45
2. Использование возможностей прелиминаринга: в компании
действуют программы практики для студентов и стажировки для
неопытных сотрудников. Стажировка и практика оплачиваются и
организуются по трехкомпонентной схеме:
a. Теория: пиши курсовую или дипломную работу
b. Практика: работа над собственным проектом вместе с
наставником
c. Работа: решай реальные задачи, чтобы получить приглашение
в команду.
На время стажировки и практики сотруднику предоставляется
гибкий график, занятость регулируется от 10 до 40 часов в
зависимости от задач. Срок стажировки от 3 месяцев до 1 года, срок
практики – от 1 до 3 месяцев.
3. Применение рекомендательного рекрутинга: в компании
применяются реферальные программы, в рамках которых
действующий сотрудник компании может порекомендовать своего
бывшего коллегу, знакомого, друга. В случае если предоставленный
сотрудником кандидат успешно пройдет отбор на должность и
успешно завершит испытательный срок, сотруднику,
порекомендовавшему его, будет начислен бонус согласно
реферальной программе. При этом в рамках программы сотрудники
не могут набирать персонал себе в команду или подчинение. Также
у реферальных программ есть множество других ограничений,
вследствие чего они обладают крайне ограниченной
эффективностью.
4. Пассивное привлечение кандидатов через корпоративный
карьерный портал
58
, собственную страницу на Headhunter
59
:
58
Карьерный портал OZON. [Электронный ресурс] URL: https://job.ozon.ru/ (дата обращения
14.03.2020)
59
Ozon на Headhunter. [Электронный ресурс] URL: https://spb.hh.ru/employer/2180 (дата
обращения 14.05.2020)
46
компания ведет собственные карьерные порталы и страницы,
актуализуя нужную информацию и предоставляя возможность
кандидатам откликаться на вакансии.
5. Активный HR-брендинг: компания проводит рекламные кампании
для привлечения персонала, работает с партнерами по рекламе.
6. Привлечение через кадровые агентства: на все должности компания
может подключить кадровое агентство к совместной работе.
Условия взаимодействия определяются отдельно по каждой
должности. Однако в любом случае, кадровое агентство работает
только на этапе поиска и привлечения, отбирают кандидатов только
внутренние рекрутеры ООО «Интернет Решения».
7. Частичная автоматизация процедур рекрутинга: в компании в
процессе рекрутинга используются ХантФлоу, E-staff и Excel.
Рекрутеры формируют базы кандидатов в E-staff, ведут
собственные аналитические таблицы в Excel. Уровень
автоматизации рекрутинга для крупной технологической компании
в ООО «Интернет Решения» недостаточен.
При этом стратегия рекрутинга в анализируемой компании
дифференцированная: на разные должности приняты различные направления
привлечения, поиска, отбора и согласования. Сопоставление стратегий
рекрутинга, используемых в ООО «Интернет Решения» для разных типов
вакансий, представлено в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
Стратегии рекрутинга ООО «Интернет Решения» на разные
должности
Должность
Стартовые
позиции
ИТ-специалисты
Руководители
Тип рекрутинга
Массовый
Точечный, прямой
поиск
Прямой поиск,
точечный
Приоритетные
этапы
привлечение,
отбор
привлечение,
согласование
поиск, отбор
Планирование
Текущая
потребность
Текущая и
потенциальная
потребность
Текущая и
потенциальная
потребность
47
Должность
Стартовые
позиции
ИТ-специалисты
Руководители
Маркетинг
HR-брендинг
внешний
HR-брендинг
внутренний и
внешний
Бенч-маркинг
условий труда
HR-брендинг
внутренний
Доминирующие
каналы
привлечения и
поиска
кадровые
агентства,
пассивное
привлечение
кандидатов
рекомендательный
рекрутинг,
хэдхантинг,
прелиминаринг,
внутренние
источники
(OzonMasters)
внутренние
источники
(программы
управления
талантами)
Приоритеты при
отборе
личностные
качества,
готовность
показывать
результат
профессиональные
компетенции,
интеллектуальный
потенциал
лидерские
компетенции,
мотивация
Особенности
согласования
типовые условия
труда: не
согласовываются
переговоры, поиск
компромиссного
решения
анализ
потребностей,
переговоры
Кадровые риски
не
прорабатываются
не
прорабатываются
прорабатываются
частично
Как видно из представленной таблицы, в ООО «Интернет Решения»
разработаны стратегии для трех типов вакансий. Для остальных типов вакансий
особой стратегии подбора не предусмотрено.
