24
грамотной организации и формализации процедуры, эта технология может
дать необходимый заказчику результат.
Далее рассмотрим нетрадиционные технологии отбора персонала, сре-
ди которых
19
:
1) Стрессовое (шоковое) интервью, цель которого выявить уровень
стрессоустойчивости претендента путем выведения собеседника из
равновесия, используя разные приемы.
2) Brainteaser-интервью, в ходе которого соискатель должен за отве-
денное время ответить на каверзный вопрос или решить головоломку.
3) Применение раздражающих факторов, среди которых: слишком
яркий свет, неуместные провоцирующие вопросы, неудобное расположение в
комнате по отношению к работодателю.
4) Учет основ физиогномики. Используются методы описания
характера кандидата по его внешности, методы соционики.
Выделим в отдельную классификацию экзотические технологии
отбора
20
:
1) Антропологический метод оценивает интеллектуальные и
творческие способности кандидата с учетом строения его черепа.
2) Графологический метод определяет личностные и деловые
качества кандидата с учетом его почерка.
3) Астрологический метод описывает личные и деловые качества
соискателя, успех его адаптации в коллективе, предрасположенность к кон-
кретному виду работы, профессии и должности с учетом знака зодиака.
4) Нумерологический метод характеризует кандидата по дате рож-
дения.
19
Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2:
Монография / Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В.; Под ред. Кибанов А.Я. - М.:НИЦ ИНФРА-М,
2016. - 283 с.
20
Швед К. Массовый подбор? Легко! // Управление персоналом, 2019, № 1. - С.77-80.
25
5) Полиграф (детектор лжи) — наименее экзотичный из приведен-
ных методов, который имеет научное подтверждение. Уровень его
достоверности - 95%.
Рассмотрев основные технологии отбора персонала в организации, от-
метим их основные особенности и статистику применения. Как известно,
хедхантинг кардинально отличается от рекрутинга и скрининга. Отбор кан-
дидатов по готовым базам резюме среди заявивших о своем желании найти
новую работу, разместивших резюме на рабочих интернет-порталах или
откликнувшихся на предложенную вакансию, не подходит для поиска
высококлассных специалистов в организацию. Газеты с вакансиями и
объявления в Интернете они не изучают. Такие специалисты уже
трудоустроены, высокооплачиваемые. Производить поиск таких кандидатов
на открытом рынке труда неэффективно. Лишь прямой поиск даст результаты
в поиске и отборе «суперкадров». Для сравнения: если скрининг и рекрутинг
– «опт», то хедхантинг – «розница».
Что касается статистики применения технологий, то согласно опросу,
который проводился консалтинговой компанией «Аберкейд», из компаний,
практикующих внешние методики отбора кадров, порядка 50% применяют
отбор по формальным признакам, 25% - углубленный отбор, 10% -
хедхантинг, 15% - комплекс технологий. Другие источники утверждают, что
более четверти российских компаний хоть раз, но обращались к услугам
хедхантеров.
1.3 Зарубежный опыт
Особенности рекрутинга в каждой стране обуславливаются
национальной деловой культурой и менталитетом. За границей считается, что
умение отбирать наиболее подходящих людей — великий талант, который
только может быть у менеджера по управлению персоналом.
26
В зарубежной практике рекрутинга существует два основных подхода
21
:
1) американский, который ориентируется на текущие задачи
(соответствие кандидата требованиям рабочего места);
2) японский, направленный на длительную перспективу (качество
образования и личностный потенциал).
При «американском» или «рыночном» подходе средства управления
кадрами ориентированы на внешний рынок труда, состояние экономики,
спрос на конкретный товар и т.д. Внедрение новых технологий может быть
спланировано без учета отношения к ним рядовых работников.
Американские компании, использующие традиционные технологии
отбора кадров, основное внимание уделяют наличию специализированных
знаний и профессиональных навыков. Среди общих критериев: образование,
практический опыт, психологическая совместимость, умение работать в ко-
манде.
