42
Проанализировав основные виды оказываемых услуг можно выделить
те виды работ, которые суммарно занимают большую долю, такие работы –
изготовление кондитерского оборудования, вакуумные прессы, изготовление
комплектующих.
В компании разработана, внедрена и поддерживается в рабочем
состоянии Интегрированная система менеджмента для реализации Политики
в области качества, экологии, профессиональной безопасности и здоровье.
Основным документом, регулирующим ИСМ, является Руководство по
интегрированной системе менеджмента, в соответствии с которым высшее
руководство взяло на себя обязательства в сфере контроля, управления,
обеспечения и улучшения качества оказываемых услуг, минимизации
воздействия на окружающую среду и обеспечение безопасности и
сохранения здоровья сотрудников Компании. Интегрированная система
менеджмента включает в себя систему менеджмента качества, систему
экологического менеджмента и систему профессиональной безопасности и
здоровья.
С целью формирования единой системы взаимосвязанных процессов
для СМК и СМБП, включая описывающую их документированную
информацию и управление ими, все проекты и применяемые инструменты
находят свое место в интегрированной системе менеджмента компании,
которая постоянно совершенствуется. Проводятся ежегодные обязательные
проверки системы менеджмента качества компаний ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ» со стороны Заказчика, а также инспекционные аудиты,
проводимые представителями органа по сертификации. Кроме того, в
компании работает группа внутренних аудиторов, проводящая регулярные
внутренние проверки ИСМ.
При формировании Системы менеджмента бережливого производства
было принято решение проводить трансформацию компании на основании
философии Деминга (TQM) и с использованием инструментальной оболочки
«20 ключей качества», системная оболочка ISO 9000 и действующая
43
Интегрированная система менеджмента, которая будет дополнена системой
менеджмента бережливого производства. Таким образом, была проделана
определенная работа по расширению сферы действия ИСМ.
В рамках формирования принципа стратегической направленности, c
целью создания единой системы мониторинга и анализа информации о
внешних и внутренних факторах, влияющих на стратегические направления,
цели и результаты деятельности организации в области качества и
бережливого производства, нами был проведен SWOT – анализ и PESTEL –
анализ.
На данном этапе становления, Компания взаимодействует с
единственным Заказчиком на долгосрочной основе (25 лет). Поэтому, в
первую очередь, Компании необходимо обратить внимание на угрозу потери
моно-Заказчика. Находясь в условиях нынешнего рынка с высокой
конкуренцией, Компании следует максимально удовлетворять и
предвосхищать Заказчика, а также проводить работу по поиску
дополнительных Заказчиков.
В то же время, в отличие от остальных поставщиков Компания
обладает рядом сильных сторон, например, таких, как достаточный уровень
охраны труда (в то время, как соблюдение ТБ является одним из основных
требований Заказчика), выполнение объектов «под ключ», и стремление к
развитию. Возможность интеграции инструментов бережливого
производства с имеющейся СМК является основной в развитии Компании.
Реализация принципов бережливого производства также будет
способствовать постоянному улучшению и развитию Компании.
Также, следуя принципу соблюдения стандартов, Компания, в
соответствии с требованием ГОСТ Р 57522-2018, ГОСТ Р 56404-2016, в
рамках формирования Контекста, Компания определила заинтересованные
стороны. Следуя принципам стратегической направленности и ориентации на
создание ценности для потребителя, Компания определила показатели,
44
которыми следует руководствоваться при интеграции ИСМ и инструментов
БП:
- качество оказываемых услуг;
- безопасность труда;
- соблюдение сроков завершения проектов.
Поскольку, качество оказываемых услуг, безопасность труда,
соблюдение сроков завершения проектов – основные параметры,
формирующие удовлетворенность Заказчика и определяющие в итоге
эффективность бизнеса Компании, то определение, управление этими
параметрами и обеспечение на выходе потока создания ценности их
соответствия значениям, наиболее полно удовлетворяющим Заказчика и
других заинтересованных сторон лежат в основе формирования и развития
ИСМ Компании, также постановки стратегических и тактических целей
компании.
Ключевая задача на сегодняшний день – создать такую
производственную систему, которая позволит остаться компании в бизнесе,
приумножить рабочие места, дать возможность вырасти менеджменту и
создать условия для получения удовольствия от работы. Основным
критерием правильности всех этих усилий будет возрастающее доверие
клиента. Необходим инструмент для комплексной трансформации, т.к.
организация — это многогранная система. Трансформация компании — это
комплексные изменения, включающие изменения базовых установок и
ценностей в компании, и имеющие результатом ряд положительных
моментов: непрерывные улучшения результативности бизнеса, повышение
конкурентоспособности, достижение саморегулируемости.
