14
приходит следующий и не маловажный этап под названием «e-learning». Начало
ему было положено в 1998 году, именно тогда в мире обучения начали
происходить фундаментальные изменения. Именно этот период характеризуется
стремлением всю информацию разместить в сети Интернет. Организация
старается свести к минимуму расходы, потраченные на обучение с привлечением
приглашенных преподавателей. В становлении этого периода появилась
современная система управления обучением (LMS), и много других новых
инструментов для быстрого дистанционного обучения при помощи сети
Интернет или существующих и поныне инструментов повышения квалификации,
на основе интернет - технологий.
Наступает середина 90-х годов, а вместе с этим приходит третий этап. Эра
развития «смешанных» форм обучения. Предприятия начали вновь
инвестировать в программы, рассчитанные на аудитории. В ходе развития
компании и предприятия все больше начинают вводить в свое обучение
концепции смешанных форм корпоративного обучения. Молодые сотрудники
ищут через поисковую строку ответы на самые разные проблемы, стоящие перед
ними, не имея желания и не видя смысла принимать участия в долгих,
«формальных» программах онлайн обучения. Особенно если они не несли в себе
характер развлечения. Согласно проведенному опросу компанией Basex, около
28 % от всего объема работы одного работника потеряно в процессе
многозадачности, т.е. при выполнении нескольких дел одновременно. Вполне
естественно, что этап смешанного и неформального обучения получил виток
развития, посредством доступа соц. сетей, так появился четвертый этап.
На четвертом этапе персонал получает доступ не только к формальному
обучению, огромному количеству имеющейся информации, но и доступ к
реальным людям, посредством сети Интернет. Складывая все три составляющих,
можно говорить о колоссальном изменении системы корпоративного обучения.
Если у персонала возникает вопрос, требующий уточнения, повышения навыков,
пробелы в теоретических аспектах и прочее, то перед ним открывается масса
15
возможностей и источников получения нужной информации. Это очное
посещения занятий, прохождение курсов онлайн, получение интересующей
информации посредством сети Интеренет, а можно и того проще обратиться за
помощью к другому человеку владеющим информацией (обмен опытом). Но для
специалистов корпоративного обучения стоит задача в упорядочении
поступающей информации, и проверке в том, что внедренные инвестиции
сконцентрированы в управлении талантами, а так, же в постройке высокого
уровня навыков. Такой скачок в развитии корпоративного обучения привел к
трудно решаемым задачам, поставленным перед специалистами корпоративного
обучения. Опросы показывают, что свыше 68% работников умственного труда, в
нынешних условиях говорят о слишком большом объеме поступающей
информации, что делает проблематичным обучение. Стоит согласиться, что
информация поступает не только в большом объеме, но и в разных форматах
обучения, а так же большинство информации имеет свойство устаревать. В связи
с этим, у персонала предприятия могут возникать вопросы, связанные с
уверенностью достоверна ли пришедшая информация, и найдут ли они то, что их
интересует. Смотря с этой точки зрения на обучение, все-таки можно сказать,
что до сих пор остается потребность в обучении «формального» формата, так как
только так можно получить полную и достоверную информацию. Наряду с этим,
перед профессионалами корпоративного обучения, стоит ряд новых задач:
создание целостной «среды обучения» (не путать с программой обучения),
которая соответствует новому этапу как формальной, так и неформальной
формы обучения. Перед специалистами стоит задача в разработке
организационной культуры корпоративного обучения, а так же в принятии
возникших навыков и ряда дисциплин, которые необходимы для освоения.
Если в прошлом столетии корпоративное образование в Германии было
выделено с множественного числа других видов обучения, то в США все эти
границы чуть видны. Начало корпоративному университету в США было
положено учреждением повышения квалификации Crotonville, открытое на
16
предприятии General Electric в 1955 году. Но массовое распространение в США
корпоративных университетов пришлось на 80-е годы двадцатого столетия. И к
рубежу столетий за рубежом уже насчитывалось свыше 1000 таких
университетов.
В Германии дела обстоят иначе. Потребность в открытии корпоративных
университетах, начала появляться в крупных корпорациях, где к квалификации
персонала предъявлялись особые требования нормативных документов, которым
не обучали в государственных образовательных учреждениях.
Первооткрывателем в направлении корпоративного университета стал
Гамбургский университет, открывшийся в 1961 году компанией Макдональдс.
