42
систему показателей, которая даст возможность оценить результаты
выполнения бизнес-процессов организации. Предназначение данной системы
состоит в своевременном определении наличия «критических точек» и
применении современных инструментов совершенствования неэффективных
бизнес-процессов.
Одна из современных систем оценки эффективности бизнес-процессов
представлена в научных трудах Д. В. Антипова [5]. Он разработал модель
показателей эффективности деятельности для организаций, применяющих
процессный подход к управлению на практике. Модель, совмещающая
множество различных показателей бизнес-процессов организации и
показывающая их взаимосвязь, является универсальным инструментом для
оценки результатов деятельности организации в разрезе бизнес-процессов
для последующего стратегического планирования на основе данных,
полученных в результате оценки. Модель оценки Д. В. Антипова
представлена на рисунке.
Рисунок 1 - Модель показателей эффективности деятельности
организации
Д.В. Антипова В основу модели, предложенной Д. В. Антиповым,
положено правило иерархии показателей результатов деятельности
организации. Расчет финансовых показателей, характеризующих
эффективность деятельности организации, должен проводиться только после
расчета показателей других уровней.
43
Финансовые показатели предназначены для оценки общей
эффективности всех бизнес-процессов организации. Тем не менее, основную
и определяющую роль при оценке эффективности деятельности организации
выполняют целевые показатели эффективности.
Они показывают степень эффективности достижения организацией
конечного целевого результата, т. е. получения прибыли. Соответственно,
ключевой задачей каждого отдельного бизнес-процесса организации является
обеспечение его максимальной эффективности при работе над получением
целевого результата.
Принято считать, что можно повысить эффективность деятельности
организации как совокупности результативных бизнес-процессов, если
улучшить определенные показатели, к которым относятся:
1. Увеличение валового дохода. Увеличение происходит за счет
снижения издержек при выпуске товаров и услуг, привлечения новых
потребителей, выхода на новые рынки и диверсификации.
2. Сокращение объема оборотных средств и капитальных вложений
путем уменьшения запасов материальных ценностей, высвобождения
производственных площадей и неиспользуемого оборудования. 3.
Сокращение операционных расходов путем ликвидации «скрытых»
непроизводительных потерь.
4. Сокращение затрат времени на производство продукции (услуг)
путем сокращения времени на доставку потребителю и длительности
производственного цикла. Расчет целевых показателей по отдельным бизнес-
процессам служит основой для расчета показателей для предприятия в целом
[5].
Другие группы показателей предназначены для определения уровня
конкурентоспособности продукции и степени удовлетворенности
потребителя. Задачей показателей результативности основных и
вспомогательных бизнес-процессов является получение информации для
улучшения конкретных аспектов деятельности организации. Для оценки
44
вариации в бизнес-процессах целесообразным представляется использование
операционных показателей бизнес-процессов и показателей
функционирования. Использование модели Д. В. Антипова будет
способствовать повышению эффективности управления организацией на
основе процессного подхода с помощью стабилизации и постоянного
совершенствования всех бизнес-процессов.
По утверждению автора, данная модель является универсальной и при
адекватной адаптации может быть применена для оценки деятельности
организации любого типа. Эффективная система оценки была предложена В.
В. Глуховым и Е. С. Балашовой [6].
В рамках данной системы организационная эффективность бизнес-
процессов рассчитывается с помощью определения ключевых показателей
эффективности (англ. Key Performance Indicator (KPI)) бизнес-процесса.
KPI бизнес-процессов – это набор показателей, который помогает
определить степень достижения успеха в результате выполнения бизнес-
процесса или степень достижения его целей. В основу ранжирования бизнес-
процессов в рамках этой методики положен подход бережливого
производства (англ. lean production) [6, 7].
Согласно этому подходу, эффективность бизнес-процессов
необходимо оценивать по четырем критериям:
1. Степень полноты обслуживания потребителей (внешних или
внутренних). При выборе основного показателя необходимо учитывать
специфику деятельности организации (скорость выполнения бизнес-
процесса, содержание работ по его выполнению и т. д.).
2. Качество бизнес-процесса.
3. Производительность бизнес-процесса.
4. Затраты на бизнес-процесс [8].
В. В. Глуховым и Е. С. Балашовой выделены следующие виды
ключевых показателей бизнес-процесса:
45
1. KPI результата – помогают при оценке качества и количества
полученного результата.
2. KPI затрат – определяют количество затраченных ресурсов.
3. KPI функционирования – определяют степень соответствия
технологии выполнения конкретного бизнес-процесса разработанному
алгоритму работ по его выполнению.
4. KPI производительности – соотношение полученных результатов и
ресурсов, которые были затрачены для его получения.
5. KPI эффективности – это относительные показатели, которые
характеризуют соотношение полученного результата и затрат ресурсов на
выполнение работ по бизнес-процессу [8].
Несмотря на то, что применение системы ключевых показателей
эффективности для оценки бизнес-процессов не получило широкого
распространения, эта система может быть достаточно важной для повышения
эффективности бизнес-процессов.
Создание внешней модели существующего бизнеса позволяет описать
существующий бизнес-процесс в виде иерархического набора
функциональных диаграмм – технология IDEF0. Описание потока событий
бизнес-процесса
Для описания потока событий процесса – обеспечить деятельность
фирмы по развитию торговли в розничных магазинах сети ООО «Светофор»,
представим его в виде событийно-ориентированной модели eEPC.
