44!
!
2011 год стал рекордным по количеству откликов кандидатов, полученных
службой по работе с персо нало м в центральном офисе банка из разных
источников. 31500 соискателей обратились в центральный офис, порядка 5%
из них получили предложения и заняли открытые в банке позиции. В общей
сложности на работу в центральный офис и московские отдел ения было
принято более 1600 новых сотрудников. Стоит отдельно отметить, что свое
развитие получила программа внутренних ротаций – в ее рамках в 2011 году
на новые позиции только в Москве перешли порядка 100 человек. В
пояснениях к ключевым фактам и отчётности Райффайзенбанка отмечалось,
что некоторые колебания количества сотрудников вызваны: во-первых,
сезонными влияни ями, во-вторых, изменениями в количестве региональных
отделений и, в-третьих, изменившими ся условиями отбора и оценки
кандидатов.
Продолжая работу по формированию оптимального кадрового состава,
компания разработала систему отбора сои скателей, которая позволяет
кандидатов в наибольшей степ ени отвечающих требованиям организации .
Начинается с открытия вакансий в различных отделах и подразделениях
банка. Все вакансии есть в открытом доступе. Их можно увидеть как на сайте
компании, так и на популярных рекрутинговых порталах. Кроме того, в
современных условиях банк активизирует работу по общению с
соискателями и через социальны е сети. Большое количество вакансий
закрывают за счёт сотрудников, которые уже работают в банке (Таблица 3).
Таблица 3
Этапы работы с соискателями должности на открытые вакансии
в АО «Райффайзенбанк
Этапы трудоустройства
Содержание
Рассмотрение резюме
1. Заполнения анкеты на сайте банка.
2. Отправка резюме (вместе с анкетой)
3. Специалисты по подбору персонала
рассматривают заявку и оценивают опыт
соискателя на соответствие требованиям
45!
!
вакансии.
Телефонное интервью
1. Один из наших специалистов
связывается
с кандидатом, чтобы задать несколько
вопросов
2. Рассказывает о вакансии более
подробно.
3. Оценивает уровень заинтересованности
и
уточняет ожидания, касающиеся оплаты труда.
4. Соискатель имеет возможность задать
вопросы о вакансии, после чего специалист
сообщает о дальнейших шагах.
Личное интервью
1. Личное интервью - это наиболее
простой
и эффективный способ оценить
профессиональные качества кандидата.
2. Ответы на задаваемые вопросы помогут
определить, возможности соискателя по
решению ключевых задач, которые
предполагает вакансия.
3. От уровня ответов зависит количество
встреч, необходимых, чтобы принять решение:
это может быть одно собеседование или серия
интервью. Обычно собеседование проводят
рекрутер и нанимающий менеджер - вместе
или по отдельности. Иногда во встрече
принимает участие вышестоящий
руководитель или сотрудник подразделения, в
котором открыта вакансия, - такой формат
собеседования называется панельным
интервью.
46!
!
Тестирование
1. Для некоторых вакансий собеседования
бывает недостаточно.
2. В этих случаях дополнительно
проводится
тестирование, во время которого на примере
конкретной рабочей задачи или бизнес-кейса
кандидат можете проявить свои
профессиональные компетенции.
3. Тестирование может быть использовано
для проверки уровня владения английским
языком, знания MS Excel и в некоторых других
случаях.
Ассессмент-центр
Этот метод оценки компетенций чаще
всего используется при отборе кандидатов на
вакансии стажеров и менеджеров по продажам.
Обычно данная процедура занимает несколько
часов и включает следующие этапы: групповая
дискуссия, ролевая игра и п резентация. В
ассессмент-центре участвуют сразу несколько
кандидатов. На каждом этапе за канди датами
наблюдают ассессоры - представители банка,
их задача - комплексно оценить всех
участников и выбрать среди них тех, кто
наиболее подходит под требования позиции.
Финальный этап
1. В случае успеха специалист отдела по
подбору персонала связывается с кандидатом,
чтобы сделать предложение о работе.
2. Приглашаемый соискатель получает всю
необходимую информацию о будущем
трудоустройстве, включая название
должности, размер зарплаты, график работы,
наполнение соцпакета и другие параметры.
47!
!