Формирование производственной системы основано на следующих
основных идеях: успех в долгосрочной перспективе через удовлетворение
клиента; все члены организации учувствуют в улучшении процессов,
продуктов, услуг и культуры организации; 8 основных элементов TQM:
45
1. Фокусирование на клиенте (чтобы мы не делали, только клиент
может определить оправданность действий). Сегодняшний день клиент готов
оплатить.
2. Вовлечение всех работников. Системность – общие цели, нет страха,
делегирование, располагающая среда, и тогда постоянные улучшения.
3. Фокус на процессах (описание процессов, мониторинг процессов,
выявление вариаций, корректировка).
4. Интегрированная организация, системность (есть организационная
вертикальная структура, но есть горизонтальная процессная карта, которая и
соединяет функциональную структуру). Два уровня системности:
полномасштабное целеполагание, преобразования через систему (ИСМ).
5. Стратегический и систематический подход. Стратегический план,
где качество как основной компонент, 20 ключей качества.
6. Постоянные улучшения (делают компанию аналитической и
креативной в достижении стратегических целей).
7. Решения, основанные на фактах (чтобы изменять какой-либо
процесс, необходимо наблюдать показатели этого процесса и проводить
анализ данных).
8. Коммуникации (перемены делают работники, а чтобы меняться у
работников должно меняться сознание).
Одной из основных проблем в деятельности компании является низкая
эффективность в организации производственных процессов, как на этапе
изготовления заготовок на базе. Причиной этому является следующие
обстоятельства:
1. Отсутствие предварительного ознакомления с проектом его
исполнителей и не участие исполнителей в составлении Графика выполнения
работ по проекту, в результате чего, исполнители выясняли требования по
проекту к работам, уже в ходе их выполнения или с запозданием, путем
указания контролирующим органом на несоответствие, а также, у
исполнителей отсутствовала общая картина выполнения работ по проекту.
46
2. Отсутствие необходимых компетенций в выполнении такого объема
работ, что привело к значительному отставанию по работам, а также
многочисленным согласованиям требований к выполнению работ с
Контролирующим органом и Заказчиком.
3. Неэффективное использование инструмента LPS и связи текущих
задач с Мастер-планом в ходе реализации проекта, что привело к потере
контроля за логикой последовательности выполнения работ, а также сроков –
отсутствовало понимание реально-требуемых сроков для выполнения
оставшихся работ для обеспечения выхода проекта в плановые контрольные
точки.
4. Отсутствие диспетчеризации работ, согласованию ежедневных
задача между подразделениями и службами влечет затягивание сроков
выполнения задач.
Для решения обозначенных вопросов по реализации проектов в
компании требуется комплексной подход к Управлению Проектами, начиная
с этапа Планирования работ и заканчивая этапом Сбора факта и
Корректировки Мастер-плана на предстоящие периоды.
Выводы по главе.
На сегодняшний день производственная система ООО «Группа
Компаний «СтанГрадъ» организована таким образом, что не позволяет
оказывать Заказчику услугу в обозначенные сроки 100%, без брака и
переделок и с соблюдением требований по безопасности (с минимальными
рисками по безопасности). Основными проблемами сегодня являются:
- 50% проектов выполняются с задержкой сроков;
- затраты на брак в 2016-2018 году составили более 7%;
- уровень безопасности 0,66% (499 несоответствий за 2017 год);
- проблемы скрываются и замалчиваются;
- улучшения носят хаотичный несистемный характер;
- персонал не вовлечен во всеобщее управление качеством;
47
- отсутствует общий вектор (направление) движения.
Текущая ситуация в системе управления: действуем на основании
накопленного опыта, большие вариации, неправильное воздействие на
систему, нет системы – нет цели, скрываем проблемы.
Необходимо сформировать такую систему управления и организации
производственной системы, которая позволит достигать цели компании и
предвосхищать потребителя. В связи с этим, целесообразно разработать
проект мероприятий по внедрению концепции «Бережливое производство»,
что будет представлено далее в Главе 3 работы.
48
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ
КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» В ООО
«ГРУППА КОМПАНИЙ «СТАНГРАДЪ»
3.1. Мероприятия по внедрению концепции «Бережливое производство»
на предприятии
Внедрение концепции «Бережливое производство» целесообразно
осуществить по следующему алгоритму.
Первый этап. Необходимо спроектировать производственную систему
и производственные площади.
Проектирование производственной системы должно включать в себя
философию компании. В компании были разработаны и приняты следующие
ценности:
1. Жизнь и здоровье человека являются высочайшим приоритетом.
Безопасность труда – важная стратегическая цель. ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ» знает и соблюдает правила безопасности, выявление и
предотвращение нарушений – общая задача ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ».
ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ» способствует развитию высокой
культуры в области охраны здоровья, техники безопасности и охраны
окружающей среды.
