14
реалистичности и адекватности восприятия карьеры, что в дальнейшем
позволит моделировать процесс карьерных ориентаций.
Однако перспективы карьерного роста способны привлечь не всех
наемных специалистов. Если некоторые могут представить себя в роли
карьериста, то другим вполне достаточно и нынешней должности, с
текущими задачами. Для каждого сотрудника следует подбирать
индивидуальные цели карьерного роста – предоставляя возможность
реализации своих личных амбиций, повышения социального статуса и пр.
Хотя всё же можно выделить ряд общих гендерных тенденций в
вопросах карьерного роста. В частности, для мужчин привлекательнее
построение карьеры по восходящему продвижению, добиваясь со временем
руководящей должности.
6
Этапы карьерного развития представляют собой взаимосвязь возраста,
как основного фактора восходящего развития личности, и определенных
достижений в трудовой деятельности. Традиционно выделяют пять основных
этапов карьеры, которые представлены в Приложении 1.
Данные этапы представляют собой обобщенную структуру, при
условии индивидуальности каждого сотрудника этапы могут менять
возрастную планку и содержание самого этапа карьеры.
Часто женщины изначально не планируют дойти к руководящим
должностям, а работают над совершенствованием и развитием не
управленческих, а профессиональных навыков. Однако это со временем
помогает им подниматься по карьерной лестнице.
Можно выделить два вида карьерного роста.
Вертикальный вид карьерного роста. Сотрудники двигаются вверх по
структурным ступеням иерархии (карьерная лестница). Яркий пример -
туристический бизнес: курьер, помощник менеджера, менеджер, старший
менеджер, директор.
6
Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. –
М, Инфа 2013. – 445с.
15
Горизонтальный вид карьерного роста – профессиональный рост
специалиста. Предполагает совершенствование мастерства, работу над
своими навыками и знаниями. Также получение уникальных,
специализированных умений, которые будут ценными для работы в
компании. При продвижении в таком случае будет происходить изменение
оклада, обязанностей сотрудника, с расширением функционала, однако
обычно положение в структуре остается прежним. Понятие карьерной
лестницы в этом случае не применимо.
Выделяют следующие причины, почему сотрудников не интересует
карьера.
7
1. Сотрудника и так все устраивает.
2. Хобби важнее работы. Многие люди рассматривают работу лишь в
качестве способа заработка, а всё свободное время и мысли концентрируют
на личном увлечении. Такое явление не страшно, если сотрудник
добросовестно работает.
3. Человек не на своем месте. Если человек не заинтересован в работе,
вряд ли будет стремиться к карьерному продвижению в вашей компании.
4. В компании не созданы условия для роста. Часто возникают
ситуации, когда после повышения своей квалификации сотрудник работает
над новыми обязанностями, однако остаются прежние условия труда, без
роста зарплаты. Постепенно сотрудники в такой компании начинают
работать по принципу «моя хата с краю».
Карьерный рост сотрудника (повышение в должности) всегда связаны с
расширением его круга задач и увеличением ответственности. Однако
многие менеджеры во время карьерных переходов не ощущают достаточной
поддержки со стороны компании. И если на западных предприятиях
налажена система, которая помогает руководителям осваивать новые
профессиональные уровни, то в России это пока редкость. Поэтому на
генерального директора компании ложится ответственность по созданию
7
Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации [Текст]/ Г. А. Шредер. – М.: Интерэксперт, 2013. – 160 с.
16
условий для профессионального роста менеджеров и оказанию им
необходимой поддержки во время карьерных переходов.
Основные преимущества, ради которых лидеры стремятся наверх, —
увеличение возможности принимать решения и влиять на события, а также
уважение и деньги. Однако, переходя на новый должностной уровень,
человек сталкивается с рядом проблем, которые ему бывает сложно решить
самостоятельно.
8
Во-первых, необходимо менять образ мышления. Новый образ
мышления — залог успеха в развитии управленческой карьеры. Когда перед
менеджером открываются перспективы, он должен обратить внимание на
новые стороны работы, начать иначе распоряжаться временем, пересмотреть
приоритеты.
Во-вторых, необходимо выстраивать новые коммуникации. После
перехода на новый уровень управления менеджер должен больше внимания
уделять общению и выстраиванию командных взаимодействий.
