22
При обнаружении сбоев в момент перехода с процесса на процесс, в
том числе, несоответствия результатов поставленным целям,
осуществляются корректирующие мероприятия в направлении
обнаруженных сбоев.
В дальнейшем разрабатываются решения проблемных ситуаций, и
вносятся изменения в модель производственного цикла.
Процессный подход лежит в основе многих, популярных в мире,
эффективных концепций по совершенствованию деятельности
организаций.
В настоящий момент выделяют четыре направления, использующие
процессный подход как основу принятой стратегии управления по
повышению эффективности деятельности предприятия [1, с.134].
Традиционной концепцией управления качеством является всеобщий
менеджмент качества – концепция, направленная на непрерывное
повышение качества процессов, системы управления организацией и
качества продукции. Удовлетворение потребителя, в соответствии с этой
концепцией, считается главным критерием успешного внедрения всеобщего
менеджмента качества [22, с.341].
Управление качеством продукции, согласно этой концепции,
представляет из себя процесс, состоящий из определения объема
потребностей в продукции, уровня качества товаров, а также разработку и
проведение мероприятий по достижению запланированного уровня
качества продукции.
С середины прошлого века в мировой практике начала формироваться
концепция всеобщего управления качеством (TQM). Главная идея этой
методологии состояла в постоянном совершенствовании продукции и
процессов для того, чтобы наиболее полно удовлетворить потребителя [2].
23
Основной идеей всех учёных, разрабатывающих теоретические
основы управления качеством является постулат о том, для построения
концепции управления качеством наибольшее значение имеет процессный
подход к управлению, как один из основных подходов теории менеджмента.
При таком подходе управление качеством рассматривается как
непрерывная цепь взаимосвязанных функций, которые воздействуют на
производство качественного товара.
Элементами процессного подхода в управлении качеством на
предприятии являются такие функции, как планирование, мотивация,
распоряжение, заключение сделок, подбор и мотивация персонала,
координация и другие.
Начинается процесс управления качеством с взаимодействия с
заказчиками и рынками сбыта. Цель этого взаимодействия – определить
требуемые характеристики и уровень качества своей продукции.
Далее поставщик анализирует свои технологические возможности, а
также требования к своим партнёрам – поставщикам материалов и
комплектующих элементов [14, с.32].
Затем, на предприятии организуется работа по достижению
требуемого качества ресурсов, параллельно проводится подготовка и
мотивация персонала.
В дальнейшем осуществляется контроль качества продукции.
Полученная информация анализируется, и принимаются необходимые
решения.
Эти решения заключаются в проведении мероприятий, целью которых
является устранение зарегистрированных отклонений от намеченных
характеристик продукции. Этот процесс включает, кроме того, и
корректировку ранее намеченных планов, и мотивацию персонала, включая
как поощрения, так и взыскания, и, кроме того, выбор других, более
квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих.
24
Далее продукция поставляется на рынок, и цикл управления
качеством заканчивается выполнением той функции, с которой он
начинался, то есть, с взаимодействия с заказчиками и рынками сбыта, что
входит в функцию взаимодействия с внешней средой.
Параллельно поставщик получает информацию с рынка или от
заказчика об уровне качестве поставленной продукции и степени
удовлетворенности ею потребителя.
Таким образом, управление качеством – это непрерывный процесс
воздействия на производство.
Кроме того, управление качеством может быть эффективным не после
того, как продукция произведена; а должна проводиться в ходе
производства продукции.
Эффективность системы управления качеством положительно
коррелирует с наличием полной информации, которую поставляют CALS-
технологии. В дальнейшем они обеспечивают этой информацией службу
контроля и управления качеством, и, в свою очередь, все структуры в
цепочке поставок на всех этапах жизненного цикла продукции.
Для построения на предприятии системы качества осуществляются
процессы стандартизации. В соответствии с требованиями МС
ИСО формулируются цели и задачи организации в области качества.
Этот процесс позволяет скоординировать отношения руководства
предприятия с потребителями продукции, поставщиками сырья и
комплектующих; персонала предприятия, также с советом акционеров и
инфраструктурой, например, городом, страной.
Внедрение стандартизации позволяет добиться цели только в том
случае, если включает непрерывное улучшение качества, связанное с
удовлетворением потребностей потребителей [28, с.138].