Рассмотрим ключевые показатели эффективности реализации выбранной
стратегии рекрутинга в ООО «Интернет Решения» за 2018-2019 г. (таблица
2.5.).
Таблица 2.5.
Показатели эффективности стратегии рекрутинга ООО «Интернет
Решения», 2019 г.
Показатель
2018
2019
Темп
роста,
%
Качество рекрутинга
принято в штат
1723
2712
157,4
принято на стажировку/практику
330
520
157,6
успешно прошли испытательный срок
1321
2008
152,0
приняты в штат после стажировки/практики
312
501
160,6
48
коэффициент прохождения испытательного срока
0,77
0,74
96,6
коэффициент трудоустройства после стажировки
0,95
0,96
101,9
доля вакансий, закрытых в нормативный срок, %
78
72
92,3
Задействование каналов поиска, %
по рекомендации
5
3
60,0
через прелиминаринг
16
16
100,0
через карьерные порталы
24
26
108,3
через активный брендинг (PR-мероприятия и
рекламу)
9
7
77,8
внутренние источники
10
10
100,0
через кадровые агентства
15
15
100,0
Иное
21
23
109,5
Из представленных данных видно, что эффективность стратегии
рекрутинга снижена: рекрутинг в ООО «Интернет Решения» не является
эффективным стратегическим инструментом. В частности, лишь 72-78%
вакансий закрываются в нормативные сроки, от 23 до 26% кандидатов теряются
в период испытательного срока. Недостаточно эффективно используются такие
каналы привлечения и поиска, как рекомендательный рекрутинг, активный HR-
брендинг.
Преимуществами рекрутинга ООО «Интернет Решения» являются
наличие дифференцированной стратегии подбора для наиболее проблемных
и/или важных категорий персонала, применение стратегически значимых
современных инструментов в стратегии рекрутинга (рекомендательный
рекрутинг, прелиминаринг, HR-брендинг на основе рекламных компаний,
пассивное привлечение кандидатов через карьерный портал, оценка
компетенций и личностных качеств кандидатов в ходе отбора, адресное
согласование условий труда). Планируется потенциальная потребность для
наиболее сложных и важных вакансий, а также бенч-маркинг в условиях
ограниченного рынка труда ИТ-специалистов.
Однако по результатам проведенного анализа выявлены следующие
недостатки стратегии рекрутинга:
49
Слабо используются возможности автоматизации процедур
рекрутинга, digital-технологии поиска и отбора кандидатов, что
идет вразрез со стратегией технологического доминирования и
инновационного развития;
Не ведется работа с кадровыми рисками при отборе кандидатов, что
ставит под угрозу безопасное устойчивое развитие компании;
Недостаточно используются возможности реферальных программ;
Недостаточное внимание уделяется развитию HR-бренда и
корпоративной культуре компании: не сформировано
таргетированное EVP, а рынок труда компании для большинства
вакансий ограничен категорией «мужчины в возрасте 25-45 лет», не
применяется отбор по ценностям, который позволял бы укреплять
корпоративную культуру.
Перечисленные недостатки приводят к снижению эффективности
рекрутинга и не позволяют говорить о том, что стратегия рекрутинга грамотно
интегрирована в стратегию развития бизнеса ООО «Интернет Решения».
Выводы по Главе 2
ООО «Интернет Решения» является операционной компанией интернет-
ритейлера OZON.ru, который развивается на территории Российской
Федерации с 1998 г. и входит на момент проведения исследования в ТОП-5
игроков российского рынка интернет-торговли. С момента основания в
качестве интернет-решения для книжной торговли OZON.ruсущественно
расширил свой масштаб деятельности, а в номенклатуру товарных групп
входит 24 группы, в которые объединены более 5 млн. видов товаров.
ООО «Интернет Решения» реализует на рынке стратегию экстенсивного
роста, предполагающую наращивание объемов продаж без учета показателей
рентабельности деятельности. Компания до 2019 г. оставалась операционно
убыточной ввиду значимых инвестиций в развитие технологий и
совершенствование бизнес-процессов. Такая стратегия позволяет компании
50
оставаться конкурентоспособной на сложном рынке интернет-торговли России,
для которого характерна крайне высокая конкуренция, высокая концентрация
мощностей рынка в руках основных игроков, крайне неравномерное
распределение покупателей по регионам.