В-третьих, необходимо делегировать полномочия. Это остается одной
из самых сложных проблем для растущего менеджера. Причем чем успешнее
менеджер решал задачи сам, тем сложнее ему после повышения доверить эту
работу подчиненным.
В-четвертых, необходимо противостоять политическим играм
(соперничеству, борьбе за влияние, близость к руководству и т. п.).
Карьерный переход увеличивает степень влияния и контроля. В связи с этим
приходится уделять больше внимания отношениям. Менеджеры отмечают,
что чем выше их уровень, тем больше деструктивных натисков им
приходится выдерживать.
В-пятых, необходимо работать в условиях неопределенности.
Менеджеры стремятся к росту, однако оценивают карьерный скачок как
стресс (по степени напряженности — второй после развода). По мере
8
Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие). [Текст]А.А.
Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, - Минск.: Технопринт, 2014
17
продвижения по карьерной лестнице давление задач и ответственности на
лидера увеличивается.
Карьерный рост влечет за собой множество изменений в
мировоззрении человека. Коллеги вдруг становятся подчиненными,
принятые решения — крайне важными, мнение — весомым.
На этапе перехода на новый должностной уровень сотруднику нужно,
во-первых, перестать быть «менеджером среднего звена» и превратиться в
«руководителя». Это означает, что он должен быть готов отвечать не только
за принятые решения, но и за своих подчиненных. Во-вторых, ему надо
осознать новую меру ответственности перед компанией и коллективом. В-
третьих — научиться грамотно управлять подчиненными: строить работу
так, чтобы даже в его отсутствие вверенное ему подразделение работало
слаженно и эффективно.
9
Расширяя круг полномочий руководителя, выводя его на новый
уровень работы, генеральный директор должен поддержать желание
растущего менеджера работать в новой должности. Наиболее
вдохновляющие факторы в период карьерного перехода — возможность
принимать значимые для компании (или больших подразделений) решения,
влиять на ситуацию, а также пользоваться уважением коллег. Другими
словами, топ-менеджеров на подвиги вдохновляет слава.
Чтобы работа с лидерским потенциалом в компании стала системной,
начните с простых шагов:
Необходимо понять, какие категории специалистов в компании
стремительно перемещаются по служебной лестнице (например, менеджеры
по продажам или проектные менеджеры). Поручите службе персонала
обозначить содержание работы этих специалистов на каждой должности,
зафиксировать требуемые от них навыки.
Существенная доля поддержки со стороны генерального директора
должна состоять в обучении менеджеров умению расставаться с прежними
9
Майорова Б. Адаптация персонала. Тренинг на выживание[Текст]// Управление персоналом. – 2013. - №18
18
обязанностями. Поручите службе персонала разработать систему задач,
которые должны решать работники на разных ступенях иерархии. В период
карьерного роста любой менеджер должен иметь возможность
проанализировать свои текущие обязанности и поговорить с руководителями
того уровня, на который переходит.
В зависимости от специфики предприятия и предварительных оценок
компетенций сотрудников, специалисты, занимающиеся управлением
персонала, могут использовать один из четырех основных способов
планировать карьерный рост каждого из них. Типы построения карьеры в
этом случае можно охарактеризовать, как: «Трамплин»; «Лестница»;
«Спираль»; «Перекресток».
10
Рассмотрим способы планирования карьеры.
1. Планирование карьеры по способу «Трамплин»
Этот способ планирования карьеры предполагает постепенное
достижение сотрудником самой высшей должности, на которую он может
рассчитывать с учетом его профессиональных и личных качеств, а также
способности к обучению. Заняв эту должность, он может оставаться в данной
должности довольно долгое время, после чего следует «прыжок с
трамплина» - увольнение в связи с уходом на пенсию.
2. Развитие карьеры способом «Лестница»
При планировании карьеры этим способом рост сотрудника является
непрерывным, его повышение происходит регулярно, на каждой должности
он не «задерживается» более пяти лет. Этого времени вполне достаточно,
чтобы должность была стимулом для саморазвития, и чтобы сотрудник не
потерял интереса к своей работе. Когда его квалификация повысится и он
приобретет новый производственный опыт, проявит себя готовым к
дальнейшему росту карьеры – он поднимается на следующую ступеньку
лестницы профессионального роста.