Обучение базировалось на разного рода аспектах по ведению бизнеса персонала
ресторана, находящиеся по всему миру. Замысел высшего руководства
ресторана заключался в предоставлении качественного обслуживания
заключенного в единый стандарт, независимо от территориального
расположения ресторанов и социально-культурных ценностей стран. Так же
распространение университетов перешло и на другие крупные компании
Германии: Allianz, Bertelsmann, Deutsche Bank, Lufthansa, Merck, Siemens. Малые
компании этот поветрие не обошло, и открылось в компании Lotto Rheinland-
Pfalz.
В 90-е годы распространение корпоративных университетов пришлось на
Европу. Август 1998 года стал годом открытия университета в компании
DiamlcrChryslcr. По заявленным данным эксперта Р. Гринберга с 1988 по 1990
год увеличение корпоративных университетов произошло с 400 до 1600 шт.
В начале XXI века идет успешное развитие корпоративных университетов и за
пределами США. Популярность и высокая востребованность у руководства
предприятий, заключается в унифицированном стандарте обучения для всего
персонала предприятия. Было положено начало нового образовательного течения
под названием «дистанционное обучение» и «смешанное обучение», где
используются электронные технологии в учебных целях.
17
По проведенному опросу Corporate University Xchange, в 2000 году из-за
запуска проектов по онлайн обучению, количество занятий в аудиториях
снизилось с 80% до 50%.
Что касается вопросов по корпоративным университетам в России, то
начало им было положено в конце 90-х годов ХХ столетия. Основоположником и
инициатором с инновацией выступи крупные сетевые фирмы, перед которыми
стояла задача обучить большое количество персонала, с существующей текучкой
кадров и появления новых, территориально разбросанных филиалов.
Первопроходцем стала компания «Вымпелком» со своим корпоративным
университетом «Билайн» в недавнем 1999 году. По настоящее время сетка
корпоративных университетов увеличилась в объемах и имеется на таких
предприятиях как: «Ингосстрах», «Ростелеком», «Северсталь», «Сбербанк»,
«Альфа-Банк», «Норильский никель» и др. Проанализировав цепочку создания
корпоративных университетов можно заявить, что стоящая задача состоит в
развитии персонала, отвечающим стратегии и бизнес-процессам предприятия.
Необходимо преподавать и доносить ценности корпоративной культуры
предприятия, для обеспечения личностного и профессионального развития
персонала в трудовой жизни.
Основной причиной становления корпоративных университетов на
Западе, была жесткая конкуренция в условиях глобальной экономики. По
мнению бывшего, ректора НОУ «Корпоративный университет «Норильский
Никель» В.Ш. Каганова, эта причина в России не является главной. Например,
создание корпоративного центра в «ОКБ Сухого», основывалось на
необходимости закрепления молодого поколения специалистов на предприятии.
Российские компании, в большей части, стремятся к развитию непрерывного
обучения персонала, для занятия ниши лидера в определенной отрасли, с
помощью корпоративного обучения, как последний этап системы непрерывного
обучения персонала на предприятии. Еще немаловажной задачей перед
18
корпоративным университетом стоит создание и реализация образовательных
программ в корпоративной университете.
Корпоративная образовательная программа может разрабатываться как с
привлечением специалистов со стороны (ведущие университеты, отраслевые
вузы), так и консалтинга. В России примером программ, создаваемым
посредством сотрудничества, выступает предприятие «Нефтехим Татнефть»
совместно с Институтом нефтегазового бизнеса. Создание трех уровней
обучения, позволяет персоналу «скользить» по блокам обучения, когда требуется
возобновить знания, что делает этот процесс непрерывным.
Как описывалось ранее, корпоративный университет «Билайн» начал с
внедрения программы NBA в 2002 г. В этом же году, чуть позже по программе
«Навыки эффективного обслуживания клиентов» обучились свыше 800
сотрудников из 40 филиалов фирмы. В последние несколько лет, обучение
проходит при помощи технологий дистанционного и смешанного обучения. Так
же становится востребованным внедрение программ коучинга. В университете
«Билайн» реализуются так же программы по адаптации молодых руководителей
и программы по воспитанию лидеров, с целью воспитания у амбициозных
молодых сотрудников навыков руководителей, и готовность принять на себя
функции том-менеджеров, а так же формировать квалифицированный кадровый
резерв.
В интересе находятся и программы корпоративного университета
«Норильский никель», который был основан во второй половине 2006 года, и
имеет статус негосударственного образовательного университета. Причинами
возникновения и открытия послужила высокая потребность в системе
подготовки кадрового персонала, поиск новых форм преподавания, выведение
активов для самостоятельно существования университета, повышенные
требования к квалификации персонала, появление активов за рубежом. Обучение
в университете «Норильского Никеля» происходит посредством собственно
разработанных стандартов обучения, которые полностью отражают критерии к
19
профессии на данном предприятии. Данные требования не могут быть
предложены в массы и другие образовательные государственные учреждения.