3. Кандидат может обратиться к рекрутеру
сам, чтобы задать интересую щ ие вопросы и
уточнить результаты участия в конкурсе на
вакансию.
Приведённые в таблице данные показывают, что руководством АО
«Райффайзенбанк» установлено - персонал корпорации является одним из
наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, исходя из этого, в
соответствии с целями и, строи тся политика в области персонала. Она
представляет собой целостную скоординированную систему, включающую в
себя по дбор, обучение, переподготовку кадров, системы мотивации,
аттестации и организации труда работников предпр иятия.
Основными направлениями кадровой политики АО «Райффайзенбанк»
являются:
- обеспечение структурных подразделений высокопрофессиональными
специалистами банковской сферы,
- совершенствование системы моти вации персон ала,
- повышение квалификации и обучение сотрудников,
- развитие корпоративной культуры и реализация социальны х
программ,
- сох ранени е квалифицированных и лояльных работников , в связи, с
чем банк ориентируется на установление с сотрудниками длительных
трудовых отношений , основанных на принципах социального партнерства и
соблюдении трудового законодательства.
В настоящее время стаж работы в ЗАО «Райффайзенбанк» более 3 лет
имеют 32% сотрудников.
Реализацию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами
в АО «Райффайзенбанк» осуществляют управление персоналом
самостоятельных структу рны х подразделений. За п оследние годы функции,
возложенные на управление персоналом, были серьезно пересмотрены с
целью согласования кадровой политики с политикой и планами АО
«Райффайзенбанк» в области качества.В связи с этим бизнес-партнерами по
48!
!
поиску персонала при активном взаимодействии с Ц ентром обучения и
развития был разработан и внедрен внутренний тренинг «Подбор персонала.
Эффективное собеседование», а также подготовлен интерактивный курс по
работе с базой по подбору персонала Recruitment DB для внутренних
пользователей. Как было отмечено ранее 2011 год стал стартовым для многих
преобразований, давших старт стабильной позитивной динамике,
дальнейшего роста объемов бизнеса, что требовало привлечения большого
количества молодых специалистов. Начиная с этого времени, в
подразделения розничного бизнеса было принято свыше 400 сотрудников,
порядка 100 из них прошли традиционную стажерскую программу. Особое
внимание уделялось развитию прямых каналов продаж. Была изменена
программа обучения новых сотрудников, в которой приняли участие в общей
сложности еще более 400 человек. Особое внимание у делялось развитию
сотрудников розничного сегмента – был реализован ряд специальных
проектов. Сотрудники региональных отделений регулярно принимают
участие в ежегодной аттестации персонала. После 2011 году запущен проект
по кадровому резерву для наиболее критичных позиций в подразделениях
розничного бизнеса. П араллельно с этим в кратчайший срок была успешно
реализована задача по оптимизации подразделений, ориентированных на
проектную работу и работу, связанную с организационным регулированием
и управлением продуктивностью. Суть данного проекта состояла в анализе
текущей деятельности данных подразделени й, которы е структурн о
находились в разных бизнес-сегментах и подчас дублировали функции друг
друга. В результате проведенного анализа были создан ы два стратегически
важных управления: управление по работе с проектами, портфелем и
потребностями и управление организационного регулирования,
эффективности бизнес-процессов и ресурсного планирования. Кроме того,
2011 год был также посвящен задаче снижения текучки кадров в тех
подразделениях банка (Информационный центр, Управление кредитования
физических лиц), в которых данный показатель был достаточно высоким по
сравнению с общебанковским. Управлением по работе с персоналом была
проведена масштабная работа по анализу основных причин увольнения
49!
!
сотрудников на основании данных из опросников и групповые занятия с
целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников. На основании
полученных данных совместно с руководителями бизнес-подразделений был
разработан комплекс мер, позволяющих снизить количество увольняющихся
сотрудников. Осу ществл енны е шаги повысили эффективность работы
данных подразделений и показали позитивную динамику[ 16].
2.3 Деятельность корпоративного центра обучения АО «Райфанзенбанк»
Закономерным итогом изучения человеческого капитала и знакомства
с деятельностью А О «Райффайзенбанка», нацеленного на устойчиво е
развитие, рост конкурентоспособности, является встреча этих двух элементов
на «территории», занимающейся формированием качественных показателей
используемого в корпорации человеческого капитала – корпоративного
учебного центра. В предыдущих параграфах неоднократно отмечалось, что
руководство компании рассматривает профессиональное обучение и
развитие персонала как одно из приоритетных направлений инвестирования.