Одним из условий повышения эффективности контроля является
ведение регулярного функционирования системы менеджмента.
25
Основной идеей всех учёных, разрабатывающих теоретические
основы управления качеством является постулат о том, для построения
концепции управления качеством особое значение имеет процессный
подход к управлению, как один из основных подходов теории менеджмента.
При таком подходе управление качеством рассматривается как
непрерывная цепь взаимосвязанных функций, которые воздействуют на
производство качественного товара.
Элементами процессного подхода в управлении качеством на
предприятии являются такие функции, как планирование, мотивация,
распоряжение, заключение сделок, подбор и мотивация персонала,
координация и другие.
Начинается процесс управления качеством с взаимодействия с
заказчиками и рынками сбыта. Цель этого взаимодействия – определить
требуемые характеристики и уровень качества своей продукции.
Далее поставщик анализирует свои технологические возможности, а
также требования к своим партнёрам – поставщикам материалов и
комплектующих элементов.
Затем, на предприятии организуется работа по достижению
требуемого качества ресурсов, параллельно проводится подготовка и
мотивация персонала.
В дальнейшем осуществляется контроль качества продукции.
Полученная информация анализируется, и принимаются необходимые
решения.
Эти решения заключаются в проведении мероприятий, целью которых
является устранение зарегистрированных отклонений от намеченных
характеристик продукции. Этот процесс включает, кроме того, и
корректировку ранее намеченных планов, и мотивацию персонала, включая
как поощрения, так и взыскания, и, кроме того, выбор других, более
квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих.
26
Далее продукция поставляется на рынок, и цикл управления
качеством заканчивается выполнением той функции, с которой он
начинался, то есть, с взаимодействия с заказчиками и рынками сбыта, что
входит в функцию взаимодействия с внешней средой [7, с.324].
Параллельно поставщик получает информацию с рынка или от
заказчика об уровне качестве поставленной продукции и степени
удовлетворенности ею потребителя.
Таким образом, управление качеством – это непрерывный процесс
воздействия на производство.
Кроме того, управление качеством может быть эффективным не после
того, как продукция произведена; а должна проводиться в ходе
производства продукции.
Эффективность системы управления качеством положительно
коррелирует с наличия полной информации, которую поставляют CALS-
технологии. В дальнейшем они обеспечивают этой информацией службу
контроля и управления качеством, и, в свою очередь, все структуры в
цепочке поставок на всех этапах жизненного цикла продукции.
1.2. Методика оценки результативности реинжиниринга бизнес-
процессов в розничной торговле
Предприятие должно применять подходящие методы мониторинга в
процессе контроля эффективности своих бизнес-процессов.
Оценка результативности бизнес-процессов является одной из
качественных характеристик любого бизнес-процесса.
Основными характеристиками бизнес – процессов в настоящее время
считаются результативность и эффективность [19, с.52].
27
При этом результативность бизнес-процессов заключается в степени
соответствия результатов процесса требованиям клиентов, а эффективность
– в обеспечении с помощью бизнес-процесса предполагаемой
результативности на фоне минимального расхода ресурсов и отсутствии
потерь.
Эффективность бизнес-процесса при этом представляет из себя
результат осуществления бизнес-процесса, представляющего
осуществление процесса в динамике, и, кроме того, сравнение полученных
показателей с затратами.
Оценка результативности бизнес-процессов в розничной торговле
является необходимым этапом эффективности функционирования
предприятия, а, значит, и его конкурентоспособности, поскольку даёт
возможность:
выявить возможности и направления развития розничной
торговли;
получить информацию о динамике отклонений показателей
результативности бизнес-процессов от ранее достигнутого уровня и
ожидаемых значений;
получить данные о необходимости закупки и реализации новых
товаров;
выявить сведения о диверсификации, получить понятия о
проблемах взаимодействия бизнес-процессов [3, с.112].
Ценность системы сбалансированных показателей состоит в
возможности ранжирования показателей результативности по степени
значимости, что позволяет наметить такие процессы, которые наиболее
критичны в плане выполнения стратегических целей предприятия.