Этапы процесса отбора направлены на создание привлекательных
условий для нужных компании сотрудников. Компания может конкурировать
среди работодателей предложением более высокой заработной платы, более
привлекательного места и времени работы, удобных транспортных
возможностей, дополнительных социальных услуг и т. п.
Широко используются такие источники найма персонала, как:
справочники-списки ищущих работу, прямой контакт с кандидатом,
объявления в газетах, по радио, телевидению, местные школы, колледжи,
университеты, службы занятости, частные кадровые агентства, специальные
собрания заинтересованных лиц, профессиональные общества, профсоюзы,
рекомендации друзей и родственников, консультативных фирм по поиску
кадров, реклама.
Если должность, на которую принимается работник, не включена в
годовой план, то важно ее обосновать. В соответствии с ним предлагаемая
21
Оучи У. Г. Методы отбора персонала: японский и американский подход. - М.: ДеКа, 2015. - 457 с.
27
должность квалифицируется отделом кадров и включается в существующую
систему оплаты труда. Подбор кадров начинается только после утверждения
должности высшим руководством. В некоторых американских фирмах на
предлагаемую должность могут претендовать также сотрудники других
подразделений своей фирмы. Во время отбора персонала кандидаты
проходят тест, чтобы выявить уровень профессиональной подготовки. На
практике каждая американская компания разрабатывает собственные
критерии отбора. Выбранные в результате тестирования кандидаты проходят
через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня
вверх), коллегами и подчиненными. После приема на работу кандидат прохо-
дит процедуру введения в должность – это ознакомление с обязанностями в
соответствии с инструкциями, ограниченными конкретной специализацией.
Рекомендации и послужной список проверяются у 97% кандидатов,
свободное интервью проводится с 81%, испытания проходит 75%, медицин-
ский осмотр - 52%, стандартизированное интервью - 47%. 6% претендентов
проходят испытания на «полиграфе»
22
.
Руководящие кадры в США назначаются. Делается упор на узкую
специализацию в определенной области знаний. Поэтому продвижение по
иерархии управления происходит только вертикально, а это ведет к ограниче-
нию продвижения по уровням управления, и, как следствие, текучести
управленческих кадров.
В Японии при отборе на вакантную должность уделяют особое внима-
ние образованию, особенно ценится университетское образование. В США и
странах Европы можно получить должность руководителя высшего уровня,
если иметь необходимую профессиональную квалификацию и опыт. В
Японии же каждые два года руководитель защищает научно-практическую
22
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2014.
- 602 с.
28
работу с целью получения повышения. Степень дает пропуск к руководящим
должностям.
Японские компании тесно связаны с университетскими бюро
распределения. Японские управленцы считают, что выпускник из престижно-
го университета способен стать выдающимся руководителем. Соискатели, ко-
торых рекомендовало бюро, проходят письменное тестирование по
специальному предмету и персональное тестирование. Успешно прошедших
тест кандидатов приглашают на собеседование. С другой стороны,
выпускники университетов отбираются по итогам собеседования без написа-
ния тестов.
Японские компании детально рассматривают биографию кандидата,
чтобы установить факт судимости, наличия у него либо у его родственников
психических заболеваний. Далее следует решающий этап отбора - прохожде-
ние итогового отборочного собеседования.
Отметим, что качественные изменения в японском менеджменте, кото-
рые учитывают психологию кандидатов и их социальный статус, явились
предпосылкой кардинального совершенствования традиционных методов
управления персоналом в других странах. Квалификация сотрудников и их
желание эффективно работать становятся движущим началом производства.
Это повлекло за собой переориентирование стратегии менеджмента
крупнейших компаний на мотивацию труда, получение больших знаний,
умений, навыков, на проявление инициативы работниками. Наличие этих
качеств у заявителей сейчас рассматривается практически всеми цивилизо-
ванными странами как главный фактор в процессе отбора персонала.