Вариативность стратегий инвестирования достаточно широка – от
минимизации рисков до её оптимизации, вложений в развитие
индивидуальных или социальных элементов компетенций до вложений в
развитие специальных профессиональных компетенций.
Развитие представляет собой обучение работников навыкам,
позволяющим повысить эфф ективность трудовой деятельности. Конечная
цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным
количеством людей с навыками и способностями, необходим ыми для
достижения поставленных целей. Обучение требуется в трех основных
случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых,
когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают
новую работу. В-третьих, когда определяется, что у человека не хватает
определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
50!
!
Возможность развития и обучения: система наставничества; участие
в тренинговых программах; центр обучения и развития.
Процесс формирования внутрифирменного обучения начался
несколько лет назад. В 2010 году был реализован проект по проведению
системной оценки деятельности (СОД) со трудн иков розничного бизнеса во
всех региональных центрах. Проект стартовал в сентябре 2010 года, и
первым подразделением, прошедшим эту оценку, стал региональный центр
«Северо-Западный». В 2011 году к проекту присоединились остальные пять
РЦ, и были проведены две волны СОД. Существенно был расширен состав
участников процесса управления эффективностью. Установлены новые
приоритеты по качественным целям:
- качество обслуживания внутренних и внешних клиентов (проекты,
инициативы),
- планирование карьеры и развитие персонала,
- оптимизация процессов с использованием технологий,
- повышение качества и эффективности управления проектами.
Именно с этого времени банк внедрил программу и продолжает её
реализацию в сфере поддержки сотрудников в достижении высоких
результатов работы при помощи различных инструментов обучения и
развития. Возможность выбора формата обучения (очное или дистанционное,
внешнее или внутреннее) позволяет максимально гибко подходить к
эффективному выполн ению запросов. В течение последних лет одним из
основных приоритетов в развитии управленческих навыков и ком петенций
было продвижение програм м «Корпоративная модель компетенций» и
«Архитектура лидерства». В итоге модель интегрирована в большинство HR-
процессов банка, она стала базой для центров оценки и развития ключевых
руководителей, на ее основе разрабатываются индивидуальные планы
развития, проходит оценка руководителей различных уровней и
профилирование позиций с уникальным функционалом.
Основным достижением стал сформированный в декабре 2011 года
кадровый резерв региональной розницы. Кандидаты на ключевые
управленческие позиции прошли конкурсную оценочную процедуру, в
51!
!
результате был сформирован качественный банк преемников. Осенью 2011
года 4-х модульная программ а «Компас для новой реальности» Московской
Школы Управления «Сколково» была завершена для первой группы
участников и начата для второй. «Компас» - это 10-ти дневная модульная
программа для лидеров компании. Она формировала новое поколение топ-
менеджеров, которые, используют современные инструменты управления,
смотрят на бизнес-реальность по-новому.
При разработке новых внутренних тренингов в банке акцент также был
сделан на программ ы развития руководителей. Был предложен и новый
необычный формат обучения – бизнес-симуляция. Форм ат симуляции
сочетает пр актику и теорию упр авлен ия организацией, дает возмо жно сть
прогнозировать процесс развития компании на несколько лет вперед,
отслеживая динамику финансовых показателей и оценивая последствия того
или иного принятого решения. Список тренингов личной эффективности для
всех сотрудников также пополнился новыми программами. Отдельного
внимания заслуживает тренинг «Управление проектами». Программа
тренинга в полной мере учитывает задачи, которые решают проектные
команды. Тренинг позволяет участникам не только познакомиться со
стандартом управления проектами Project Management Institute, но и внедрить
новые практические инструменты проектной деятельности. Всего в
программе Центра обучения и развития разработано более 50 различных
внутренних тренингов и семинаров для всех сотрудников банка. Программы
проводятся и в региональных подразделениях банка, что дает равные
возможности в обучении и развитии для всех сотрудников.
2011 год был отмечен изменениями в программ е обучения менеджеров
по работе с клиентами сегмента «Премиум»: началось внедрение нового
«Финансового альбома», в основе которого лежит «портфельный» подход,
который позволит сделать финансовое планирование для клиентов более
комплексным и улучшить его качество.