Так как требования на рынке труда постоянно находятся в состоянии
изменчивости, так же быстро и формируются базовые знания и требования к
выпускникам ВУЗов и СУЗов. Стоит отметить, что для корпоративных
университетов проф. стандарты лежат в основе для разработки образовательных
стандартов, корпоративных программ, и модулей. И представляет собой
инструмент для развития системы проф. образования и потребностями
работодателя.
Все корпоративные университеты можно поделить на 3 составляющих:
•
эволюционный – развивающий образцы профессионального обучения,
уже имеющихся на рынке;
•
революционный – направленный на замену образцов обучения потерявших
актуальность на более совершенные модели;
•
опережающий – заключается в идеологии будущего для предприятия.
20
1.3 Организация и планирование процесса корпоративного обучения
Для успешного функционирования системы корпоративного обучения,
она может быть разделена на этапы: планирование процесса обучения,
организация процесса обучения, мотивация персонала и контроль процесса
обучения.
На этапе планирования должны быть реализованы следующие задачи:
• постановка целей;
• определение в потребности обучения;
• спланировать возможность освобождения персонала от работы на время
обучения;
• планирование по финансированию.
Этап организации процесса обучения заключает в себе:
•
разработка содержания и методов проведения обучения;
•
выбор штата преподавателей, бизнес-тренеров, коучеров и выбор
образовательных учреждений для проведения обучения;
•
разбивка персонала по группам, выпуск инструкций, положений и
приказов;
•
проведение бесперебойного обучения.
Третий этап – мотивация (несет в себе условный характер, т. к. является
одним из инструментов эффективного обучения):
•
разработка положений о мотивации:
Четвертый этап по организации корпоративного обучения является
самым продолжительным и большим, несет в себе большую ответственность:
•
контроль за качеством предоставляемых образовательных услуг нанятых
организаций;
•
контроль за эффективностью обучения персонала;
•
проведение опросов и получение обратной связи по отношению
преподаваемого материала сотрудникам и руководителям;
•
мониторинг затраченных средств на обучение.
21
Обобщенная схема планирования доп. образования представлена ниже (Рисунок
3):
Рисунок 3. Схема планирования доп. образования
22
Так как для обучения поставлена задача удовлетворить интересы
предприятия, то на начальном этапе нужно выяснить первостепенные интересы
предприятия, взаимодействующие с работой по проведению обучения персонала.
Интересы в основном должны отвечать вопросам: какова область деятельности
предприятия, рынок работы, ее поставщики и потребители, какие группы
персонала требуется обучать, поставленные сроки для обучения. Уточнив этот
ряд вопросов можно начать разрабатывать цели обучения. Цели корпоративного
обучения должны решать поставленные задачи:
- цели должны служить ориентиром при разработке состава обучающих
программ;
- постановка четких целей корпоративного обучения, позволит намного
точнее определить требования к обучающимся группам, а так же помогут
бизнес-тренеру понять, на какие именно приоритеты должны быть направлены
его усилия
Поставленные цели позволяют провести соответствие между возникшей
потребностью и разработанным содержанием обучения, и выбору метода
проведения обучения.
Как правило, при обучении персонала стоят следующие задачи:
- повысить уровень производительности и качества труда;
- сократить потери и излишки в деятельности обучения;
- доведение до слушателей профессиональных навыков и знаний, которые
будут отвечать требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего
дня;
- повысить уровень мотивации персонала;
- развитие взаимопонимания между подчиненным и руководителем;
- проинформировать о целях, политики, стратегии предприятия.
Изменчивость целей обучения очень высока и зависит от переменных
потребностей предприятия, квалификации персонала, финансовая составляющая
23
предприятия. Не маловажным фактором изменения выступает так же рыночное
положение в стране и других факторов. Главной ошибкой в корпоративном
обучении персонала является погоня за «модой» в образовательной среде, и
составление неверных программ, которые не имеют никакой связи с целями,
деятельностью предприятия. Такое обучение может выступать только в качестве
отвлечения персонала от основной текучей работы.
Перед планированием проведения обучения рекомендовано составить
профессиональные компетенции сотрудников. Причем всегда будут
востребованы 2 вопроса: кого учить и чему учить. Другими словами,
определение целевых групп и темы для обучения. Примерная разбивка по
целевым группам представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Целевые группы обучения
Для проведения анализа выбранного работника или целой группы
обучающихся, нужно ответить на поставленный преподавателем вопрос: смогут
ли они выполнить то, что в данный момент не выполняет, если ему будут
угрожать увольнением? Отрицательный ответ на этот вопрос дает понять, что