32
Эти документы представляют из себя процессные регламенты и по
сути являются описанием бизнес-процессов [4, с.28].
Чаще всего основные бизнес-процессы на предприятии торговли
делятся на такие блоки, как подготовка и отправление заказа, приёмка
материальных ценностей от поставщиков, размещение материальных
ценностей, их складирование и работа в торговом зале.
Такие блоки, как правило, охватывают деятельность торгового
предприятия, образуя торгово-технологический цикл.
Модель производственного цикла, включающая эти блоки и описание
результатов деятельности, а также моментов окончания одного этапа и
начала следующего, подвергается непрерывному контролю и нахождению
технологических и производственных ошибок.
Этот контроль обнаруживает несоответствие процессов достижению
предприятием запланированных им результатов.
При обнаружении сбоев в момент перехода с процесса на процесс, в
том числе, несоответствия результатов поставленным целям,
осуществляются корректирующие мероприятия в направлении
обнаруженных сбоев.
В дальнейшем разрабатываются решения проблемных ситуаций, и
вносятся изменения в модель производственного цикла [11, с.24].
Таким образом, процессный подход к организации деятельности
предприятия представляет из себя замкнутую управляемую систему,
состоящую из взаимосвязанных звеньев, общей задачей которых является
достижение главной стратегической цели предприятия.
Резюмируя все выше изложенное, можно смело сказать, что самой
главной целью реинжиниринга бизнес-процессов становится быстрое
увеличение скорости реагирования организации на возможные изменения
требований потребителя (прогнозы таких изменений) при значительном
снижении всех видов затрат организации.
33
Таким образом, основные методы и цели реинжиниринга
складываются в следующие требования:
кардинальное уменьшение затраченного времени, количества
работников и иных затрат на производственный функционал и т.д.;
глобальный бизнес – т.е. организация работы с партнерами или
потребителями в режиме 24 часа/7 дней в неделю в любом месте мира;
рост прав и возможностей сотрудников организации с основным
акцентом на увеличение мобильности персонала;
работа на упреждение – т.е. работа не только на быстрый
результат в настоящем, но и на перспективу будущих потребностей
потребителя, а также максимально ускоренное внедрение и продвижение
новейших технологий.
Организации, которые не выполняют или не планируют
инвестировать в изменения, однозначно рискуют совей способностью
выживания на рынках. Однако не стоит думать, что простое стремление к
изменениям может гарантировать безопасность и выживание в высоко-
конкурентной борьбе.
34
2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ,
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ И БИЗНЕС-
ПРОЦЕССОВ ООО «АВТОСИТИ»
2.1. Организационно-правовая характеристика организации
ООО «АВТОСИТИ» – это компания, которая занимается реализацией
(продажей) автомобильных запасных частей, двигателей и аксессуаров для
автотранспорта.
Общество располагается в Санкт-Петербурге по адресу: улица
Большая Московская, д.14/1, лит. А, пом.6Н в арендованном помещении и
не имеет своего недвижимого имущества, в том числе учитываемого на его
самостоятельном балансе.
Целью ООО «АВТОСИТИ» является получение прибыли.
ООО «АВТОСИТИ»:
имеет гражданские права;
несет обязанности, которые необходимы для осуществления
любой деятельности, не запрещенной Федеральными законами.
ООО «АВТОСИТИ» ведет полный бухгалтерский учет и
соответственно предоставляет всю финансовую отчетность в соответствии
с порядком, установленным действующем законодательством Российской
федерации.
Прибыль (доход), остающийся у ООО «АВТОСИТИ» после уплаты
налогов, сборов и иных платежей в бюджет и внебюджетные фонды,
поступает в полное распоряжение Общества и используется ООО
«АВТОСИТИ» самостоятельно по собственному усмотрению.
ООО «АВТОСИТИ» действует в соответствии с:
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ;
35
Федеральным законом «О внесении изменений в часть первую
Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельными
законодательными актами Российской Федерации» от 30.12.2012 г. № 312-
ФЗ;
Гражданским кодексом РФ;
иными регламентирующим документами.
Основные реквизиты компании ООО «АВТОСИТИ»:
ОГРН 1167847182205;
ИНН 7840049854;
КПП 784001001;
ОКПО 1979150;
ОКВЭД 45.3 торговля автомобильными деталями, узлами и
принадлежностями.
Юридический адрес компании: 191002, г Санкт-Петербург, ул.
Большая Московская, дом 14/1, лит. А, пом. 6-Н.
Генеральный директор ООО «АВТОСИТИ», является главным
управляющим элементом в организационной структуре компании и
действует на основании Устава общества.
Организационная структура организаций, занимающихся торговлей,
однозначно определяет экономическую эффективность предприятия, а
также трудовую и моральную удовлетворенность сотрудников организации.
Структура организации определенно является одним из главных
компонентов эффективности корпоративной стратегии.
Организационная структура всегда будет неразрывно связывать
процессы менеджмента и поведения людей на рабочих местах.
Организационная структура управления ООО «АВТОСИТИ»
характеризуется как линейно-функциональная. Схема организационной
структуры ООО «АВТОСИТИ» представлена на рисунке 2.1.
36
Линейно-функциональная организационная структура является
традиционной или классической, так как данная структура была первой,
которая подверглась изучению и разработке.
Рис. 2.1. Схема организационной структуры предприятия
Данная структура относится к структурам «иерархического» типа и
базируется на линейных полномочиях.
При этом линейные полномочия – это полномочия, которые
передаются напрямую от начальника непосредственно к подчиненному и
так далее к другим подчиненным по иерархии уровней управления.
Структура управления ООО «АВТОСИТИ» представлена на рисунке
2.2.