10
С места в карьеру, или как помочь новичкам стать эффективными / Сообщество HR-Профессионалов
[Электронный ресурс] - www.hr-portal.ru
19
Условием такого подъема является приобретение новых компетенций и
навыков, развитие тех, которые были признаны недостаточными при
предыдущих оценках. Подъем на самую верхнюю ступеньку при правильном
планировании должен совпасть с достижением сотрудником своего
потенциального максимума развития.
3. Планирование и развитие персонала по способу «Спираль»
Этот способ планирования предполагает непродолжительные этапы
горизонтального развития сотрудника с периодическим его повышением на
новую, более высокую должность.
4. Планирование карьеры сотрудника способом «Перекресток»
Основанием для карьерного продвижения сотрудников по этой модели
роста и развития является периодическая аттестация и оценка имеющихся
навыков и компетенций. Служба по персоналу постоянно проводит такие
оценки и отслеживает их результаты. Анализ того, как происходит развитие,
как сотрудник приобретает новые компетенции и улучшает имеющиеся,
становится основанием для повышения или ротации работника.
Большинство российских топов (более двух третей или 68 процентов)
хотя бы однажды на протяжении своего карьерного пути меняли профессию
или сферу деятельности. Исследование профессионального развития
отечественных управленцев провела хедхантинговая компания «Агентство
Контакт». Предлагаем вашему вниманию инфографику, в которой наглядно
представлен карьерный путь топ-менеджера в России (Приложение 2).
11
Инфографика – это наглядный способ подачи информации о HR-сфере,
менеджменте, рынке труда, трудовом законодательстве в числах, графиках,
схемах.
Среди управленцев отечественных компаний преобладают мужчины
(почти 92 процента). Большинство в возрасте от 41 до 50 лет. Почти треть (28
процентов) заняты в производственной сфере, практически каждый пятый
11
Красова Е.. Успешная адаптация: свой среди своих[Текст] // Справочник по управлению персоналом. -
2014. - №2.
20
(19,75 процента) – в недвижимости и строительстве. В опросе «Агентства
Контакт» также преобладают представители отрасли маркетинг, реклама, PR,
консалтинг (13,58 процента), розничные сети и электронная торговля (12,35
процента). Более трети респондентов занимают руководящие позиции в
небольших компаниях (37 процентов работают в организациях с штатом
персонала до 100 человек). В предприятиях среднего размера (200-600
сотрудников) трудятся около трети опрошенных управленцев (30,9
процентов). В крупных компаниях (численность штата – 600-1000 человек)
работают 17,3 процента топов, в особо крупных (более 1000 человек в штате)
– 14,8 процента.
12
Лишь у трех человек из ста (2,7 процента) в сфере высшего
менеджмента средне-специальное образование. Большинство российских
топов закончили вуз (56,2 процента), зачастую и не один (у 43,8 процентов
управленцев два и более высших образований). Степень MBA имеют треть
топ-менеджеров отечественных компаний (34,2 процента).
Интересно проследить, как именно российские топ-менеджеры делают
переходы из одной отрасли в другую (или какую профессию предпочитают
на протяжении карьерного пути). Если собрать комментарии участников
опроса, получится такой лист «переходов»: Из радиотехнической сферы в IT;
Из юриста в HR; Из финансовой отрасли в техническую; Из IT в высший
менеджмент; Из отрасли металлообработки в логистику; Из юридической
сферы в управление в недвижимости.
Таким образом, в процессе жизни практически каждый человек
проходит определенные этапы карьерного развития, продвижения по
карьерной лестнице. Достижение нового этапа является мотивацией для
дальнейшего продвижения, в случае «застревания» на одном из этапов,
мотивация к дальнейшему развитию и росту значительно угасает. Поэтому на
12
Володина Н. Оценка эффективности процесса адаптации[Текст]//Справочник по управлению персоналом,
2014, №5. Стр.58
21
современном этапе уделяется большое внимание работе с персоналом, во
избежание неудачного перехода на новый этап карьеры.
1.2. Управление карьерой, как направление кадровой работы в
организации
Молодой специалист, делающий свои первые шаги на новой работе,
вряд ли готов сразу же занять более ответственную и требующую
определенного делового опыта должность.