Проведенный SWOT-анализ показывает, что слабыми сторонами системы
управления персоналом ООО «Интернет Решения» выступают недостаточная
вовлеченность сотрудников ввиду низкой престижности работы на
большинстве рабочих мест, недостаточно компетентные и часто молодые
руководители. Также проблемы для эффективного использования современных
HR-инструментоввызывает высокая обновляемость коллектива ввиду быстрого
расширения штата в рамках экстенсивной стратегии развития организации.
Низкая привлекательность HR-брендамешает компании в последовательной
реализации стратегии развития.
По результатам проведенного анализа выявлен ряд недостатков стратегии
рекрутинга в ООО «Интернет Решения». В частности, в компании слабо
используются возможности автоматизации процедур рекрутинга, digital-
технологии поиска и отбора кандидатов, что идет вразрез со стратегией
технологического доминирования и инновационного развития. Не ведется
работа с кадровыми рисками при отборе кандидатов, что ставит под угрозу
безопасное устойчивое развитие компании. Недостаточно используются
возможности реферальных программ. Также недостаточное внимание
уделяется развитию HR-бренда и корпоративной культуре компании при
поиске и отборе кандидатов.
51
Глава 3. Направления совершенствования использования рекрутинга персонала
в стратегии и развитии ООО «Интернет Решения»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию использования рекрутинга
персонала в стратегии и развитии ООО «Интернет Решения»
В современной конкурентной среде любая компания нуждается в
грамотно организованном рекрутинге персонала. В контексте устойчивого
развития рекрутинг приобретает стратегическое значение для каждой
организации. Грамотно составленная стратегия рекрутинга должна быть
интегрирована в стратегию развития бизнеса организации. В таком случае
можно будет говорить о том, что данная организация в состоянии
удовлетворить свою потребность в персонале для реализации разработанной
бизнес-стратегии.
С целью определения направлений совершенствования использования
рекрутинга персонала в стратегии и развитии ООО «Интернет Решения» на
основе проведенного во второй главе выпускной квалификационной работы
SWOT-анализа разработана SWOT-матрица (матрица решений). Матрица
решений позволяет организации выработать оптимальную, сбалансированную
стратегию для внедрения, коррекции или совершенствования определенного
бизнес-процесса, т.е. для принятия управленческого решения.
В исследуемом случае управленческим решением является разработка
стратегии рекрутинга персонала для ООО «Интернет Решения». При разработке
стратегии учитываются сильные и слабые стороны системы управления
персоналом ООО «Интернет Решения», возможности, которые представляются
для повышения эффективности управления персоналом, а также угрозы,
которые необходимо минимизировать усилиями разрабатываемой стратегии
рекрутинга персонала.
Результат SWOT-матрицы представлен в таблице 3.1.
52
Таблица 3.1.
SWOT-матрица для стратегии рекрутинга ООО «Интернет Решения»
(матрица принятия решений)
Возможности
1. Расширение сферы применения
автоматизации и роботизации в HR на
основе собственных ИТ-решений
2. Применение новых форм занятости
и подходов к трудоустройству
3. Расширение сферы применения
женского труда расширит
потенциальный рынок соискателей
4. Разработка и внедрение технологий
управления зрелым персоналом
расширит потенциальный рынок
соискателей
Угрозы
1. Потери ключевых специалистов в
связи с переходом в компании с
более сильным HR-брендом и
связанные с этим кадровые риски
2. Повышение текучести кадров на
стартовых позициях ввиду низкой
закрепляемости и вовлеченности,
слабой работы с исполнителями
3. Старение рынка труда и
необходимость нанимать зрелый
персонал, к приему которого
компания не готова
4. Низкий уровень образования
персонала снизит качество
обслуживания клиентов и скорость
внедрения новых технологий
СИВ
СИУ
Сильные стороны
1. Квалифицированные HR-
специалисты
2. Значительный HR-
бюджет и
конкурентоспособный ФОТ
3. Наличие собственного
корпоративного
университета и наставников
4. Заинтересованность
высшего руководства в
повышении эффективности
управления персоналом
Использование знаний и навыков
внутренних HR-специалистов для
подбора персонала: отказ от
сотрудничества с кадровыми
агентствами по немассовым позициям.
Внедрение цифровых технологий
поиска и отбора кандидатов для более
рационального использования
квалификации HR-специалистов.
Разработка таргетированного EVP под
новые категории персонала и
программы его продвижения.
Разработка мероприятий по
усилению HR-бренда на основе
таргетированного EVP.
Внедрение инструментов оценки
благонадежности кандидатов на
должности с повышенным кадровым
риском.