Рис. 2.2. Структура управления ООО «АВТОСИТИ»
37
Полная формулировка таких принципов управления была дана в
начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером как «Концепция
рациональной бюрократии».
В подобных структурах использован принцип «Функциональной
департаментализации» то есть процесс, при котором происходят деления
организации или предприятия на отдельные элементы, каждые из которых
имеют конкретные, четко определенные задачи и обязанности.
Преимущества линейно-функциональной структуры
рассматриваемой организации следующие:
стимулирование деловой и профессиональной специализации;
уменьшение дублирования действий и усилий, а также
потребления материальных ресурсов;
улучшение координации действий в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональной структуры
рассматриваемой организации можно отнести:
подразделения более заинтересованы в реализации своих только
целей, планов и задач, при этом возможен риск увеличения конфликтных
ситуаций между разными подразделениями;
слишком длинная цепочка движения команд от руководителя до
исполнителя;
крайне медленная реакция на любые внешние изменения;
сложность распределения ответственности за устранение
возникающих проблем.
При такой организации, главные решения в управлении принимают
линейные органы, а задачами функциональных органов управления
являются такие обязанности, как:
Координация;
планирование действий;
38
консультация;
информирование.
Особенностью данного типа руководства является такое положение в
управлении, при котором каждый сотрудник должен исполнять задачи,
поставленные ему только одним руководителям.
При этом, руководители функциональных подразделений не
наделены распорядительными правами и руководят исключительно
функциональными подразделениями.
Линейно-функциональная организационная структура больше всего
подходит для использования в организациях, которые:
производят очень ограниченный перечень продукции;
существуют в более-менее стабильных внешних условиях;
требуют стандартных управленческих решений для своего
стабильного функционирования.
На ООО «АВТОСИТИ» разработаны должностные инструкции для
всех сотрудников, начиная с директора.
Стиль руководства директора при линейно-функциональном типе
организации управления характеризуется как авторитарно-
демократический.
Ответственность за все принятые решения и за слаженное
функционирование предприятия лежит на директоре.
Основными обязанностями директора компании являются:
постановка стратегических целей и выработка тактических
задач предприятия;
разработка и исполнение финансовых планов;
своевременную выплату зарплаты сотрудникам,
составление штатного расписания;
39
обеспечение предприятия соответствующими штатному
расписанию кадрами;
руководство всеми структурами предприятия.
2.2. Оценка основных экономических показателей деятельности
организации
Основная деятельность розничного предприятия ООО «АВТОСИТИ»
– реализация агрегатов, запасных автомобильных частей и аксессуаров для
автомобилей.
Главными задачами предприятия является достижение высоких
показателей рентабельности своей деятельности.
В основе функционирования предприятия лежит задача повышения
востребованности приобретаемых покупателями запасных частей для
автомобилей, поэтому ООО «АВТОСИТИ» постоянно работает над
повышением эффективности механизмов продаж запасных частей для
автомобилей.
Главным звеном в цепи процесса удовлетворения потребителей
(главного бизнес-процесса предприятия) является формирование
ассортимента товаров, соответствующего их запросам.
На входе процесса по формированию ассортимента находятся:
прайс-листы поставщиков;
товарные группы;
сведения о продажах;
сведения о полученной прибыли.
На выходе образуется товарный ассортимент.
40
Процесс формирования ассортимента начинается с анализа продаж, в
дальнейшем составляется список товаров, на основе которого формируется
черновой вариант ассортимента, затем происходит уточнение цены,
корректировка и уточнение ассортимента.
Одной из главных операций составления ассортимента, на основе
которой строятся все остальные процессы, является операция определения
списка товаров для составления ассортимента.
В основу ассортиментного перечня, действующего в магазине,
положен производственно-технический признак ассортимента товаров.
Негативные стороны такого способа формирования ассортимента
заключаются в том, что:
отсутствует возможность полностью учитывать комплектность
спроса;
сезонные особенности развития спроса;
комплиментарность (взаимодополняемость) товаров.
Ещё одним недостатком, отмеченным нами при исследовании процесса
формирования ассортимента на ООО «АВТОСИТИ», является отсутствие
полноценных маркетинговых исследований, на основе которых было бы
возможно формирование высококонкурентоспособного ассортимента
товаров.
Ассортимент товаров в магазине составляется:
во-первых, в основном, на основе спроса постоянных клиентов
и посетителей самого магазина;
во-вторых, без проведения анализа полученной информации.
Например, в магазине:
не ведётся учёт отказов посетителей и постоянных клиентов
магазина от совершения покупок;
не ведётся учёт причин таких отказов;
41
не рассчитывается упущенная выгода по каждому такому
случаю.
Соответственно, не принимаются управленческие решения в
отношении совершенствования ассортимента товаров и повышения
эффективности продаж.
В таблице 2.1 отражены ассортиментные группы товаров магазина и
его структура.
Таблица 2.1
Ассортиментная структура магазина за 2017 г.
Наименование
Количество наименований
~Удельный
вес, % на 2017
г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Автозапчасти
42
49
75
48
Масла моторные
6
7
10
6
Чехлы сидений для
автомобилей
2
3
4
2
Авторезина
5
6
8
5
Автокамера
2
3
4
2
Сопутствующие товары
18
21
32
21
Ручной инструмент
6
7
10
6
Аптечка медицинская
автомобильная
1
2
3
2
Прочее
6
7
11
7
Итого
88
105
154
100
Данные таблицы 2.1 показывают следующее:
наибольшая доля в ассортименте магазина – автозапчасти 48%;
второе место занимают сопутствующие товары – 21%;
остальные ассортиментные группы в сумме дают 30%, и каждая
из них в отдельности не превышает 7%.
Теперь необходимо определить основные показатели ассортимента.