Задача работодателя – обеспечить возможность полноценной
подготовки кадров, необходимых компании, и очертить перед сотрудниками
перспективы карьерного роста.
13
Принимая на работу нового сотрудника, работодатель должен ясно
представлять себе примерную схему дальнейшей реализации его потенциала.
Разумеется, ответственность за планирование и выстраивание собственной
карьеры во многом лежит на самом работнике, но роль работодателя не
менее важна. Именно от него зависит направление, темп и другие
характеристики процесса профессионального развития каждого специалиста.
Сотрудник, устраиваясь на новое место работы, должен знать, каким
требованиям он должен соответствовать для динамичного продвижения по
служебной лестнице, а также понимать, какие возможности для карьерного
роста открываются перед ним в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Грамотно спланированное и реализованное управление карьерой
персонала позволяет работодателю успешно решать важные стратегические
задачи:
- повышать профессиональное мастерство и квалификационный
уровень работников, следовательно, и качественный уровень результатов их
труда;
13
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах[Текст]: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект,
2015. - 96 c.
22
- формировать и пополнять кадровый потенциал компании;
мотивировать сотрудников перспективами карьерного роста, тем самым
повышая эффективность их работы;
- формировать у персонала современное экономическое мышление и
умение работать в команде.
Управление деловой карьерой персонала – одно из основных
направлений кадровой работы, подразумевающее сопоставление
профессиональных кондиций и целей работников с требованиями, стратегией
развития и задачами организации. На основании полученных результатов
создается программа должностного и квалификационного роста
специалистов, определяются основные этапы их продвижения по службе.
Формируется список мероприятий, направленных на реализацию стратегии
развития персонала.
Направление развития карьеры каждого сотрудника может быть:
вертикальным – работник продвигается вверх по служебной лестнице,
занимая все более ответственные должности; горизонтальным – работник
продвигается внутри организации, например, поочередно занимая должность
одного и того же уровня в различных структурных подразделениях
компании; центростремительным – работник все глубже включается в
процессы принятия решений, продвигаясь к «ядру» организации.
14
Обязанности по планированию карьеры персонала обычно
распределяются между линейными руководителями, HR-менеджерами и
самими работниками. Каждый работник сам занимается реализацией своего
профессионального роста и оценкой перспектив, в то время как задача
менеджера по персоналу заключается в оценке потенциала сотрудника при
приеме на работу.
Обязанности по дополнительной подготовке, продвижению,
распределению и отбору в резерв работников также в большинстве случаев
14
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: [Текст] Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.:
ЮНИТИ, 2014. - 239 c
23
возлагаются на HR-менеджера, в то время как линейный (непосредственный)
руководитель вносит предложения по росту и стимулированию сотрудников
своего подразделения, оценивает уровень мотивированности и результаты
труда, занимается организацией профессионального развития персонала. На
скорость и направление продвижения работника по службе влияют как его
личные качества (квалификация, образование, мотивация, отношение к
работе). Так и объективные условия – высшая возможная точка карьеры,
доступная в рамках конкретной организации, длина карьеры, показатели
потенциальной мобильности и уровня позиции.
15
Социальная структура учреждений усложнена в силу значительной
разницы в образовании, квалификации, практическом опыте и стаже работы
специалистов. Сложная социальная структура в сочетании с высокой
интенсивностью и взаимозависимостью труда обуславливает повышенную
конфликтность в коллективе. Невозможность или сложность исправления
последствий профессиональных ошибок значительно повышает уровень
стресса, испытываемого работниками.
Все эти нюансы следует принимать во внимание менеджерам,
осуществляющим управление персоналом.
Даже работнику с высоким личностным и деловым потенциалом не
всегда бывает просто найти свое место и добиться успеха на карьерном
поприще в условиях нестабильной обстановки в сфере недвижимости.
Управление персоналом не должно сводиться исключительно к
выявлению и удовлетворению потребностей организации:
-развитие и целесообразное использование способностей каждого
сотрудника не менее важны.
К сожалению, рациональному распоряжению кадрами часто мешают
сугубо организационные ошибки, допускаемые линейными менеджерами и
специалистами по работе с персоналом:
15
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). -
[Текст] - М.: Дело, 2014