Разработка программ
переподготовки для зрелых
сотрудников на базе корпоративного
университета.
СЛВ
СЛУ
Слабые стороны
1. Недостаточная
вовлеченность сотрудников
ввиду низкой престижности
2. Недостаточно
компетентные и часто
молодые руководители
3. Высокая обновляемость
коллектива
4. Низкая
привлекательность HR-
бренда
Внедрение цифровых технологий
поиска и отбора кандидатов для более
рационального использования
квалификации HR-специалистов и
быстрого закрытия вакансий без
потери качества в условиях высокой
обновляемости.
Продвижение женщин на
руководящие посты: разработка
политики гендерного равноправия на
вышестоящих позициях.
Разработка таргетированного EVP под
новые категории персонала и
программы его продвижения.
Разработка мероприятий по
усилению HR-бренда на основе
таргетированного EVP для
повышения привлекательности
рабочих мест.
Доработка программы оценки
руководителей, продвижение зрелых
работников на руководящие
должности.
Разработка EVP и программ
переподготовкидля зрелых
работников.
Из представленной таблицы видно, что сбалансированная стратегия
рекрутинга для ООО «Интернет Решения» предполагает дифференциацию
53
стратегий привлечения, поиска и отбора под различные категории персонала,
причем спектр таких категорий персонала для анализируемой компании должен
быть расширен за счет включения новых целевых категорий. Это позволит
расширить рынок труда, на который ориентирована компания.
Также стратегия рекрутинга должна предполагать внедрение
автоматизации на некоторых этапах работы с кандидатами и вакансиями. К
данному вопросу следует подходить особенно аккуратно. Основной задачей
здесь является ускорение темпов закрытия вакансий при сохранении высокого
качества отбора и даже его повышении (за счет расширения воронки
кандидатов, например).
Обновленная стратегия рекрутинга ООО «Интернет Решения» должна
включать программу разработки и продвижения HR-бренда на основе уже
упомянутого таргетированного EVP. Целью в рамках данного направления
должно стать повышение престижности работы в компании OZON.ru (имидж
работодателя), в сфере онлайн-торговли в целом (имидж сферы деятельности),
в рамках отдельных профессий (имидж профессий).
В таблице 3.2. представлена детализация мероприятий, разработанных в
выпускной квалификационной работе в рамках перечисленных направлений
(таблица 3.2.).
Таблица 3.2.
Мероприятия в рамках направлений повышения стратегической
значимости рекрутинга персонала
Направление
Мероприятия
Прогнозируемый
эффект
Дифференциация
стратегий
привлечения и
отбора
Разработка таргетированного
EVPдля более широкого
числа целевых категорий
кандидатов;
Обновление и расширение
реферальных программ;
Разработка риск-
ориентированного
рекрутинга для ряда
категорий персонала.
Расширена «воронка»
кандидатов: рекрутеры
получают на 30% больше
откликов, большинство из
которых приходят от
новых целевых категорий
кандидатов.
Увеличено число и доля
кандидатов, приведенных
по реферальной
54
программе, с 3% до 8%.
Снижена вероятность
кадровых рисков для
должностей, связанных с
высокими рисками.
Автоматизация
процедуры
рекрутинга
Обучение рекрутеров
методам онлайн-поиска
персонала;
Внедрение инструмента
автоматизированного видео-
интервью с
профессиональным онлайн-
тестом в практику отбора
кандидатов на все вакансии.
Рекрутеры активно
применяют методы
онлайн-поиска, включая
привлечение через
социальные сети,
профессиональные
онлайн-сообщества.
Экономия времени
рекрутера от проведения
автоматизированных
видеоинтервью вместо
первичного личного
собеседования составляет
45 минут на каждого
кандидата. Сокращена
процедура финального
собеседования, что
позволяет экономить
время руководителя в
расчете до 30 минут на
каждого финального
кандидата.
Активное
продвижение HR-
бренда
Разработка программы
мероприятий по
продвижению HR-бренда
компании с учетом новых
целевых категорий.
Повышен престиж
компании и стартовых
вакансий. Компания
узнаваема и
привлекательна для новых
целевых категорий .
Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее.
Разработка таргетированного EVP (Employee Value Proposition,
ценностное предложение работодателя) для более широкого числа целевых
категорий кандидатов предполагает:
выявление целевых категорий;
определение ключевых приоритетов для целевых категорий;
определение стратегии поиска, привлечения, отбора для целевых
категорий.