52
Данное обучение будет способствовать формированию «бережливой»
культуры на предприятии.
Забегая вперед, после фазы проектирования необходимо работать над
следующей фазой – контроля. Для этого на стадии проектирования были
утверждены цели компании на 2020 год:
- повысить качество услуг (что позволит снизить затраты на
исправление брака на 50%);
- усовершенствовать систему планирования и систему организации
производственных процессов (что приведет к снижению количества
невыполненных в срок проектов на 25%);
- разработать и реализовать комплекс мероприятий, который позволит
повысить уровень безопасности Khse до 0,03% (при сопоставимом
количестве проверок).
Необходимо заметить, что данные цели разрабатывались на основании
понимания ценностей клиента.
В процессе производственной деятельности очевидно, что необходимо
добавить еще одну цель, такую как «постоянное увеличение ценности потока
создания ценности для клиента». На данный момент разрабатывается
процедура по мониторингу данной цели.
Таким образом, будет проведен первый этап проектирования
производственной системы. На этом работа над каждым этапом не
заканчивается – это постоянный процесс.
Второй этап формирования производственной системы – контроль.
Контроль в производственной системе ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ» подразумевает следующее. Это принятие всеми работниками
компании философии организации, основанной на философии Деминга.
Понимание, что цели организации основаны на ценностях клиента. Цели
формируют качество оказываемых услуг. Качество включает в себя: поток со
100 процентной ценностью для клиента, проекты выполняемых в срок или
53
ранее, качество 100 процентов, работа без нарушений техники безопасности.
Все сотрудники понимают и принимают логику цепочки Деминга (рис. 3).
Рисунок 7 - «Цепочка Деминга»
Рис. 3. Цепная реакция Деминга для сотрудников ООО «Группа
Компаний «СтанГрадъ»
Другими словами, производственная система спроектирована и
включает в себя – философию, цели, ключи, сбор статистики по целям с
последующим анализом на ЛинКомитетах, обсуждение реализации
тактических планов и продвижения к целевым состояниям по ключам на
ЛинКомитетах и все это позволяет реализовать функцию контроля в среде
командной работы. Контроль – это осознанная, командная работа по
принятым, на внутреннем уровне, целям организации.
Третий этап формирования производственной системы ООО «Группа
Компаний «СтанГрадъ» — это постоянное улучшение.
Производственная система ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ»
основана на трех целях в следующих областях: качество, техника
безопасности, сроки выполнения работ. На данных момент ведется работа по
формированию четвертой цели, в формате видения эта цель может быть
сформулирована как «сто процентная ценность в потоке создания ценности
для клиента». Эта четвертая цель будет доминирующей.
54
Основными задачами менеджмента в организации является: создание
таких условий, чтобы не пытаться периодически и хаотично обеспечить
сотрудника работой, а построить такую систему, где работник будет
автоматически обеспечен работой, и работа над особыми и общими
причинами вариаций в процессах. Для решения этих задач в организации
необходимо внедрить «вытягивающий» инструмент в области планирования
работ.
Под словом «вытягивающий» подразумеваются следующие
характеристики: во-первых, данный инструмент должен обеспечивать
работников, занимающихся анализом, информацией по невыполнению
плановых заданий на день (план/фактный анализ), что позволит при
применении инструментов решения проблем уменьшать вариации в
основных, управленческих и вспомогательных процессах; во-вторых, данных
инструмент должен иметь механизм периодического сокращения сроков
работ в тот момент, когда основной поток создания ценности
стабилизируется. Основной поток создания ценности – это
производственный процесс. Стабилизированный поток – это такой поток, где
показатель план/факт достигнет определенного уровня, что пока еще для
ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ» не определено.
Система «Последний планировщик» обеспечивает высокой надежность
процессов планирования и выполнения работ, а также создания
необходимого доверия в среде совместной работы команды. Система
«Последний планировщик» предполагает формирование подробных планов
работ теми, кто выполняет работу. Она рассматривает план рядом с его
исполнением, чтобы устранить ограничения в группе и убедиться, что
сделанные обещания привязаны к вехам и что эти обязательства являются
твердыми, своевременными и не двусмысленными. Система управления
производством «Последний планировщик» способствует обсуждению работ
между специалистами по управлению работами (проектами) на
соответствующих уровнях детализации до того, как вопросы становятся
55
критическими. Эти обсуждения повышают вероятность того, что рабочие
потоки процесса выполнения работ надежны, и признает, что
взаимоотношения между производителями работ являются критическими для
этого процесса.
Система «Последний планировщик» применима ко всем проектам
строительства как основное преимущество. Основной функцией системы
«Последний планировщик» является совместный процесс планирования.
Формирование планов происходит в соответствии со следующими
этапами (рис. 4).
Базовым является формирование как минимум Еженедельного
рабочего плана для каждой выполняемой работы, который совместно
создается каждой производственной группой. Целью недельного плана
работы является:
1. Определение готовых действий, оценив их осуществимость до
выполнения заданий, чтобы оградить производственных рабочих от
неопределенности.
2. Синхронизировать сделанные действия (задачи) относительно
обещаний членов команды. Условия для выполнения работ определены, все
ограничения устранены.
3. Оптимизировать возможности команды по планированию,
синхронизации, выполнению, изучению и совершенствованию
Еженедельного планирования работы.
Еженедельный план работы соответствует следующим минимальным
требованиям: какая задача (наименование), что будет сделано, где это будет
сделано, когда это будет сделано, кто сделает это, необходимые ресурсы,
необходимые материалы, необходимые механизмы.