К примеру, для оценки результативности бизнес-процессов учёными
предлагается использовать следующие показатели оценки:
Выручка от реализации товара;
28
Валовой доход;
Балансовая прибыль;
Налоговые платежи из прибыли;
Чистая прибыль;
Коэффициент подхода клиента к отделу;
Коэффициент покупки;
Коэффициент привлекательности;
Соотношение занятости кадров продажами;
Удельный вес новых покупателей от общего количества
покупателей;
оборот на одного пайщика;
процент охвата оборотом розничной торговли денежных
доходов населения;
удельный вес продукции производства потребительской
кооперации в обороте магазинов;
доля прироста объема продаж от проведения рекламных
мероприятий;
доля просроченной дебиторской задолженности покупателей в
общей ее сумме [21, с.72].
Всем вышеперечисленным частным показателям результативности
свойственна в динамике различная направленность.
Направленность показателя служит для характеристики
положительной или отрицательной результативности бизнес-процесса.
29
Оценка результативности бизнес-процессов в розничной торговле
организаций потребительской кооперации должна проводиться по единым
для всех предприятий показателям, в рамках единой методики, что позволит
выявить не только сами изменения результативности бизнес-процессов, но
и проводить сравнение достигнутых результатов изменений по ряду
предприятий розничной торговли [5, с.204].
Таким образом, учёными разработано множество показателей
эффективности организации бизнес-процессов, которые можно
использовать для оценки результативности этих процессов.
1.3. Особенности бизнес-процессов в розничной торговле и их
реинжиниринга
Любое предприятие в процессе своего функционирования
осуществляет массу бизнес-процессов.
Существует набор стандартных для всех предприятий реального
сектора экономики процессов:
сам процесс управления;
процесс закупок;
процесс производства товаров или услуг;
процесс сбыта [2, с.134].
Стратегические процессы, то есть, основные процессы, при
выпадении которых из схемы производства не достигается общий результат,
а также общие процессы, необходимые для всех производств, делятся на
ключевые процессы. Например, управление предприятием может состоять
из:
управления его материальными ресурсами;
управления его трудовыми ресурсами (персоналом);
налогового или управленческого учёта;
30
финансового менеджмента;
юридической поддержки.
При разработке процессов обычно применяется цикл PDCA (Plan-Do-
Check-Act), который включает:
планирование;
внедрение намеченных планов;
непрерывный контроль соответствия процессов намеченным
целям предприятия;
работу по непрерывному улучшению показателей процессов
[16, с.318].
Необходимость в совершенствовании бизнес-процессов на
предприятии осуществляется тогда, когда предприятию нужно либо
повысить эффективность своей работы: снизить затраты, снизить процент
ошибок в управлении, сократить производственный цикл, либо принять
программу по выходу из кризиса и т.п.
При этом совершенствование осуществляется в направлении главных
бизнес-процессов, так как именно такие действия приносят максимальный
эффект.
При этом находятся ошибки технологических, производственных
процессов дублирование процессов и функций, а также лишний расход
времени.
Эффект от совершенствования бизнес-процессов включает несколько
направлений:
оптимизация расхода времени в различных секторах
производственного цикла;
31
оптимизация использования трудовых ресурсов, которая
обычно состоит в сокращении объёма труда квалифицированного персонала
на выполнение своих функций, либо в снижении численности персонала
при устранении дублирования функций;
увеличение прибыли от снижения затрат на различных участках
производственного цикла;
повышение контроля качества и обратной связи между этапами.
Технология оптимизации бизнес-процессов начинается с поиска и
уточнения времени начала основной работы предприятия, то есть,
определения ресурса на входе [17, с.412].
В дальнейшем основная работа предприятия разделяется на несколько
процессов, которые должны привести к достижению запланированного
результата, то есть, ресурса на выходе.
В случае, когда в момент перехода с процесса на процесс
наблюдаются сбои и несоответствия, происходит возврат, и находится
причина несоответствия.
В дальнейшем разрабатываются решения проблемных ситуаций, и
вносятся изменения в модель производственного цикла.
На современном этапе торговые предприятия нашей страны ощущают
большие сложности, связанные с профессиональным управлением и
совершенствованием бизнес-процессов [20, с.117].
При составлении модели производственного цикла бизнес-процессы
представляют из себя последовательно выполняемые этапы торгово-
технологического действия.
При этом все блоки торгово-технологического процесса состоят во
взаимодействии друг с другом и работают согласно обеспечения главной
стратегии предприятия и достижения поставленной цели.
Некоторые российские предприятия разработали регламентирующие
документы, которые служат основой их деятельности.