Летом 2011 был запущен новый корпоративный проект «Мастерские».
Основные цели проекта: улучшение внутренней коммуникации среди коллег,
возможность пообщаться вне повседневной рабочей среды. В формате встреч
52!
!
«без галстуков» ведущие топ-менеджеры банка делились своими историями
успеха. В продолжение развития корпоративных творческих проектов
увидела свет первая «Бизнес-симул яция» - деловая игра «Бан ковский
рынок», более 100 новых и опытных сотрудников погрузились в нюансы
банковского бизнеса, коллеги из разных подразделений попробовали себя в
различных ролях и должностях, формируя в формате игры эфф ективную
стратегию разв ития своих вымышленны х банков. Особенного внимания
заслуживает проект «Райффайзен-Land», разработанный сотрудниками
регионального центра «Северо-Западный». Данная командообразующая
программа включает множество динамичных упражнений, направленных на
сплочение коллектива. Особенность программы – одна общая цель,
достижение которой осуществляется через проявление базовых компетенций.
Приведённый перечень программ, применяемых в деятельности
учебного центра, показывает, что одними из способов повышения
квалификации сотрудников принято считать тренинги и стажировки. В
компании придержи ваются той точки зрения, что сотрудник на трени нгах
получает лишь 10 % информации. Всё остальное он усваивает в процессе
работы. Но это не означает, что тренингов для сотрудников нет. Программа
обучения для всех сотрудников зависит от подразделения. Можно пройти
обучение на корпоративном портале, а также на очных и онлайн-тренингах.
В целом, по данным HR-специалистов, сотрудник «Райффайзенбанка» в
течение года месяц тратит на обучение.
Для руководителей есть отдельная образовательная программа из трёх
этапов:
- первый – для тех, кто только-только получи л в подчинение
сотрудников. На обучении они осваивают базовый функц ион ал
руководителя: как проводить встречи один на один, как ставить задачи,
контролировать их выполнение и мотивировать;
- второй модуль называется «вдохновляющее лидерство». Здесь
обучение строится на понимании того, что люди очень разные, в зависимости
от их типа их нужно по-разному мотивировать;
53!
!
- третий этап направлен на топ-руководителей. На нём обучают не
авторитарному управлению, а коллегиальному. М оло дые и перспектив ные
сотрудники имеют возможность стажироваться в каком-либо банке группы
«Райффайзен» за рубежом. Кандидаты на стажировку проходят жёсткий
отбор комиссией банка. Также банк устраивает ряд стажировок для
студентов. Программа Raiffeisen Evolve создавалась с у частием топ-
менеджеров Райффайзенбанка. В течение 1-2 лет человек проведет, решая
ответственные задачи, общаясь с опытным наставником и коллегами,
посещая тренинги и курсы, получая конкурентную заработную плату. Все
для того, чтобы вырасти как специалист и увеличить свои шансы занять
постоянную позицию в банке. В финансовой отчетности расходы на персонал
банки отражают в отчете о финансовых результатах, раздел № 8: «Расходы ,
связанные с обеспечением деятельности кредитной организации», подраздел
№1 «Расходы на содержание персонала». Так же в данном разделе можно
найти информацию о суммах денежных средств, которые кредитная
организация использует для переподготовки своих специалистов и
повышения квалификации сотрудников (балансовый счет № 48112) [36].
АО «Райффайзенбанк» объективно несет большие затраты на обучение
своих сотрудников. Представленный показатель среднесписочной
численности учитывает абсолютно всех сотрудников компании, игнорируя
их должности и зоны ответственности. Далеко не каждому сотруднику
необходимо прохождение тренингов или повыш ение квалификации. Из этого
можно сделать вывод, что расчетная сумма, которая выделяется на одного
сотрудника, существенна занижена.
Таблица 5
Расходы на переподготовку специалистов и повышение квалификации
сотрудников АО «Райффайзенбанк»
Название банка
АО «Райффайзенбанк»
Расходы на содержание персонала, тыс.
руб.
13 577 493
Среднесписочная численность
сотрудников
7 000
Подготовка и переподготовка кадров
4 093
Расходы на организацию обучения
2 394 405