Таким образом, японская система менеджмента существенно
отличается от американской, поскольку она основана на менталитете
сотрудников. Первое отличие - это отбор персонала. Корпоративный дух,
уровень конфликтности, слаженная работа, дружественность коллектива
зависят от национального состава организации. Иначе говоря, многих
проблем японским управленцам удается избегать, поскольку в Японии живет
29
99% японцев, и в большинстве компаний трудится коллектив исключительно
японский.
Активно идет переход от системы пожизненного найма к более
приемлемым формам занятости. Новые формы делятся на две группы:
обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом; формы, кото-
рые строятся по совершенно иным принципам. Обычный найм персонала
осуществляется, когда расширяется производство или при условии
улучшения экономической конъюнктуры. Другой формой служит повторный
или вторичный найм на новых условиях сотрудников, которые были прежде
уволены. К сравнительно новым формам относится «система обязательного
набора». В этом случае персонал набирается администрацией компании
одновременно для всех предприятий. Новой формой считается и «групповой
пожизненный найм», когда администрация предприятия нанимает на работу
сразу целую группу сотрудников. Ответственности перед каждым отдельным
работником администрация не несет.
На примере Франции отметим, что менеджмент персонала является де-
тально проработанной системой с индивидуальным подходом к каждому со-
труднику. Поскольку производственный процесс на французских
предприятиях отлажен, то требования к рабочему месту, к самому работнику,
его компетенциям и функциям полностью прописаны, а его деятельность
упорядочена. При отборе кандидат имеет конкретное представление, чего от
него ожидают и какие выгоды он приобретает в итоге.
Во Франции есть три основных направления при отборе персонала,
среди них:
1) "on demande" (что хочет работодатель);
2) "on dinne" (условия труда для работника);
2) "on exige" (что требовать от работника).
Текучесть персонала во Франции незначительная, и на работу
принимаются выпускники школ, которых далее обучают до нужного
профессионального и должностного уровня. Причем обучение проводится во
30
время работы, и оплачивается оно как рабочее время. По этой причине
программы переобучения имеют сильную финансовую поддержку со сторо-
ны государства. Во Франции получила широкое распространение такая тех-
нология, как аутсорсинг - привлечение сторонних организаций к процессу
управления кадрами. Для французского руководителя выгоднее привлечь к
обучению или переквалификации работников аутсорсинговую организацию,
чем нанимать работника на постоянной основе. Поэтому должности
менеджера по персоналу во французских компаниях просто не существует.
Среди стран Азии выделяется Сингапур с населением менее 3
миллионов человек, который имеет наиболее развитый рынок кадровых
услуг. Сингапур - это государство как успешная корпорация, сильная компа-
ния, способная в отсутствие каких-либо других ресурсов максимально повы-
сить эффективность применения человеческого капитала, который служит
главным источником ее процветания. Сочетание в Сингапуре низкой
безработицы с высоким спросом на персонал позволяет кадровым агентствам
занимать важную нишу на рынке. Они дополняют предложение локальных
претендентов предложением соискателей, которых они нашли в
широкодиапазонной международной сети. Основной тенденцией системы
отбора персонала в этой стране является использование услуг кадровых
агентств с целью минимизации временных затрат и средств.
В Гонконге, например, несмотря на принадлежность к Китаю,
экономика достаточно развита, и рынок труда продолжает активно расти.
Существенный дефицит у работников нужных навыков привел к созданию
необычных условий труда. На сильном, но интенсивно меняющемся рынке
труда, молодые специалисты меняют место работы раз в 12-14 месяцев. По-
этому постоянная занятость сродни временной или контрактной. Недостаток
квалифицированного труда создал условия для карьерного роста для женщин.
В Гонконге у женщин есть возможность добиться повышения в должности,
вплоть до высоких должностей.
