24
Во-вторых, нехватка кадров определенной квалификации на внешнем
рынке труда означает, что целесообразно использовать внутренний рынок
труда, который должен формироваться и подготавливаться самой
организацией.
В-третьих, если организация занимается развитием персонала, то она
может привлечь таких кандидатов, которые еще не обладают необходимой
квалификацией, но обладают личностным и интеллектуальным потенциалом,
желанием работать в данной компании.
В-четвертых, развитие персонала является важной составляющей
мотивационной политики компании, соответствующей ожиданиям
сотрудников и их личным карьерным планам. В-пятых, квалификация
персонала является важным активом, поскольку будущий успех компании
зависит не только от ее основного и оборотного капитала, но и от трудового
потенциала сотрудников. Во многих случаях можно восполнить нехватку
управленческого персонала за счет недостаточной мобильности менеджеров,
привлеченных из других компаний, путем развития собственного персонала.
Одним из наиболее эффективных инструментов управления развитием
персонала организации является Корпоративный университет. В зарубежных
источниках корпоративный университет определяется как структурное
подразделение компании, обеспечивающее обучение всех своих сотрудников
и являющееся одним из важных элементов разработки стратегии развития. В
этом его конкурентное отличие от учебного центра (или учебного центра),
выполняющего узкоспециализированные функции развития
профессиональных навыков для определенной группы сотрудников.
Корпоративное обучение необходимо в первую очередь тогда, когда
компания активно развивается: расширяется рынок, открываются
представительства, филиалы, магазины, салоны и, как следствие,
увеличивается количество сотрудников. В то же время компания уже накопила
успешный опыт в области менеджмента, работы с клиентом, который
обеспечил этот рост, и этот опыт необходимо передавать и поддерживать. Для
25
компаний, которые находятся в более стабильном положении по сравнению с
быстрорастущими компаниями, корпоративное обучение также не менее
важно. Корпоративное обучение позволяет создать активную среду внутри
компании, которая не только аккумулирует имеющиеся знания и навыки, но и
позволяет быстро осваивать новый опыт, укрепляя конкурентные
преимущества компании
21
.
Таким образом, корпоративный университет можно определить как
структурное подразделение организации, обеспечивающее эффективность
программ развития персонала, их внедрение в систему подготовки кадров,
способствующее реализации стратегического развития компании. Программы
корпоративного университета адаптированы к специфике и отраслевым
требованиям компании, а обучение проходит на примере самой компании. В
результате обученный персонал этой компании готов принимать эффективные
бизнес-решения. Соответственно, корпоративный университет является
ключевым компонентом процесса стратегического развития компании.
Как показывает практика, цели создания корпоративного университета
связаны с реорганизацией; адаптацией персонала в компании; удержанием
ценных кадров компании; сохранением и развитием корпоративной культуры;
повышением эффективности организации в целом.
22
Существуют варианты создания корпоративного университета-альянс
с традиционными учебными заведениями или специализированными
консалтинговыми фирмами, либо формирование самостоятельной структуры.
Сотрудничество между учебным заведением и компанией является
взаимовыгодным, так как ведет к обмену знаниями. Специалисты компании,
которые будут проводить курсы и передавать свои знания и опыт следующему
поколению, получат проверенную методику обучения. А учебное заведение, в
свою очередь, получает доступ к информации, накопленной компанией.
21
Карпенко Е.З. Обучение как средство развития человеческого капитала организации //
Вестник Академии. - 2016.-№ 3. - С. 89-93.
22
Внутрифирменнное обучение как технология развития кадрового потенциала
организации – URL: http://www.uhr.ru.
26
Преимуществом создания таких структур являются, как правило, меньшие
затраты, прикладной характер передаваемых знаний, учет специфики бизнеса
и традиций компании, недостаток - отсутствие технологий передачи знаний.
Корпоративный университет является основным элементом системы
развития персонала на корпоративном уровне и способствует реализации его
целей. Основными этапами системы развития персонала являются следующие.
1. Постановка целей компании и определение приоритетов. Большое
внимание уделяется вопросу бюджета на обучение, так как малый и средний
бизнес не может себе этого позволить.
2. Программа обучения включает 6 блоков:
- обязательное обучение;
- адаптация и обучение молодых специалистов;
- повышение квалификации специалистов;
- подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв;
-продажа образовательных услуг;
- самостоятельное обучение.
3. Контроль качества обучения и формирования базы знаний.
Примерный алгоритм развития персонала на основе концепции
корпоративного университета можно описать следующим образом. Главным
условием эффективности системы развития персонала организации является
ее взаимосвязь со стратегическими целями компании. Именно после
определения долгосрочных целей развития организации можно определить
приоритеты в обучении, которое направлено на формирование компетенций
персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На основе этой
информации формируются или корректируются стандарты кадровой политики
организации. Зачастую процессу определения приоритетов в обучении
персонала предшествует обзор результатов бизнес-оценки персонала:
сотрудники Службы управления персоналом сравнивают разработанные
кадровые стандарты и результаты оценки персонала, с тем чтобы выявить так
27
называемые «пробелы», которые призвана заполнить система развития
персонала организации
23
.