2. Удовлетворенность и предвосхищение клиента. ООО «Группа
Компаний «СтанГрадъ» с уважением относится к Заказчикам, выстраивает
свою работу, принимая и разделяя ценности клиента. Ежедневно улучшая
свою работу и производственные процессы, ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ» предлагает лучшее оборудование в отрасли. Постоянно
выявляя и предвосхищая потребности и ожидания, ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ» формирует положительный настрой и доверие клиента.
3. Лидерство и командная работа. Лидерство является ключевой
компетенцией руководителей. Лидеры транслируют ценности Общества.
49
Лидеры формируют корпоративную культуру, в которой каждый
максимально вовлекается в процесс улучшений и решения проблем.
Эффективность Общества – результат работы команды, а не отдельных
специалистов. Во взаимоотношениях внутри компании мы уважаем друг
друга, помогаем и ценим взаимовыручку.
4. Постоянное совершенствование. Компания стремится к
постоянному совершенствованию всех процессов, повышая качество,
безопасность и уровень компетентности. ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ» не прячет проблемы, а использует их для роста и
совершенствования.
Совершенствуясь, ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ» стремится
создавать максимально возможную потребительскую ценность для клиента,
повышающую удовлетворенность от сотрудничества с нами.
5. Взаимное уважение и доверие. Компания знает и выстраивает свою
работу на основе корпоративных ценностей Общества, создает
корпоративную культуру, способствующую развитию потенциала каждого
сотрудника, предоставляя равные возможности для профессионального и
карьерного роста, для нее важны ценности каждого сотрудника и его семьи,
поддерживает в трудную минуту. Мы создаем комфортные условия труда и
быта.
6. Ответственность. Каждый несет личную ответственность за
результат своей работы, ориентируясь на ценности клиента, требования
международных стандартов качества и безопасности. Улучшение процессов
– ключевая компетенция и ответственность каждого сотрудника.
7. Результативность. Компания ориентирована на высокое качество и
результат всех видов работ, совершенствуется – устраняя потери, улучшая
процессы, рационально используя ресурсы. Любые сложности и препятствия
воспринимает как возможности для развития.
8. Самообучение. Самообучение и развитие – неотъемлемая часть
производственного процесса. Опыт и знания каждого сотрудника является
50
важным интеллектуальным ресурсом для решения актуальных проблем и
выработки новых решений.
Также целесообразно определить идеалы, табу и обязанности
руководства компании (таблица 6).
Таблица 6
Идеалы и табу ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ»
Идеалы
Табу
Созидательная активность
Самосовершенствование
Не быть равнодушным
Не бездействовать
Готовность прийти на выручку
Здоровый образ жизни
Дела дороже слов
Сотрудничество и партнерство
Не согласен – предлагай
Хамство
Не давать заведомо ложных обещаний
Саботаж
Халатность
Гнев – Ярость
Употребление алкоголя и наркотических
средств
Нарушение правил безопасности
Сокрытие проблем и нарушений
Нарушение трудовых обязательств
Произвольные числовые показатели
Воровство
Коррупция
Обязанности руководства:
- личным примером транслировать ценности компании;
- решать проблемы;
- развивать корпоративную культуру;
- поддерживать открытую политику компании;
- поддерживать и стимулировать сотрудников, стремящихся к
непрерывному совершенствованию своей деятельности и командной работы;
- поддерживать стремление сотрудников к долгосрочным отношениям;
- постоянное самообучение.
Данную философию целесообразно разработать на идеях Деминга. В
ООО «Группа Компаний «СтанГрадъ» инженерно-технический персонал
должен пройти обучение по теории управления Деминга. Так же
предприятию необходимо направить большое количество персонала на
обучение в магистратуру по программе «Экономика бережливого
51
производства». В рамках обучения сотрудники реализуют магистерские
проекты по следующим направлениям:
- межфункциональное взаимодействие подразделений в рамках
бережливого производства;
- повышение качества продукции предприятия на основе применения
методов и инструментов БП;
- внедрение 5С, рациональная организация рабочего пространства;
- совершенствование системы планирования на основе методов БП;
- организация СМБП на предприятии, и интеграция с СМК;
- развитие культуры в области ОТиТБ в качестве драйвера (ключевого
фактора) внедрения бережливого производства в строительно-монтажных
компаниях;
- обеспечение роста производительности труда на промышленном
предприятии на основе стандартизированной работы;
- резервы повышения эффективности управления на промышленном
предприятии (ТОС, БП);
- применение IT в БП;
- стандартизирование процессов и работ ООО «Группа Компаний
«СтанГрадъ»;
- повышение эффективности производственных и офисных процессов
на основе выстраивания системы обучения с применением фабрики
процессов;
- формирование системы охраны труда (эффективные коммуникации);
- оптимизация логистических потоков;
- складское хозяйство, основанное на принципах бережливого
строительства;
- организация бережливого учета на предприятии;
- повышение производительности труда за счет снижения
вариабельности в бережливом производстве;
- оценка удовлетворенности клиента, предвосхищение клиента.