договоров;
учет товаров;
учет поступления товаров;
учет отгрузок товаров;
формирование отчетов.
Недостатки существующего процесса:
учет информации в файле xls;
невозможность многопользовательской работы;
подготовка отчетов осуществляется вручную с помощью MS Excel.
Проектируемая ИС предполагает автоматизацию работы следующих
отделов:
Отдела продаж;
60
Отдела снабжения.
Оценка потоков информации процесса управления продажами
приведена в таблицах 3.1 и 3.2.
Таблица 3.1
Оценка потоков информации
Этапы
процесса
Частота
появления, в
месяц
Тип обработки данных
Ручной
Автоматизированный
Врем.
затраты,
мин.
Вып.
действия
Врем.
затраты,
мин.
Вып. действия
Учет
поступления
300
20
Запись
информаци
и в Excel
5
Заполнение
электронной
формы с
механизмом
автозаполнения
Учет отгрузок
300
20
Запись
информаци
и в Excel
5
Заполнение
электронной
формы с
механизмом
автозаполнения
Учет
контрагентов
40
20
Запись
информаци
и в Excel
5
Заполнение
электронной
формы с
механизмом
автозаполнения
Учет
договоров
40
20
Запись
информаци
и в Excel
5
Заполнение
электронной
формы с
механизмом
автозаполнения
Учет товаров
10
20
Просмотр
информаци
и в Excel
5
Вывод списка
неоплаченных
заказов
Проверка
остатков
30
30
Расчет
осуществля
ется
вручную
0
Расчет
осуществляется
автоматически
Формировани
е отчетов
30
30
Формирова
ние отчета
в Word
5
Автоматическо
е
формирование
отчета
61
Таблица 3.2
Расходы на выполнение операций
Вид расхода
Тип обработки данных
Ручной
Автоматизированный
Минуты
В рублях
Минуты
В рублях
Учет поступления
20
99
5
25
Учет отгрузок
20
99
5
25
Учет контрагентов
20
99
5
25
Учет договоров
20
99
5
25
Учет товаров
20
99
5
25
Проверка остатков
30
149
0
0
Формирование отчетов
30
149
5
25
Как видно из сравнительной таблицы выполнение рутинных функций
без использования средств автоматизации занимает гораздо больше
времени.
Использование ИС позволит:
исключить опоздания в поставках товара клиентам;
исключить выплат штрафных санкций и неустоек за
несвоевременную поставку товара клиентам;
повысить оперативность расчета показателей, необходимых для
управления объектом;
понизить трудоемкость обработки информации;
повысить достоверность результатов расчетов;
повысить эффективность организации сбора и регистрации исходной
информации.
Разработка и внедрение ИС на платформе 1С:Предприятие позволит
автоматизировать описанный процесс и устранить выявленные проблемы.
На рис. 3.3 приведена схема бизнес-процесса управления продажами
ООО «АВТОСИТИ» «как будет».