31
Кадровый менеджмент в Германии является интегрированной состав-
ляющей общей политики организации. HR-менеджмент — это ключевой биз-
нес-партнер руководства предприятия. В Германии особое внимание уделяет-
ся сохранению персонала, стимулированию с помощью соответствующего
инструментария повышения производительности труда. Также большое зна-
чение придается организации рабочего времени, увеличению возможностей
личного развития, расширению участия в коммуникационном процессе, со-
действию включению в рабочие группы.
В Германии порядка 700 консультационных компаний предлагают услу-
ги по отбору персонала, при этом процедура отбора тщательно продумана.
Например, для выявления подходящего кандидата на должность руководите-
ля низшего звена потребуется один день, руководителя высшего звена — два-
три дня.
Далее приведем анализ международного рынка кадровых услуг по
подбору и отбору персонала. К мировой элите компаний кадровой индустрии
относятся Heidrick & Struggles, Korn / Ferry, Egon Zehnder, Ward Howell, Am-
rop, Manpower, Morgan Hunt, MRI. Лидер индустрии – компания Adecco, со-
зданная через слияние двух кадровых агентств «Adia» и «Acco» и имеющая
более 5500 офисов в 60 странах мира.
На рынке рекрутмента США основная тенденция роста связана со сле-
дующими сегментами: временно-постоянный переход, лизинг персонала,
временное предоставление профессионалов и специалистов, трудоустройство
и подбор.
В Северной Америке рассматриваемый бизнес является основным, в
нем присутствует 25 тысяч компаний. 26 национальных и более 10
международных Ассоциаций, старейшей из которых является National Associ-
ation of Personnel Services (NAPS)
23
.
23
Пашкина Т. Рынок труда: переходящие тренды // Управление персоналом, 2019, № 4. - С.17-21.
32
Франция занимает второе место после США по темпам роста объема
рынка. Прирост выручки в секторе временной занятости показывают
Испания, Швеция, Нидерланды, Швейцария, Бельгия и Австрия. Практикует-
ся предложение услуг с использованием смешанного подхода к заказчику -
постоянное и временное трудоустройство для определенной группы заказчи-
ков. В свою очередь, многие правительства европейских стран, например,
Бельгии, Франции, Люксембурга, Нидерландов, Норвегии и Испании с по-
мощью лицензирования вводят ограничения, чтобы рекрутеры вели свою де-
ятельность лишь в одном направлении. В Китае, например, рекрутинговые
компании не могут осуществлять свою деятельность без наличия лицензии, а
получить ее затруднительно. В Корее законодательно запрещено зарубежным
компания инвестировать в сферу услуг.
Выводы по главе 1
Рекрутинг - это деятельность, которая направлена на подбор персонала.
В компетенцию входит не только сам поиск, но и наем, а также оценка про-
фессиональных качеств потенциального работника.
Рекрутинг состоит из нескольких этапов:
1) Составление заявки на подбор кандидата;
2) Выбор источника поиска кадров;
3) Отбор;
4) Собеседование;
5) Проверка;
6) Окончательный выбор;
7) Прием на работу.
К наиболее распространенным современным технологиям рекрутинга
персонала, которыми активно пользуются организации, относятся следую-
щие:
1) «executive Search»,
33
2) «headhunting»,
3) «general recruitment»,
4) «preliminaring»,
5) скрининг.
Выделяют также традиционные и нетрадиционные технологии отбора
кандидатов.
Особенности рекрутинга в каждой стране обуславливаются
национальной деловой культурой и менталитетом.
За границей считается, что умение отбирать наиболее подходящих
людей — великий талант, который только может быть у менеджера по
управлению персоналом.
В зарубежной практике рекрутинга существует два основных подхода:
1) американский, который ориентируется на текущие задачи
(соответствие кандидата требованиям рабочего места);
2) японский, направленный на длительную перспективу (качество
образования и личностный потенциал).
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИ-
СТИКА КОМПАНИИ «М.ВИДЕО»
2.1 Общая организационно-правовая характеристика организации