56
Рис. 4. Этапы формирования плана работ
Рабочие задания, проанализированные командой, проверены на
качество (например, работа без ограничений или работа, которая будет
выполнена) до включения в Еженедельные рабочие планы. Общий
недельный план работы согласован со сроками выполнения в календарно-
сетевом графике (КСГ). Дополнительные задачи могут быть добавлены в
план на каждом этапе совместного планирования, чтобы предоставить более
подробные сведения для выполнения ранее запланированных мероприятий.
Для проведения совещания по системе «Последний планировщик» в
ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ» целесообразно провести в следующем
порядке (рис. 5):
57
Рис. 5. Порядок и последовательность проведения Ласт Планер
Для обеспечения высокой надежности процессов планирования и
выполнения работы ответственные лица предоставляют для проведения
совещания по системе «Последний планировщик» необходимую
информацию в соответствии с таблицей 7.
Полученная фактическая информация о ходе выполнения работ
систематизируется и анализируется сотрудником ПЭО. Результаты анализа
полученной информации оформляются и вносятся в КСГ. Производится
расчет показателя РРС для отчетного периода одна неделя.
РРС – рассчитывается по формуле: число выполненных в срок заданий
(работ) деленное на общее количество заданий (работ).
Для оценки процесса используются следующие критерии: оценка РРС
(плановый процент завершенных работ) показатель надежности системы
58
планирования; журнал ограничений с идентификатором временного кода и
ID кода работы.
Таблица 7
Данные для проведения совещания по системе «Последний
планировщик»
№
Наименование
Данные
Ответственные лица
1
2
3
4
1
Календарно сетевой
график выполнения работ
-предоставление КСГ в
формате системы
«Последний
планировщик»
Начальник ПЭО
2
Объем выполнения работ
в % (шаги/этапы
выполнения работ)
-процент выполнения
физического объема
работы (шаги / этапы)
Менеджер проекта,
Начальники
производственных
участков, мастера СМР
3
Сроки выполнения работ
-дата фактического
начала работ;
-дата фактического
окончания работ;
Менеджер проекта,
Начальники
производственных
участков, мастера
Таким образом, уменьшая вариации и постепенно минимизируя
действия, не создающие ценность в потоке, мы добьемся потока со сто
процентной ценностью для клиента.
Действия по трансформации продукта или услуги иногда могут не быть
ценными для клиента, к примеру, продукт может быть слишком
качественным, но ненужным клиенту, что бы такого не случилось с
услугами, предоставляемыми ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ»,
целесообразно разработать следующий ключ: «Маркетинг. Рынки.
Предвосхищение клиента». Целевое состояние по данному ключу – 3 (три)
новых клиента. Будет проводиться работа по выявлению и анализу
потребностей Заказчика, разработана и действовать система анализа
существующего и потенциального рынков. Там анализируются потребности
потенциальных клиентов. Данный ключ позволит проектировать
производственный процесс таким способом, что бы максимально
удовлетворять клиента.
59
В рамках улучшения деятельности в ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ» будут реализоваться магистерские проекты, которые показали
свою эффективность и результативность, в том числе проект по
совершенствованию системы планирования и внедрения системы
«Последний планировщик». Все проекты выполняются в соответствии с
разработанными тактическими планами реализации проектов (рис. 6).
Рассмотрим некоторые проекты более подробно:
Проект «Развитие культуры в области ОТиТБ в качестве драйвера
(ключевого фактора) внедрения бережливого производства»
Данный проект является приоритетным в связи с прямым влиянием на
достижение цели компании в области качества и ключевой ценностью
Заказчика. Опасные действия персонала, несоответствия по безопасности,
которые могут привести к более серьёзным последствиям, рассматриваются
нами в качестве потерь. Для того, чтобы опасные действия выявлялись не
только в рамках различных проверок, а самим персоналом, необходимо
создать в компании атмосферу открытости для того, чтобы все небезопасные
действия были известны, подвержены анализу, выявлены коренные причины
и внедрены эффективные корректирующие действия с обязательным
привлечением производственного персонала для решения проблем. Основой
развития эффективной системы управления является вовлечение в первую
очередь руководства компании и демонстрации приверженности
собственными поступками, действиями и решениями. Именно от
руководства зависит дальнейшее распространение положительной практики
на остальные уровни сотрудников.
60
Рис. 6. Пример ТПР этапа проекта «Развитие культуры в области
ОТиТБ в качестве драйвера (ключевого фактора) внедрения бережливого
производства»
Обратная связь посредством карточек по безопасности аналогично
системы сбора кайдзен предложений – отличный способ для руководства
получать предложения от персонала, а также отличный способ для персонала
доводить проблемы до руководства. Визуальный менеджмент – система
организации нужной информации для персонала, в которую можно включить
также и информацию по безопасности, текущие показатели, проблемы,
инструменты решения проблем, различную информацию касаемо
организации совместных работ с применением системы нарядов-допусков,
указанием ситуационных схем и планов по аварийному реагированию.
Различный инструментарий, предназначенный для решения проблем – пять
61
почему, диаграмма Исикавы – очень полезные вещи для установления
коренных причин несоответствий по безопасности. Организация кружков
безопасности аналогичных кружкам качества для решения проблем по
безопасности непосредственно с участниками процесса, в котором возникла
проблема. Пример работы команды по решению проблемы в области
безопасности (рис. 7):
Рис. 7. Пример карты решения проблем
Проект «Повышение качества продукции предприятия на основе
применения методов и инструментов БП». Опыт в реализации проектов
показал, что качество проектной документации, является не идеальной. При
производстве по этой документации, возникают определенные
несоответствия, которые ведут к переделкам, соответственно требуют
дополнительных затрат.
Так, за 2017 год были переварены полностью 381 стык по причине
модификаций, 113 стыков вырезано по причине дефекта возникшего в
процессе сварки, 82 стыки, частично подвергшиеся ремонту (рис. 8).