На основе построенной ранее диаграммы бизнес-процессов по
методологии IDEF0 декомпозируем несколько бизнес процессов в виде
модели eEPC в ARIS 6.0 Ниже рассмотрены основные бизнес-процессы
оказания косметических услуг. Одним из главных процессов является
«Формирование покупки» (рис. 2-4)
46
Рисунок 2 - Процесс «Получение заказа»
Следующий этап – процесс изготовления заказа (рис.3).
47
Рисунок 3 - Процесс «Изготовление заказа»
Передал заказ от оператора к мастеру База данных заказов. Подбор
материалов Мастер для выполнения заказа Материалы. Есть в наличии
Материалы заказать Изготовление заказа. Передал заказа клиенту. После
получения заказа, клиент расплачивается. Оплату принимает оператор.
Информация о платежах храниться в централизованной БД, доступной для
главного бухгалтера и директора.
Этот процесс отображен на рис. 4.
48
Рисунок 4 - Процесс «Принять оплату»
Оценка шагов существующего бизнес-процесса Пространство
магазинов в Томске является ограниченным, из-за этого создается ощущение
загруженности отделов. Внимание покупателей рассеивается, многие
теряются и стараются покинуть помещение. Это служит преградой в
контакте сотрудников и покупателей. Чтобы это предотвратить, было
принято решение на входе распылять привлекающие ароматы, это заметно
улучшило ситуацию, и поток покупателей увеличился. Поэтому, чтобы
49
добиться поставленных целей фирмой, необходимо оценить каждый шаг
процесса и модифицировать его, либо удалить совсем.
Таблица 4
Оценка шагов бизнес-процесса
Шаги прецедента
Признак УЦ-
или
НУЦ-действия
Возможность
удаления
Стоимость
1. Мерчендайзинг магазина
УЦ
Нет
Средняя
2. Контакт консультантов с
покупателями
УЦ
Нет
Высокая
3.Формированиепокупательской
корзины
УЦ
Нет
Средняя
4. Оплата на кассе
НУЦ
Нет
Низкая
5. Обратная связь
УЦ
Нет
Низкая
Реконструкцию существующего бизнес - процесса можно провести,
воспользовавшись наиболее подходящими эвристическими правилами.
Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны
быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они
должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение
показателей. Все рассмотренные ниже изменения занесены и про
ранжированы в таблице.
Таблица 5
Оценка шагов прецедента «Процесс формирования
покупательской корзины»
Шаги прецедента
Признак УЦ- или
НУЦ-действия
Возможность
удаления
Стоимость
1. Встреча покупателя
НУЦ
Нет
Средняя
2. Контакт консультанта с
покупателем
УЦ
Да
Средняя
3. Ведение покупателя по
отделу от начальной точки к
конечной
НУЦ
Нет
Высокая
4. Формирование корзины
покупки
НУЦ
Нет
Высокая
5. Оформление покупки
УЦ
Нет
Средняя
6. Оплата и расчет
скидок/бону сов на покупку
УЦ
Да
Низкая
7. Поддержка связи с
покупателем вне отдела
посредством социальных
сетей
УЦ
Нет
Низкая
50
УЦ-действие -увеличивающее потребительскую ценность продукта.
НУЦ-действие - не увеличивающее ценность продукта. Реконструкцию
существующего бизнес - процесса можно провести, воспользовавшись
наиболее подходящими эвристическими правилами.
Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими
должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких
принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое
скачкообразное улучшение показателей. Все рассмотренные ниже изменения
занесены и про ранжированы в таблице.
Рассмотрим возможность применения основных правил к бизнес-
процессу «Процесс формирования покупательской корзины»:
1. Повысить узнаваемость марки. На этапе внедрения болгарской
продукции руководство фирмы столкнулось с серьезным вопросом
ознакомления жителей с новой маркой. Незнакомые продукты вызывают
недоверие, именно поэтому ассортимент в Томске был представлен на
момент открытия магазинов не многообразным. Постепенно, используя
различные средства рекламы, фирма стала развивать и повышать степень
доверия к марке у местного населения. Периодически внедряя на стенды
товаров новые продукты, уже не возникает острых проблем с реализацией.
Логотип, фирменные ароматы, корпоративная цветовая палитра,
специфичное оформление магазинов и располагающий мерчендайзинг –
стали отличительными признаками ООО «Светофор» и легко узнаваемыми
покупателями.
2. Повышение уровня лояльности покупателей. Благодаря активному
задействованию социальных сетей: Instagram, Facebook, Вконтакте,
появилась возможность оперативной обратной связи с покупателями.
Удалось «одухотворить» аккаунты «Светофор», что благотворно сказывается
на взаимоотношениях с покупателями. Система дисконтных карт, купонов,
акций в интернет-сообществах так же повышает активность покупателей.
51
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг
процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного
традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном
порядке, в том числе, где это возможно - параллельно, но в данном случае
процесс оптимизирован в смысле загруженности времени производства, т.е.
шаги, которые могут выполняться параллельно уже так и выполняются. В
данном случае, если консультанты заняты, покупатель самостоятельно
принимает решение о покупке.
Необходимо предоставить ему возможность самостоятельного
информирования о продуктах (состав, назначение, стоимость).
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционные
процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они
оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и
частные случаи.
Новые перепроектированные процессы должны иметь различные
версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром
изменении рынка. При таком подходе процесс начинается с некоторого
проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к
данной ситуации. Отдельные версии процесса являются ясными и простыми,
т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему
ситуацию.
5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В
традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов,
сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел
заказов и т.п.
Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что
устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности
процесса. Что касается рассматриваемого бизнес - процесса, то можно
отметить следующее: выбор продукции происходит с привлечением