После определения приоритетных направлений в обучении,
формируется бюджет на обучение персонала компании.
4. Руководители включены в резерв. В данном разделе Работа с
кадровым резервом рассматривается только в части программы развития
персонала, не затрагивая анализа потребности в резерве, отбора кандидатов и
оценки эффективности работы.
5. Продажа образовательных услуг сторонним организациям. Это
направление деятельности корпоративного университета позволяет не только
компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых
сотрудников. Организуя обучение, компания имеет возможность увидеть
уровень профессиональной подготовки человека, его навыки и умения, и,
основываясь на результатах обучения, сделать предложение о приеме на
работу в компанию
24
.
6. Самостоятельное изучение. Это деятельность корпоративного
университета, которая дает сотрудникам компании возможность учиться в
более гибком режиме, в удобное для них время, и позволяет им
самостоятельно выбирать направление обучения. Электронное обучение,
дистанционное обучение и он-лайн обучение предоставляют широкие
возможности для повышения квалификации персонала компании в короткие
сроки и требуют финансовых затрат в основном только на стадии внедрения.
Многие российские компании уже внедрили системыэлектронного обучения
(«Русский алюминий», «Вымпелком», Вимм-Билль-Данн, Северсталь, РЖД),
что подтверждает их эффективность.
23
Костицин Н. А. Основные элементы системы корпоративного обучения– URL:
http://atriz.ru.
24
Гусарова, Е.Н. Технологии обучения взрослых. Семинары, тренинги для менеджеров,
руководителей, студентов, преподавателей гуманитарных специальностей. – М.:
АПКиППРО, 2016. – С. 83
28
Важнейшими процессами, составляющими неотъемлемую часть
деятельности корпоративного университета, являются контроль качества
обучения и формирование базы знаний
25
. Непрерывный контроль качества
обучения необходим не только для оценки эффективности инвестиций в
развитие персонала, но и для выявления проблем и несоответствий в процессе
обучения, с тем чтобы своевременно принимать решения, делающие обучение
персонала максимально эффективным.
Экономическая эффективность образования для индивида
определяется его успешностью, благополучием и карьерой.
Оказалось, что в современной России люди с высшим образованием
имеют существенно более высокие доходы: доходы людей с высшим
образованием в РФ в 1,3 раза выше среднего, а с незаконченным высшим
образованием – в 1,1 раза. Результаты исследования ВЦИОМ на практике
подтвердили реальную возможность повышения благосостояния личности
при реализации принципа «образование через жизнь» - заработки лиц,
проходящих профессиональную переподготовку, увеличиваются в среднем на
25% по сравнению с теми, кто ее не проходит
26
.
Одним из методов оценки результатов образовательной программы
может быть Модель Д. Кирпатрика.
Киркпатрик в 1959 году предложил концептуальный подход, выделив
четыре уровня оценки обучения, каждый из которых влияет на следующий за
ним. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более
трудным, но при этом он позволяет получить более ценную информацию.
Таблица 3
Модель Д. Кирпатрика
27
Уровень 1
Реакция
Какова реакция обучаемого на само
обучение?
Уровень 2
Обучение
Что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
25
Оганесян И. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – Мн.: Амалфея,
2016.- С.114
26
Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону:
Феникс, 2016. – С.191
27
Киркпатрик Д. Оценка программ обучения: четыре уровня. Практикум:
Учеб.пособие.2016 – С.98
29
Уровень 3
Поведение
Как сильно изменилось поведение
обучаемого после прохождения обучения? –
Речь идет о применении полученных
навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4
Результаты
Насколько увеличилась эффективность
компании благодаря прохождению
обучения?
Киркпатрик считал, что оценка результатов на более высоком уровне
шкалы успеха требует значительно больше усилий и ресурсов, чем на более
низком уровне, а это означает, что на первом уровне легче и дешевле
оценивать, чем на четвертом. Это самый важный аргумент (высказанный
лично Киркпатриком) в пользу оценки тренинга на первом уровне в 95%
случаев, и только в 5-10% для оценки его на четвертом уровне.
Модель Киркпатрика предполагает оценку обучения после его
завершения.
В 1991 году Джек Филлипс взял за основу модель Киркпатрика,
предоставил инструменты для каждого из четырех уровней и добавил пятый,
который вычисляет рентабельность инвестиций в обучение (Return of
Investment – ROI).
Проще говоря, какую прибыль компания получила от определенных
бизнес-результатов, полученных после обучения сотрудников.
Для ответа на эти вопросы изменения бизнес-показателей,
зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное
выражение и суммированы.
Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и
рассчитывается ROI: ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%
28
28
Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры
предприятия. - 2017. - № 10. – С.13–17.
30
Рисунок 2. - Оценка эффективности обучения
В то же время самое сложное-это изолировать эффект обучения от
других факторов, влияющих на бизнес. Эти методы оценки наиболее часто
используются при оценке эффективности осуществляемых программ.
Реализация представленного подхода к оценке эффективности
образовательных услуг с точки зрения интересов различных участников
позволяет создавать такие образовательные программы ДПО, которые
наилучшим образом соответствуют целевым установкам заказчиков и
потребителей образовательных услуг.
Итак, отечественные компании прибегают к созданию собственных
корпоративных университетов, поскольку российские средние специальные
учебные заведения и высшие учебные заведения в рамках существующей
системы образования не могут одновременно предоставлять знания и
практические навыки студентам. В свою очередь, потенциальные
работодатели-организации не очень охотно сотрудничают с
образовательными учреждениями, не понимая особенностей
образовательного процесса и требований, предъявляемых к образовательным
учреждениям.
Итак, в российских реалиях организации серьезно изменили среду, в
которой они работают. Многие компании имеют нестабильную
31
экономическую ситуацию на рынке в условиях высокой конкуренции. Однако,
опираясь на высококвалифицированный персонал, можно выжить в этих
условиях и адаптироваться к меняющимся условиям.
По результатам исследования теоретических аспектов корпоративного
обучения, проведенного и представленного в первой главе выпускной
квалификационной работы, были сформированы следующие выводы.
Человеческий капитал - это часть трудового потенциала субъекта
трудовых отношений, которая в процессе реализации способна приносить
доход. Для развития человеческого капитала организации необходимо
развитие персонала. Внутренняя профессиональная подготовка персонала
является неотъемлемой частью кадровой политики организации, которая, в
свою очередь, входит в систему управления знаниями, развития персонала и,
в целом, активной кадровой политики.
Крупные компании создают и развивают корпоративные университеты
и корпоративные учебные центры различных организационно-правовых форм,
реализующие профессиональные образовательные программы различных
уровней и направлений.
Корпоративный учебный центр является структурным
подразделением компании с тремя основными функциями. Главная и основная
задача-это обучение сотрудников всех уровней. Вторая функция-Управление
знаниями: общесистемная консолидация опыта сотрудников и его
распространение.
Целью корпоративного учебного центра является развитие
определенных профессиональных навыков и компетенций. Корпоративный
учебный центр обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в
создании команды топ-менеджеров, при этом он стратегически ориентирован
на развитие личности для эффективной работы подразделений, а в конечном
итоге и всей организации.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ КАЧЕСТВА
ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ПАО ‹‹СБЕРБАНК››
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ПАО
‹‹Сбербанк››
Объектом исследования в работе является «Сбербанк России» -
исторический преемник основанных указом императора Николая I (1841 год)
Сберегательных касс. Поначалу это было лишь два маленьких учреждения с
20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Со временем они разрослись
в сеть сберегательных касс, которые работали по всей стране и даже в трудные
времена помогали сохранить устойчивость российской экономики. В период
советской эпохи их преобразовали в систему Государственных трудовых
сберегательных касс. В настоящее время «Сбербанк России» представляет
собой современный универсальный банк, крупнейшую международную
группу, брэнд которой известен более чем в двадцать странах мира.
В 1991 году по решению Общего собрания акционеров был создан
«Акционерный коммерческий Сберегательный банка РСФСР», «Сбербанк
России» РСФСР».
С 2015 года согласно п. 1.2 Устава, полное фирменное наименование
Банка: Публичное акционерное общество «Сбербанк России» России».
Сокращенное фирменное наименование: ПАО «Сбербанк России»
29
.
Исследуемый в данной работе банк является не только крупнейшим в
России, но и одним из ведущих мировых финансовых институтов. Около трети
активов российского банковского сектора приходится на долю ПАО
«Сбербанк России». Он является главным кредитором для российской
экономики и занимает лидирующую позицию по привлечению вкладов.
29
Сбербанк России. Официальный сайт [Электронный Ресурс] Режим доступа:
http://www.sberbank.ru
33
Пятьдесят процентов уставного капитала плюс одна голосующая акция
принадлежат учредителю и основному акционеру - Центральному банку
Российской Федерации, оставшаяся часть - российским и международным
инвесторам.
ПАО «Сбербанк России» имеет обширную филиальную сеть по России,
включающую около 17 тысяч отделений и внутренних структурных
подразделений. Его услугами пользуются более 135 миллионов физических
лиц и более миллиона предприятий. Зарубежная сеть Банка охватывает 22
страны мира, в том числе Великобританию, США, страны СНГ, Центральной
и Восточной Европы, Турцию и состоит из дочерних банков, филиалов и
представительств.
Согласно Уставу, ПАО «Сбербанк России» может осуществлять ряд
банковских операций:
1. привлечение денежных средств физических и юридических лиц во
вклады (до востребования и на определенный срок);
2. размещение указанных выше привлеченных средств от своего
имени и за свой счет;
3. открытие и ведение банковских счетов физических и юридических
лиц;
4. переводы денежных средств по поручению физических и
юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским
счетам;
5. инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных
документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
6. куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной
формах;
7. привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
8. выдачу банковских гарантий;